Эффективность организационных изменений

Содержание

Введение

1 Организационные изменения

1.1 Понятие организационных изменений

1.2 Типы организационных изменений

1.3 Стадии изменений. Принципы управления изменениями

2 Эффективность организационных изменений

2.1 Понятие эффективности. Эффективность изменений в компании

2.2 Тенденции интеграции бизнеса

2.3 Интеграция науки с производством

3 Эффективность реструктуризации компании а примере ОАО «АВТОВАЗ»

3.1 История создания ОАО «АВТОВАЗ»

3.2 Общая информация о компании «АВТОВАЗ»

3.3 Реструктуризация компании ОАО «АВТОВАЗ» и ее эффективность на начальном этапе осуществления

Заключение

Библиографический список

Введение

На протяжении веков человек стремился выжить в условиях постоянных изменений, приспосабливаясь к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды - как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии - будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности - должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены - вопрос, касающийся всех предприятий и организаций. В этом состоит актуальность данной темы.

Несомненно, в современном ритме жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением, как новой возможностью и, возможно, как угрозой.

Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего.

Как писал в 1992 году экономист Даусон «организации никогда не бывают статичными: в них всегда что-то меняется. К примеру, в организацию приходят новые люди или уходят старые, вводятся новые административные процедуры, на сцене появляется новый клиент».

Эта фраза как нельзя лучше отражает суть работы, в которой рассмотрены изменения, происходящие в организации постоянно на всем пути ее существования.

Условно работу можно разделить на две части:

· теоретическую, в которой рассмотрены основные моменты организационных изменений (понятие, сущность, методы, типы…);

· практическую, в которой рассмотрена конкретная организация и происходящие в ней изменения..

Цель работы: изучение эффективности организационных изменений, происходящих в организации.

Задачи:

1. Изучить теоретические основы организационных изменений, их эффективности;

2. Рассмотреть тему работы на примере конкретной организации;

3. Сделать выводы.

При написании работы использовались монографии, учебная литература, специализированные журналы, электронный ресурс.

1. Организационные изменения

1.1 Понятие организационных изменений

Изменения в сложных социальных системах - крайне непростая задача, которую, тем не менее, человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей, - начиная с древнего государства Ур до средневековой Японии вплоть до эпохи Мейдзи, - выиграли историческое соревнование все же цивилизации, которые обучались меняться быстрее других. Известное проклятие древних китайцев: «Чтобы ты жил в эпоху перемен!» - в наше время сменила иная ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков. Но та же история, от античности до современности, полна примеров неудавшихся реформ. Живые события, связанные с бесконечными попытками реформы армии или экономики в России, вызвавшая волну социальных взрывов недавняя история с монетизацией льгот и ей подобные - очевидные картины того, что происходит, когда признаваемые необходимыми цели реализуются ненадлежащим образом [7, с. 119].

Постоянные изменения - одна из основных характеристик современных компаний. Использование новых возможностей и разрешение возникших проблем вызывают необходимость реструктурирования, реорганизации, разукрупнения компаний или их слияния, внедрения международных стандартов корпоративного управления, построения систем поддержки стратегического управления и других изменений подобного рода. Поэтому разработка теоретических основ и концепции организационных изменений стала насущной задачей. Они должны охватить все планируемые, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия [12, с. 27].

Изменения - это организационный процесс, основанный на сознательной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью [19].

Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации.

Нельзя не видеть, что перемены в организациях происходят постоянно, однако для достижения определенных практических целей организационная система претерпевает существенные плановые изменения. Они касаются взаимоотношений, технологии или трансформации процессов, структуры или дизайна координационных механизмов, кадровых и должностных позиций, культуры, всех аспектов организаций. Силы, влияющие на этот процесс, существуют везде - как внутри самой организации, так и в окружающей среде. Изменения в любой части организации, как правило, оказывают влияние на организацию в целом [12, с. 27].

К организационным изменениям относятся изменения:

Ш в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

Ш в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

Ш в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

Ш в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

Ш в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

Ш в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

Ш в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

Ш престиж организации в деловых кругах и в обществе. [19]

Изменения, происходящие в организации, имеют различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.

Структурные изменения предполагают изменение всей системы управления, изменения в иерархии организации, декомпозиции объекта управления так, что на каждом уровне иерархии должен иметься свой объем «властного ресурса» и связанной с ним ответственности.

Методы, с помощью которых осуществляются изменения, могут быть:

· технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия);

· организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм…);

· пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ, убеждение, разъяснение);

· экономическими (материальное стимулирование);

· административными (принуждение, угроза наказания).

Направленность процесса изменения и методы их осуществления должны быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью организации и системой управления ею.

1.2 Типы организационных изменений

Не все перемены начинаются и продолжаются с одинаковой скоростью. Изменение может быть проведено медленно и с осторожностью или быстро и радикально. Они могут возникать не только на формально запланированной основе, но и вызываться незапланированными и непредвиденными процессами [13, с. 8].

Предприятие должно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют:

· экономические - глобализация рынка или его региональная дифференциация;

· технологические - быстрое распространение новых технологий;

· политико-правовые - изменения в законодательстве;

· социально-культурные - демографические сдвиги, изменения в системе ценностей;

· физико-экологические - климатические условия, нагрузка на экосистему.

Плановые организационные изменения являются преднамеренными и осуществляются людьми внутри организации (либо специально приглашенными для этой цели). В сущности, они представляют собой инновации, хотя термин этот чаще используется для обозначения изменений в технологии (процесс инноваций) и новой продукции (продукт инноваций). Поэтому-то и не следует проводить дифференциацию между изменением и инновацией. Достаточно четко обозначать тип изменений, например, структурные изменения, процесс инновации, разработка новой продукции и т.д. [12, с. 27]

Плановое приростное изменение является эволюционным. Например, организация решает ввести новую систему управления персоналом, охватывающую много сторон организационной жизни. Речь идет о найме рабочей силы, обучении, оценке работы, вознаграждении, продвижении по службе, доходах. Изменение всех этих компонентов одновременно может серьезно повредить организации. Плановое приростное изменение предполагает последовательные перемены по каждому компоненту.

Ценность подобного подхода в том, что нормальный ход производства не будет заметно нарушен и организация сможет оценить функционирование новой системы в условиях определенного пространства.

Радикальные изменения - это те, которые возникают из-за серьезных изменений в стратегии и иногда влекут разрушение основ бизнеса. Они требуют изменений в структуре, в персонале и в организационных процессах. Исследователи считают, что организации часто проходят через длительные периоды стабильности, а затем сталкиваются с коротким периодом фундаментальных трансформаций в индустрии, которые требуют от организации радикальных перемен. Руководители и консультанты полагают, что даже приростные изменения часто имеют цепную реакцию. Нередко случается, что едва различимые колебания в одной области вызывают неизбежные изменения в другой. В стратегиях изменений часто недооцениваются влияние и масштаб перемен ан организацию. То, что начинается как незначительная настройка или корректировка, заканчивается чем-то близким к радикальным изменениям.

Незапланированное изменение происходит из-за того, что стратегия и практика деятельности организации проявляется как постоянный поток действий и решений. Организация представляет собой динамичный и меняющийся организм. Окружение, в котором она находится, также постоянно меняется. Можно предположить, что нередко изменения в организации происходят даже независимо от инициативы руководства.

Возможно, самым большим вызовом, с которым сталкивается организация сегодняшнего дня, является необходимость выявления соответствующих областей для изменения, подготовки этих изменений и их поддержания в различных аспектах деятельности организации.

Расширенная концепция организационных перемен включает как структурный, так и кадровый аспекты. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью коррекций в организационном регулировании создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении мероприятий по повышению квалификации сотрудников и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изменений. Экономическая и социальная эффективность опирается на комбинацию обоих подходов [13, с. 9].

Цели и стратегии. Многие типы плановых организационных изменений влекут за собой модификацию организационных целей и стратегий. Некоторые из них, вызванные локальными проблемами или условиями, могут исходить от нижних уровней организации и отвечать целям местных отделов или рабочих групп.

Обычно смена целей и стратегии является только начальной точкой изменения других аспектов организации. Если целью является новый продукт, то это требует исследований и разработок, нового производства и возможно нового персонала и структур. Постоянное улучшение финансовой работы ведет, например, к росту эффективности (снижению потерь, повышению производительности), сокращению накладных расходов и т.д. Улучшение качества может привести к изменениям практически во всех сферах организации - от навыков и обучения персонала до культуры организации. Большая часть крупных плановых организационных перемен начинается с новых или видоизмененных целей и стратегии, которые в последующем влекут за собой дальнейшие организационные перемены.

К целевой ориентации осуществляемых организационных перемен имеют отношение появившиеся в последние годы теория Е и теория О, авторами которых являются М. Бир и Н. Нориа из Гарвардской школы бизнеса. Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации [13, с.10].

Люди. Одной из наиболее глубоких форм изменений является разукрупнение. Хотя и существуют типичные процессы разукрупнения (ликвидация бюрократических уровней, слияние департаментов и т.д.), однако часто встречающимся их проявлением является сокращение штатов. Руководство должно принять правила и стратегию, по которым будут определяться конкретные люди, покидающие организацию, а также процедуры их увольнения. Нарушения законодательства в этой сфере и опрометчивое увольнение обходятся организации весьма дорого. Важнейшие навыки и квалификации могут быть потеряны. В некоторых случаях фирмы, проводившие сокращения, осознают, что уволены были не те сотрудники, и приходится прибегать к сложному процессу их возврата.

То, как организация расстается с увольняемыми рабочими, может иметь глубокое воздействие не только на потерявших работу, но и на сотрудников, остающихся на своих должностях. Ключом к успешному сокращению является то, что сотрудники должны быть осведомлены о возможном уменьшении числа рабочих мест. Должна быть создана открытая и справедливая система ликвидации рабочих мест, оказания содействия увольняемым сотрудникам в поиске новой работы, позволяющей сохранять самоуважение и достоинство и, используя культурные корпоративные традиции, влиять на чувства и отношения остающихся сотрудников. Создание атмосферы поддержки среди работающих может быть важным шагом на пути смягчения трудного процесса увольнения.

Возможны также некоторые другие изменения, которые могут происходить в сфере человеческих отношений в организации. Компания может нанимать новых сотрудников со специфическими профессиональными навыками или опытом работы. Например, если усиливать акцент на международной деятельности, многие организации ведут поиски потенциальных сотрудников среди людей, владеющих свободно несколькими языками и знакомыми с культурами других народов. Концентрация внимания на компьютеризации и автоматизации заставила многие организации искать сотрудников с высоким уровнем образования и со специфическим знанием компьютера. Однако набор новых сотрудников не является единственным путем приобретения тех или иных специалистов. Многие фирмы используют интенсивное и постоянное обучение без отрыва от производства, чтобы навыки и знания сотрудников всегда соответствовали текущему моменту.

Продукция и услуги. Переход к разработке новой продукции или оказанию дополнительных услуг может позволить компании выйти к новым рыночным нишам. «Финансовое здоровье» многих крупных компаний базируется на их способности разрабатывать новую продукцию с опережением других конкурентов.

Большая часть фармацевтической промышленности, индустрии компьютеров и компьютерных программ, электронного потребительского оборудования движима инновациями в продукции и в области услуг. Относительное преимущество создателей компьютеров может быть результатом появления процессоров с большим объемом памяти и высокой скоростью обработки информации, лучшим обслуживанием клиентов или нового технического поворота. Однако важно признать, что конечный успех продукта и инноваций в услугах часто бывает довольно низким. Известно, что только треть инноваций в продукции достигают рынка, более половины из них появляются на рынке через пять и более лет. Только небольшая часть новой продукции становится финансово эффективной. В то время как отдельные отрасли производства зависят от жизнеспособности новой продукции, рейтинг успеха по отраслям все еще довольно низок.

В принципе не существует полной гарантии успеха инновационных продуктов или услуг, но отдельные обследования обнаруживают некоторые характерные рекомендации, использование которых способно повысить возможности успеха. Работу рекомендуется вести с соблюдением следующих основных условий:

· близкое взаимодействие с потенциальными потребителями и определение их требований;

· продукция и услуги согласовываются со стратегией и профессиональными ресурсами организации;

· необходимость креативности, использования научного подхода и технологического опыта для разработки и производства продукта или услуги;

· предпринимательские навыки для продажи инноваций в организации и их маркетинга вне компании;

· соответствующие организационные структуры для развития производства и маркетинга инноваций;

· руководитель проекта обязан контролировать и координировать разработки, производство и маркетинг;

· менеджер должен представлять новизну продукта или услуги и быть способным защищать эту продукцию перед высшим руководством.

Технологии. Изменение технологий представляет собой важнейшее условие для повышения производительности и гибкости производства, его конкурентоспособности. Большая часть передовых производственных технологий требует использования компьютеров и современных коммуникационных средств. Все чаще приходится сталкиваться с технологиями, охватывающими производство, работающее с помощью компьютеров, компьютерный дизайн, планирование требуемых материалов, гибкие производственные системы и элементы, роботы и цифровой контроль, автоматическую подачу материалов и компьютерно-интегрированное производство.

Использование информационных технологий будет наиболее эффективно, если сопровождается организационными преобразованиями: разработка новых стратегий, бизнес-процессов и практики, формирование современных организационных структур. Популярными стали более плоские структуры управления, вовлечение всего персонала в осуществление различных разработок и процессы управления, повышение степени ответственности каждого занятого и сближение руководства с исполнителями.

Применение продвинутых технологий положительно связано с организационными переменами. Компания, которая использует внутреннюю коммуникационную сеть и затем модифицирует организационную структуру, эффективнее применяет информационные технологии, лучше адаптируется к потребностям рынка.

Технологические изменения непосредственно связаны с процессом производства в организации - с тем, насколько успешно она выполняет свою работу. Их цель заключается в повышении эффективности производства товаров и услуг. Технологические изменения осуществляются, как правило, снизу вверх. Подход «снизу вверх» означает, что технологические идеи, как правило, генерируются на низших уровнях организации и подаются на рассмотрение высшему руководству. Содействие менеджмента поступающим снизу предложениям может заключаться в создании креативных отделов.

Технологические изменения, такие, как компьютеризация или роботизация, не требуют специфической технологии, но опираются на рациональное использование персонала или распределение заданий между сотрудниками. Одним из подходов, получивших широкое применение в производстве и предоставлении услуг, является создание межфункциональных бригад.

Преимуществом межфункциональных бригад является лучшая интеграция и координация работы, более высокая гибкость. В таких коллективах рабочие с разнообразными квалификациями, знанием и перспективами находятся в более тесном контакте и легче могут обмениваться идеями или обсуждать проблемы. Члены межфункциональных бригад могут обучаться различным квалификациям в дополнение к тем, с которыми они пришли в команду. Это придает гибкость всей организации работы. И в итоге межфункциональные бригады, наиболее вероятно, будут более ясно видеть перспективы своего труда, поскольку команда вовлечена в процесс целиком.

Благодаря этому компания может производить продукцию наиболее эффективно и лучшего качества. Рабочих мотивируют выполнять широкий диапазон работ и идентифицировать себя с конечным продуктом. Межфункциональные бригады дают возможность рабочим легко общаться друг с другом, от них требуются хорошие коммуникативные способности.

Межфункциональные бригады хороши не только в сфере производства. Многие фирмы сферы услуг - от банков до страховых компаний и учреждений здравоохранения - приняли подход к созданию межфункциональных бригад как способ улучшения качества работы. Как любая другая управленческая практика, применение межфункциональных бригад не является ответом на все возникающие организационные проблемы. Для того чтобы эти бригады работали слаженно, необходимо обучать персонал и привлекать сотрудников, обладающих коммуникативными навыками, умеющих договариваться и решать конфликтные ситуации. Поскольку сотрудники работают в тесном общении и властные структуры обычно децентрализованы по бригадам, есть опасность потенциальных конфликтов и несогласий. Кроме того, есть некоторые задачи, где эффективность и опыт, накопленные при старом способе работы, перевешивают бригадные преимущества. И, наконец, использование бригад должно вписываться в культуру организации.

При любых изменениях в технологии важно помнить, что технология должна согласовываться с другими аспектами организации. Например, внедрение передовой технологии может потребовать дополнительного обучения персонала и вложений капитала в компьютерные системы. Кроме того, должна последовать коррекция в организационном дизайне, структуре и культуре [13, с. 9-13].

1.3 Стадии изменений. Принципы управления изменениями

Эффективность управления изменениями значительно повышается в случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий 3 стадии:

1. «Размораживание». Предполагает отказ от устаревших концепций и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. Следует довести до участников процесса информацию о проблеме и необходимости изменений. На этой стадии у людей создается мотивация к смене установок и поведения. «Размораживание» может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, они должны вызвать у работников ощущение неизбежности нового дела, тем самым повысив их открытость для перемен и готовность к ним.

2. Проведение изменений - стадия, в рамках которой происходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Изменение иногда называют интервенцией, если начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Например, менеджеры подбирают команду, готовую возглавить процесс изменения, разрабатывают и согласовывают план его осуществления, доводят этот план до сведения всех сотрудников компании. Для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем чтобы они могли осуществить запланированные преобразования.

3. «Замораживание». Предполагает интеграцию новых образцов действий в практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует целью закрепление обретенных ценностей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.[13, с. 13-14]

Дж. П. Коттер, известный специалист в области анализа и развития организаций, предложил более детальную, восьмиэтапную последовательность организационных изменений, получившую в последнее время широкое распространение [10, с. 24]:

1) внушение людям уверенности в необходимости перемен;

2) формирование команды реформаторов;

3) видение перспектив и определение стратегии;

4) пропаганда новой концепции будущего;

5) создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях;

6) получение быстрых результатов;

7) закрепление достигнутых успехов и углубление перемен;

8) укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые 4 стадии перемен нужны, чтобы расшатать старый порядок. Все эти усилия не понадобились бы, окажись преобразование делом легким. На этапах 5 - 7 вводятся активные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

Выделяют следующие основные принципы управления изменениями:

1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

2. Быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводить эволюционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватные стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс осуществления перемен всех сотрудников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Указанные принципы ставят на первый план умение менеджеров управлять поведением сотрудников в процессе перемен.

Как пишет Д. Смит в своей работе «Бремя изменений», достижение успеха предполагает признание менеджерами своего естественного сопротивления и преобразование его в мотивирующую силу с осознанием необходимости изменения самих себя и окружающих людей.

Согласно Д. Смиту основная задача трансформационного лидера состоит в обеспечении возможностей приобретения сотрудниками на всех уровнях организации новых навыков и адаптации к новым формам поведения при постоянном повышении показателей эффективности деятельности.

Важно учитывать, что ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узкоместническая политика руководства, низкий уровень доверия людям, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления [13, с. 15].

2. Эффективность организационных изменений

2.1 Понятие эффективности. Эффективность изменений в компании

Прежде чему перейти к анализу эффективности организационных изменений следует дать определение самому понятию «эффективность». Как отмечает В. А. Антропов, эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает «его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели». Как видно из данного определения, содержание категории «эффективность» может быть определено из содержания "цели" протекания процесса.

Рассмотрим понятие «эффективность» как экономическую категорию. В. В. Ковалев определяет ее как относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта.

В общем виде содержание экономической эффективности процесса (EFF) выражается формулой:

EFF = EF / RC

где EF - величина полученного экономического эффекта;

RC - величина ресурсов или затрат.

Суть эффективности, как экономической категории, наверное, наиболее точно определяет В. В. Ковалев, как «выражение производственных отношений между участниками производства по поводу создания его результата с минимальными затратами живого и прошлого труда».

Эффективность деятельности организации выражается через экономические и финансовые показатели. В условиях рыночной экономики не может быть унифицированной системы показателей. Одним из основных показателей эффективности и стабильности функционировании организации является ее устойчивость.

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия [14, с. 428].

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая очень эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов концентрируется на двух условиях:

1) достижение цели является необходимым условием производительной деятельности организации;

2) производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности.[14, с. 428]

Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах деятельности организации.

Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для организации ресурсы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы предпринимательским организациям, а налогоплательщики - правительственным организациям. Конечно, эти две группы могут иметь заинтересованность в одной и той же организации или же делить эту заинтересованность с другими группами. Консорциум спутниковой связи, например, является примером организации, которая находится на обеспечении как владельцев акций, так и налогоплательщиков; государственный университет находится на обеспечении налогоплательщиков и студентов, оплачивающих обучение. Таким образом, руководители организаций тесно связаны с обществом и, в конечном счете, ответственны перед теми его группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять организацией таким образом, чтобы максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов. Но проблема состоит в том, как этого добиться.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что в конечном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных предпринимательских, так и государственных. Исходя из этой теории как основы для выбора критериев эффективности организационной структуры, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организационной структуры [14, с. 429].

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом. Поток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (выход продукции). На схеме представлены основополагающие элементы организации как системы (рис. 1).

Рисунок 1 - взаимосвязь элементов системы

Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет потребности общества. Если организация перестает удовлетворять эти потребности, она становится неэффективной.

Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от условий внешней среды, определяющих не только вводимые факторы производства (затраты), но и выход произведенной продукции (выпуск). Поэтому она в обязательном порядке использует средства регулирования рыночного спроса. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации изучать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи. В более общем смысле, обратная связь - это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:

a) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды;

b) общий цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» должен быть в центре внимания ее руководителей.

Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности [14, с. 430 - 431].

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:

1) приобретение ресурсов;

2) производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции;

3) производство товаров или услуг;

4) целесообразное выполнение технических и административных задач;

5) инвестирование в организацию;

6) подчинение правилам поведения;

7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных людей и их групп.

Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы - будь то производство, сбыт, управление персоналом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие - может быть представлен в виде системы со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Обобщение проведенных в разных странах теоретических и исследовательских разработок выявило значительное разнообразие концепций и измерителей организационной эффективности. Это разнообразие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность. Вместе с тем можно утверждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними - первейшая задача руководителей организаций.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассматривается как элемент большей системы (внешней среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существовании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяющими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях - адаптивности и развитии. Взаимосвязь между этими критериями эффективности и фактором времени представлена на рис. 2.

Рисунок 2 - критерии эффективности и время

Для всех классификаций справедливо то, что число краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличено или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы - процесс - выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура - это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям. Существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно проще определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии [14, с. 432 - 434].

2.2 Тенденции интеграции бизнеса

Процессы интеграции и дифференциации организационных форм - это объективные процессы проявления особенностей самоорганизации систем, их адаптации к изменяющимся условиям существования внешнего мира. Исходя из общих принципов самоорганизации систем, можно утверждать, что смена организационных форм будет нарастать одновременно с увеличением разнообразия форм собственности и нарастающим темпом изменений и ограничений со стороны внешней среды. Мировая система в целом развивается, совершенствуется, в ней все время рождаются новые организационные структуры, связи между ними непрерывно усложняются. Вместе с тем мировая система становится все более организованной, как единое целое: составляющие ее элементы все более взаимозависимы и взаимосвязаны. Те компании, которые оказываются неспособными вписаться в эту новую систему, неспособные к эволюции, прогорают и уходят с поля боя за мировой рынок. Таким образом, система диктует характер поведения своим подсистемам и требования к их развитию. На примере постоянной смены множества организационных форм современных предприятий мы можем еще раз убедиться в бесконечном движении и изменчивости, так реализуется закон единства и многообразия, идут процессы самоорганизации сложных организационных систем, каждая из которых включена в другую, еще более сложную [1, с. 246].

Конкурентная внешняя среда и борьба за мировой рынок заставляют отдельные разрозненные организации консолидировать ресурсы, объединяться для достижения целей. Рост корпоративных структур - одна из важнейших тенденций современного развития экономики. Национальные и транснациональные корпорации составляют каркас мировой экономической системы, повышают стабильность международного сотрудничества и возможности макроэкономического регулирования.

В последние годы много говорят о преимуществах малых форм, и они, безусловно, есть, но опыт показывает, что только крупные фирмы могут выдержать конкурентную борьбу на мировом рынке. Потенциальные возможности фирмы, вошедшей в крупную корпорацию, многократно увеличиваются. Для развития экономики нужны и мелкие, и крупные фирмы, каждая из них выполняет свою специфическую роль. Однако центром экономического роста являются корпоративные структуры. Например, экономическое развитие электротехнической отрасли определяет небольшое число мощных компаний: Дженерал электрик», «Вестингауз», «Сименс» и других, сложившихся в 80-е гг. 19 века и продолжающих доминировать на мировом рынке. Таким образом ведущую роль в капиталоемких и наукоемких отраслях на современном этапе развития экономической системы играют крупные корпорации. Достижение глобальной конкурентоспособности в современном мире немыслимо без создания крупных, хорошо управляемых компаний.

Интеграция может быть вертикальная и горизонтальная. В результате централизации капитала по горизонтальной линии интеграция идет на базе выпуска однородной продукции, соединяются предприятия одной и той же отрасли. Централизация капиталов по вертикальной линии происходит за счет включения в сферу деятельности компаний все новых этапов производственного процесса (материально-техническое снабжение, НИОКР, производство и т.д.). Вертикальная интеграция состоит в освоении компанией производства товаров разной степени обработки. Процесс вертикальной интеграции может идти «вверх» или «вниз». Интеграция вверх идет от производства компонентов к производству сложных систем и изделий, интеграция вниз - от производства сложных систем к ее компонентам. Например, в компании «Хитачи» процесс интеграции идет сверху вниз. Главным конкурентным преимуществом изделий компании является качество, поэтому для нее предпочтительнее производить основные компоненты у себя, и «Хитачи» производит большие интегральные схемы, кабель и электродвигатели для себя [1, с. 247].