Эффективность организационных изменений

В современных организационных формах интеграции бизнеса выделяют еще вертикальную квазиинтеграцию. При квазиинтеграции ведущая фирма заключает отношения с независимыми фирмами, которые производят для нее комплектующие детали и узлы или занимаются сбытом ее продукции.

Корпоративные формы организации активно реализуются и в России. Надо отметить, что тенденция создания крупных структур проявлялась и во время централизованной плановой экономики в бывшем СССР. Например, создание совнархозов, когда многие отраслевые министерства упразднялись и вводились комплексные организации управления взаимосвязанными производствами на территориальной основе. Но эксперимент продолжался недолго: цели тоталитарной государственной системы не совпали с цепями крупных самостоятельных комплексов, и вновь вернулись к отраслевому принципу планирования. Однако объективные процессы самоорганизации в плановой тоталитарной системе продолжались.

Поиск новых корпоративных форм в России продолжается в сложных условиях: несовершенство правовой базы, смена форм собственности, низкая стартовая конкурентоспособность многих предприятий, соответственно, низкий спрос на отечественную продукцию, нехватка инвестиций и оборотных средств, сложность транссакционных издержек, разрушение производственно-технологических связей и торопливое налаживание новых - все это не способствует построению оптимальных организационных систем. Но главное то, что все это происходит на фоне постоянно усложняющейся внешней среды. Новые технологии, отличающиеся резким повышением сложности реализации, предъявляющие сверхжесткие требования к технологической дисциплине, нуждаются не только в качественно новом уровне образования и дисциплинированности работников, но и в новых организационных формах, которые позволили бы национальной экономике вписаться в мировую экономическую систему [1, с. 248].

Национальные экономики промышленно развитых стран активно интегрируются в единый общепланетарный экономический организм с универсальной системой регулирования. Происходит транснационализация капиталов, все большую роль начинают играть транснациональные корпорации (ТНК). Интеграция бизнеса связана с открытостью национальных экономических систем: ресурсы легко перетекают из одной страны в другую, не зная преград. Ясно, что концентрироваться они будут там, где ниже издержки производства, выше уровень производительности труда, т.е. там, где выгоднее.

Процесс становления единой общепланетарной экономической системы - это естественный процесс самоорганизации сложных систем, он идет по системным принципам и законам.

Формирование корпоративного звена в мировой экономике упирается в непонимание необходимости единства сложных процессов целенаправленного управления с естественными процессами самоорганизации системы. Неуправляемая стихия самоорганизации, отсутствие целенаправленного развития ведет к бесконечной череде бифуркаций и катастроф. Только четкое определение целей развития системы организует информационные, структурные, коммуникационные процессы и позволит поддерживать рациональную организацию элементов в системе. Игнорирование общих системных свойств и законов организации и самоорганизации приводит к разрушению или снижению потенциалов развития экономической системы.

В промышленно развитых странах с рыночной экономикой используются многообразные формы интеграции бизнеса: некоторые возникли сравнительно недавно, другие существуют длительное время, постоянно видоизменяются и совершенствуются. Бизнес адаптируется к новым экономическим условиям с помощью процессов централизации и децентрализации, создает разнообразные организационные формы, способные выдерживать конкуренцию [1, с. 249].

2.3 Интеграция науки с производством

Современная экономика все в большей степени основывается на знаниях. Качественный рост компаниям обеспечивают инвестиции в исследования и разработки, в повышение инновационной активности, в образование и повышение квалификации. В настоящее время, когда инновации являются стилем жизни любой уважающей себя компании, появляется огромное количество самых разных форм интеграции промышленных предприятий с наукой, что значительно повышает устойчивость компаний, а, следовательно, их эффективность. Рассмотрим формы такой интеграции.

Научно-исследовательские консорциумы - это организационная форма сотрудничества промышленных фирм и других организаций с научными центрами, используемая при проведении крупномасштабных НИОКР. Усиление конкуренции и рост расходов на НИОКР вынуждают даже самые крупные компании прибегать к кооперативным формам ведения исследований, разработок и производства. В рамках консорциума становится возможным: выполнение исследований, которые невозможно провести самостоятельно; снижение затрат на НИОКР и снижение риска; распределение расходов между участниками консорциума; объединение дефицитных людских и материальных ресурсов [1, с. 271-272].

Исследовательские консорциумы обычно функционируют в двух основных формах: в форме координационного центра (секретариата) и в форме межфирменного научно-исследовательского центра (МНИЦ). Те и другие могут работать на постоянной или временной основе.

Консорциумы по типу координационных центров не имеют собственной научно-исследовательской базы. НИОКР выполняется на основе контрактов между исполнителями (университеты, правительственные и неправительственные лаборатории, фирмы и другие организации) и координационным центром.

Консорциумы, созданные по типу МНИЦ, имеют собственную научно-исследовательскую базу, где работают как постоянные сотрудники, так и временно приглашаемые на конкретный проект ученые и специалисты.

Показателем успеха консорциумов является рост числа компаний, желающих стать ассоциированными членами того или иного консорциума. Для привлечения новых членов консорциумы снижают размер взноса для участия фирм в определенном проекте.

Благодаря деятельности ведущих консорциумов США многие американские фирмы отказались от закупок японского оборудования и закупили для своих нужд намного больше американского оборудования, чем предполагали ранее («Интел», «Моторола» и др.).

В США большую роль играет интеграция университетской науки с промышленностью США. Кроме исследовательских консорциумов, создаются университетско-промышленные центры.

Практикуемые формы сотрудничества промышленности с наукой могут быть самые разные. В последние годы для сотрудничества используется форма совместного ведения крупного проекта. Совместные исследовательские проекты финансируются, как правило, из трех источников: непосредственно из научной организации, научного национального фонда и бюджета промышленной корпорации. Например, Калифорнийский технологический институт совместно с рядом компаний радиоэлектронной промышленности работает над проектированием кремниевых электронных схем.

Центры нововведений - еще одна организационная форма интеграции науки с промышленностью. Они создаются с той же целью проведения совместных исследований университетов с фирмами, а также для обучения студентов основам нововведений. Но проекты, осуществляемые центрами нововведений, чаще всего носят прикладной характер и имеют большую вероятность успеха. Проекты доводятся до стадии, на которой доказана целесообразность внедрения, а далее передаются корпорациям или специально организованным компаниям [1, с. 274].

Инженерные центры (ИЦ) - новые организационные образования, создаваемые на базе самых крупных университетов США при финансовой поддержке правительства для стимулирования разработки новых технологий. Толчком к созданию ИЦ послужило осознание необходимости усиления позиций США в конкурентной борьбе с Японией и странами Западной Европы.

Инженерные центры выполняют две основные функции. Первая - исследование фундаментальных закономерностей, лежащих в основе инженерного проектирования принципиально новых материалов, конструкций, систем. Такие исследования поставляют теорию в рамках определенной области инженерной деятельности. Например, концепция искусственного зрения, осязания, самоконтроля. Эта теории концепции могут быть применены для решения конкретных производственных инженерных задач. Вторая основная функция ИЦ - подготовка нового поколения инженеров, обладающих необходимым уровнем квалификации и широким научно-практическим кругозором.

Залогом успеха работы ИЦ являются долговременные деловые отношения между сотрудниками ИЦ и инженерами, работающими в промышленности. Фирмы-инвесторы ИЦ направляют на постоянную или временную работу своих специалистов. Организационная структура ИЦ предусматривает не только творческое сотрудничество, но и участие представителей бизнеса в управлении ИЦ.

Технологические парки (ТП) - одна из наиболее распространенных в США и Западной Европе форм образования и функционирования рискофирм, еще одна форма связи науки с промышленными фирмами. В качестве образца ТП принята модель научно-производственного центра, созданного на базе Стенфордского университета в Калифорнии. Этот технологический парк сосредоточил около 300 средних и мелких электронных фирм с общим числом занятых порядка 200 тыс. человек. Возникают территориально-замкнутые центры, где молодые предприятия ведут НИОКР, в результате которых создаются и доводятся до стадии научного использования новые товары или технологии. Длинный и трудный путь от идеи до изделия в условиях ТП значительно облегчен: фирмам предоставляются на льготных условиях необходимые помещение, лаборатории и оборудование, мастерские для изготовления прототипов, в их распоряжении конференц-залы, секретариаты и прочие помещения для ведения НИОКР. Они могут получить требуемую консультацию в области производства, маркетинга, финансов, патентную информацию. Устанавливается тесная кооперация с отделами фундаментальных и прикладных исследований при высших учебных заведениях, а также с находящимися в данном районе НИИ и другими предприятиями ТП. Кроме того, более выгодные условия кредитования облегчают контакты с крупными фирмами и потенциальными заказчиками [1, с. 275].

Научный парк - еще одна форма сотрудничества промышленных фирм с университетами. Основная идея такого сотрудничества: близ университетов создаются научно-исследовательские организации и предприятия одной или нескольких крупных фирм, которые привлекают для работы персонал университета. В свою очередь ученые могут применить на практике результаты своих исследований.

Технопарки, научные парки, технополисы - все это близкие по своей сути организационные формы, с помощью которых реализуется важнейшая цель: с помощью наиболее тесного взаимодействия науки и промышленности сократить сроки разработки и коммерциализации новшеств.

Технополисы (города техники) - наиболее продвинутая концепция интеграции науки с производством в Японии. Технополисы в Японии были узаконены в 1980 г. Требования к технополисам: каждый технополис должен состоять из трех основных компонентов:

1) крупных предприятий передовых отраслей промышленности (производство интегральных схем, оптических волокон, медицинской электроники, информационных систем и др.);

2) мошной группы государственных или частных университетов, научно-исследовательских институтов, лабораторий;

3) жилой зоны с современными домами, развитой сетью дорог, школ, спортивных, торговых, культурных центров.

Кроме того, технополисы должны соседствовать с достаточно развитым городом с населением не менее 200 тыс. чел., крупным аэропортом, железнодорожным узлом, откуда в течение одного дня можно совершить поездку до Токио и обратно [1, с. 276].

Кластеры - основа масштабной кооперации между промышленностью и научно-исследовательскими секторами народного хозяйства. В настоящее время процессы кооперации между научно-образовательными секторами и промышленностью становятся все масштабнее и рассматриваются, как правило, в привязке к определенным промышленным кластерам, связанным между собой вертикальными и горизонтальными связями. Под кластером понимают сеть независимых предприятий, научных учреждений (включая университеты), служб, организующих взаимодействие науки и производства, поддерживающих организаций (брокеров, консалтинговых фирм) и потребителей, связанных в единую производственную цепочку, производящую добавленную стоимость. В кластерах объединяются взаимодополняющие фирмы и организации, специализирующиеся вокруг специфичной базы знаний. Концепция взаимодействия, основанная на знаниях, соответствует современной модели инновации, поскольку позволяет принять во внимание не только вертикальные взаимосвязи, но и сложную симбиозную взаимозависимость уровня знаний в цепи, производящей добавленную стоимость. Промышленные кластеры с высокой долей исследований и разработок (аэрокосмическая отрасль, фармацевтические предприятия) нуждаются в доступе к фундаментальным исследованиям, проводимым государственными НИИ и вузами.

3 Эффективность реструктуризации компании на примере ОАО «АВТОВАЗ»

3.1 История создания ОАО «АВТОВАЗ»

История создания Волжского автомобильного завода восходит к 1960-м годам. В 1966 году председатель Совета Министров СССР Алексей Николаевич Косыгин поставил задачу по строительству нового автомобильного завода. Тогда же начиналось активное сотрудничество с итальянской компанией Fiat. Позднее было выбрано место для строительства завода - Тольятти.

В 1970 году с конвейера сошли первые автомобили ВАЗ-2101, собранные в основном из зарубежных деталей и комплектующих, началось массовое производство и реализация автомобилей. Новый автомобиль получил назвалие «Жигули» (экспортное название - «Лада»).

В 1971 году на базе Волжского автозавода образовано Волжское объединение по производству легковых автомобилей («АВТОВАЗ»). Цель создания - объединить поставщиков комплектующих для производства ВАЗовских малолитражек.

В 2001 году «АВТОВАЗ», General Motors и ЕБРР создали совместное предприятие «GM-АВТОВАЗ» по производству Chevrolet Niva и Chevrolet Viva. В 2007 году началась ликвидация перекрестного владения акциями «АВТОВАЗа». Дочерние компании владели 66,5% акций «АВТОВАЗа»: АВВА имела долю 38,4%, ЗАО «ЦО АФК» - 26%, ЗАО «ИФК» - 2,1%. Сначала дочерние предприятия были присоединены к материнской компании, а затем акции миноритарных акционеров были конвертированы в акции «АВТОВАЗа». После этого ФГУП «Рособоронэкспорт» и «Тройка-Диалог» получили 75% + 1 акция «АВТОВАЗа». В начале 2008 года блокпакет предприятия был продан Renault за 1 млрд долларов.

Модельный ряд компании включает семейства: «Классика» (ВАЗ-2101, ВАЗ-2102, ВАЗ-2103, ВАЗ-2104, ВАЗ-2105, ВАЗ-2106 и ВАЗ-2107), Lada Samara, Lada 110, Niva, Lada Kalina и Lada Priora.

В 2009 году "АВТОВАЗ" планирует выпустить первую модель ВАЗа на базе Renault Logan, а к 2010 - 2011 годам полностью обновить свой модельный ряд.

Доля российского рынка, занимаемая АВТОВАЗом, каждый год неуклонно снижается. В 2005 году, по оценкам экспертов, она составляла порядка 40%. В 2008 году в России было продано 2,763 млн. автомобилей [20].

3.2 Общая информация о компании «АВТОВАЗ»

Полное наименование: Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ».

Число сотрудников (на 30.09.2008) - 104,432 человек.

Спецификация: производство автомобилей, деталей и комплектующих.

Адрес: 445024, Самарская обл., г. Тольятти, Южное шоссе, д. 36.

Миссия компании: мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Ценности компании:- персонал компании

- лояльность потребителей

- сильная торговая марка

- высокий научно-технический потенциал

- прочная деловая репутация

- социальная ответственность

Стратегические цели:

1. Лидерство:

· Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке;

· Активная интеграция в мировое автомобилестроение;

· Достижение передового уровня квалификации персонала.

2. Эффективность:

· Эффективное управление ресурсами и затратами;

· Постоянное улучшение качества;

· Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.

3. Гибкость:

· Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей;

· Оперативное реагирование компании на требования рынка;

· Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии. [20]

Структура компании. Органы управления: высшим органом управления ОАО ''АВТОВАЗ'' является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров.

Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает единоличный исполнительный орган - генерального директора.

Передача полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему осуществляется на основании решения общего собрания акционеров только по предложению совета директоров общества.



Рисунок 3 - органы управления ОАО «АВТОВАЗ»

Единоличный исполнительный орган подотчетен совету директоров. Акционеры не могут вмешиваться в оперативную деятельность единоличного исполнительного органа общества. Единоличный исполнительный орган несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в обществе, своевременное представление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества, представляемых акционерам, кредиторам и в средства массовой информации.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества: основной целью контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «АВТОВАЗ» является защита капиталовложений акционеров и активов общества.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью в обществе созданы: ревизионная комиссия, действующая на основании устава и внутренних положений общества, комитет совета директоров по аудиту, а также привлекается независимая аудиторская организация (аудитор). Кроме того, в управляющей организации, осуществляющей полномочия единоличного исполнительного органа общества, создано управление внутреннего аудита, которому делегированы полномочия по контролю за соблюдением процедуры по проведению внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Формирование составов контролирующих органов осуществляется на основании принципа осуществления эффективного контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Аудиторская проверка общества проводится таким образом, чтобы результатом ее стало получение объективной и полной информации о деятельности общества.

Аудитор общества принимает участие в общих собраниях акционеров общества с целью разъяснения вопросов по содержанию аудиторского заключения и о сделанных в нем выводах, которые могут возникнуть у акционеров.

Комитет совета директоров ОАО "АВТОВАЗ" по аудиту подготавливает и предоставляет оценку заключения аудитора в качестве материалов к годовому общему собранию акционеров общества.

Управление внутреннего аудита сообщает о выявленных нарушениях комитету совета директоров ОАО «АВТОВАЗ» по аудиту [20].

3.3 Реструктуризация компании ОАО «АВТОВАЗ» и ее эффективность на начальном этапе осуществления

Общая тенденция развития мировой автомобильной промышленности очевидна. Особенно это характерно сейчас для России, где зарубежные производители практически каждый год открывают свои представительства и строят автосборочные заводы. Они предлагают на выбор российскому потребителю передовые разработки расширенного модельного ряда автомобилей различного класса и комплектации, не забывая создавать условия доступности по ценовым параметрам, способствуя продвижению своих моделей на российском рынке.

Все это приводит к росту доли импорта и постепенному снижению доли продаваемых автомобилей отечественного производства на внутреннем и внешнем рынках. Все чаще обсуждается тема о сохранении национальных моделей на нашем же, российском рынке. Это неутешительное положение отечественного автопрома требует уже сегодня качественного и количественного прорыва в развитии модельного ряда автомобилей различного класса, отвечающих мировым стандартам [9, с. 57].

Серьезность положения в отечественной автомобильной промышленности подтверждают итоги четырех месяцев этого года. Они показали снижение АВТОВАЗом отгрузки автомобилей дилерам сразу на 20,5% по сравнению с тем же показателем прошлого года (до 187132 единиц). Упали продажи и у дилеров ГАЗа - отгрузка легковых «Волг» сократилась на 31,9% до 10240 единиц, а производство «Оки» снизилось и вовсе на 56% (в январе-апреле дилеры получили лишь 1773 автомобиля). И только УАЗ сумел сделать больше на 4,6% (8885 внедорожников).

А вот продажи собираемых в России иномарок в начале года активно росли. Так, Калининградский «Автотор» выпустил в 5,7 раза больше машин, чем за четыре месяца прошлого года (26506 единиц), Renault Logan - 20276 единиц (рост продаж в 2,4 раза), Ford увеличил отгрузку Focus на 59,5% (22294 единиц), «ИжАвто» - на 26,7% (20060 Kia Spectra и Kia Rio). Неплохо себя чувствует СП «GM-АвтоВАЗ», которое показало +27,4% (15909 отправленных машин). «ТагАЗ», собирающий Hyundai Accent и Sonata, увеличил производство лишь на 6,3% (до 14646 машин).

Активным сторонником реформирования отечественного автопрома сейчас выступает ОАО «АВТОВАЗ». От успешной реализации программ и планов по развитию на этом заводе, возможно, зависит судьба и всей автомобильной промышленности России.

Управленцы предприятия во многом рассчитывают на государственную поддержку, к примеру, принятие Федеральной целевой программы по развитию автомобильной промышленности, возможность использования средств Инвестиционного фонда для создания автомобильной техники нового поколения, предоставление государственных гарантий по кредитам, налоговых льгот для импорта технологического оборудования и т.п.

С точки зрения привлекательности и развития российского рынка для зарубежных производителей такая постановка вопроса представляется необходимой и правильной, учитывая опыт различных стран, где автопром поддерживается государством. Но пока это направление остается только на стадии обсуждения, и насколько реален государственный протекционизм в этой области, покажут следующие несколько лет.

Но, заручившись поддержкой государства, нельзя забывать о постоянном совершенствовании самого предприятия с его внутренними проблемами, требующими коренного переосмысления в подходах к управлению, организации и модернизации производства, качеству выпускаемой продукции, социальной политики, а также о постоянно изменяющихся условиях внешней среды.

В последние два года на ОАО «АВТОВАЗ» выполняется стратегическая задача по реформированию деятельности всех подразделений предприятия с целью создания современной автомобильной корпорации, прозрачной для инвесторов и партнеров. В соответствии с мировой практикой автомобилестроения теперь на предприятии разделены функции производства, закупок и сбыта. Такая схема позволяет более гибко реагировать на требования рынка [9, с. 58].

Актуальность разработки, обоснования и внедрения более прогрессивных структур обусловлена тем, что при быстроменяющихся внешних условиях необходим качественно новый уровень конкурентоспособности организаций, способных адекватно реагировать на рыночные запросы потребителей, находить новые пути расширения и развития предприятия, тесно взаимодействовать с партнерами на международном, региональном, отраслевом и общероссийском уровне. Особенно актуальна проблема выбора и применения управленческих структур для российских промышленных предприятий, конкурирующих на внутренних и внешних рынках. Это обусловлено несколькими основными причинами.

Большинство российских предприятий нуждается в существенной реструктуризации, оздоровлении и совершенствовании управления. Традиционные управленческие структуры уже не в состоянии обеспечить соответствующий уровень конкурентоспособности и эффективности функционирования.

Российская экономика долгое время была изолирована от западного опыта в области управления, и сейчас российским компаниям трудно переходить на новые стандарты управления, внедрять управленческие структуры новейшего типа из-за своей неподготовленности и отсутствия доступа к современным информационным и коммуникационным технологиям. Тот путь, который западные компании проделывали в течение многих лет, постепенно видоизменяя и дополняя управленческие структуры, российские фирмы должны пройти за очень короткий период. Внедрение новых структур управления требует вложения немалых средств, часто данное обстоятельство делает невозможным применение дорогих и эффективных структур, и руководители предприятий вынуждены лишь частично модернизировать управление.

Серьезной проблемой для России является недостаток квалифицированных менеджеров, способных поднять управление предприятием на мировой уровень конкурентоспособности и максимизировать эффективность управленческих структур.

Организационные структуры управления являются одним из консервативных элементов системы управления, так как их изменение всегда затрагивает интересы целых коллективов, и существуют определенные требования сохранения устойчивости системы. Вместе с тем структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной.

Таким образом, организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно деятельности компании, требованиям конкурентоспособности и мировому техническому прогрессу. Поэтому все более актуальным становится внедрение и применение организационных структур управления, способных эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более восприимчивой считается структура. Данный критерий назовем адаптивностью, или гибкостью структуры. Он относится и к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.

Низкая эффективность организации, проявляющаяся в недостаточном уровне производства, производительности или конкурентоспособности, сигнализирует о необходимости внесения изменений в практику и стратегию управления.

Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не стремится приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее эффективности и даже выживанию.

Адаптивные, или органические, структуры управления стали развиваться примерно с конца 1970-х гг., когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от них высокой эффективности и качества работы, быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа соответствовать этим условиям. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям окружающей среды.

Для органических структур управления характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. К разновидностям таких структур можно отнести:

· проектные;

· матричные;

· проектно-матричные;

· программно-целевые;

· проблемно-целевые;

· структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные);

· сетевые организационные;

· организационные конгломератного типа.[9, с. 59]

В мировой практике формирования организационных структур управления на промышленных предприятиях существует достаточное количество различных организационных структур и их гибридов, но дальше первоначального и простейшего варианта бюрократической модели большинство отечественных предприятий в основном не идет. Но она не является эффективной организационной формой управления для крупных российских предприятий в эпоху развития рыночной экономики. Более того, ведение хозяйственной деятельности в современных условиях явно затруднено недостатками в этой организационной структуре управления. На ОАО «АВТОВАЗ» данная модель, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения при создании адаптивных структур на проектно-матричной основе. Создание их в экономико-финансовых службах, службах безопасности предприятия:

a) привело к эластичности иерархической структуры управления;

b) в целом принесло существенную экономию трансакционных издержек;

c) способствовало укреплению интеграции производственного сектора предприятия;

d) способствовало исправлению основных недостатков функциональной департаментализации;

e) способствовало развитию новых перспективных направлений на предприятиях в целом.

Последние реализованные проекты автомобилей ОАО «АВТОВАЗ» - LADA KALINA и LADA PRIORA формировались с учетом влияния сформированных проектно-матричных организационных структур с целью эффективного использования оборотных средств предприятия и своевременной постановки на производство модельного ряда автомобилей этого класса.

Перспективность развития и совершенствования структуры управления системой закупки товарно-материальных ценностей на ОАО «АВТОВАЗ» доказывают результаты, полученные от созданной на предприятии структуры, занимающейся анализом эффективности экспортно-импортных операций: создание подразделения, которое централизованно осуществляет экономический анализ экспортно-импортных операций под непосредственным руководством высшего звена, а также подразделения, ставшего интегрирующим звеном в системе закупки товарно-материальных ценностей в децентрализованной структурной схеме управления.

Управленческие решения и предложения, выработанные подразделением, позволили повысить рентабельность основной выпускаемой продукции в среднем на 2-5% в год от запланированных цен по продаже и закупать товарно-материальные ценности с условной экономией бюджета в 5-10% выделенных под закупку средств. Упорядочилась работа с основными поставщиками и российскими посредниками по поставке товарно-материальных ценностей, сформировалась организованная работа по анализу эффективности экспортно-импортных операций на АВТОВАЗе.

По основным ежегодным закупкам товарно-материальных ценностей с поставщиками были заключены соглашения по стратегическому партнерству, в результате ОАО «АВТОВАЗ» получило выгодные скидки по сравнению с рыночной стоимостью изделий; в процессе работы в подразделении сформировалась база данных по закупкам товарно-материальных ценностей, что важно для анализа эффективности экспортно-импортных операций при конъюнктурной проработке и методов сопоставления и сравнения.

Создание данного подразделения активизировало деятельность планово-экономических служб, которые начали совершенствование своей деятельности, а значит, начались процессы совершенствования всей структуры управления системой закупки товарно-материальных ценностей на предприятии в целом.

Реализация программы сокращения внутренних затрат посредством создания и работы этих структур на ОАО «АВТОВАЗ» обеспечила фактическую экономию средств в сотни миллионов рублей. За прошлый год рентабельность продаж автомобилей и сборочных комплектов увеличилась с 5,7 до 7,5%, а чистая прибыль возросла с 1400 млн. до 2512 млн. руб.

Возможно, дальнейшее развитие организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ» с использованием преимущества новых гибких структур приведет к совершенствованию всей производственно-хозяйственной деятельности завода в целом, а также послужит хорошим примером реструктуризации для других автомобильных и промышленных предприятий, выживающих в конкурентной борьбе за потребителя [9, с. 60].

Заключение

Таким образом, мы выяснили, что постоянные изменения - это одна из основных характеристик современных компаний. Использование новых возможностей и разрешение возникших проблем вызывают необходимость реструктурирования, реорганизации, разукрупнения компаний или их слияния, внедрения международных стандартов корпоративного управления, построения систем поддержки стратегического управления и других изменений подобного рода.

Изменения - это организационный процесс, основанный на сознательной деятельности менеджеров, направленной на нарушение динамического равновесия организации и на относительно устойчивое изменение организационной структуры, вызванное этой деятельностью.

К организационным изменениям относятся изменения в основной структуре, в задачах и деятельности, в применяемой технологии, в управленческих структурах и процессах, в организационной культуре, в людях, в эффективности работы организации.

Изменения рассматриваются как процесс, включающий 3 стадии: «размораживание», непосредственно проведение изменений и «замораживание».

Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение предприятия. Но какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений.

В современном мире все больше наблюдаются тенденции интеграции бизнеса, т.е. компании объединяются в более крупные образования (картели, синдикаты, консорциумы, корпорации и т.д.) с целью повышения своей конкурентоспособности, стабильности, устойчивого развития.

Современная экономика все в большей степени основывается на знаниях. Качественный рост компаниям обеспечивают инвестиции в исследования и разработки, в повышение инновационной активности, в образование и повышение квалификации. В настоящее время, когда инновации являются стилем жизни любой уважающей себя компании, появляется огромное количество самых разных форм интеграции промышленных предприятий с наукой, что значительно повышает устойчивость компаний, а, следовательно, их эффективность. Основными формами интеграции науки с производством являются научно-исследовательские консорциумы, центры нововведений, инженерные центры, технологические парки, технополисы, научный парк.

В качестве примера по теме данной работы был выбран ОАО «АВТОВАЗ», т.к. в настоящее время руководство этой компании проводит реструктуризацию фирмы. В последние два года на ОАО «АВТОВАЗ» выполняется стратегическая задача по реформированию деятельности всех подразделений предприятия с целью создания современной автомобильной корпорации, прозрачной для инвесторов и партнеров. В соответствии с мировой практикой автомобилестроения теперь на предприятии разделены функции производства, закупок и сбыта. Такая схема позволяет более гибко реагировать на требования рынка.

На ОАО «АВТОВАЗ» бюрократическая модель, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения при создании адаптивных структур на проектно-матричной основе. Создание их в экономико-финансовых службах, службах безопасности предприятия:

a) привело к эластичности иерархической структуры управления;

b) в целом принесло существенную экономию трансакционных издержек;

c) способствовало укреплению интеграции производственного сектора предприятия;

d) способствовало исправлению основных недостатков функциональной департаментализации;

e) способствовало развитию новых перспективных направлений на предприятиях в целом.

Возможно, дальнейшее развитие организационной структуры управления ОАО «АВТОВАЗ» с использованием преимущества новых гибких структур приведет к совершенствованию всей производственно-хозяйственной деятельности завода в целом, а также послужит хорошим примером реструктуризации для других автомобильных и промышленных предприятий, выживающих в конкурентной борьбе за потребителя

Библиографический список

1. Акимова, Т. А. Теория организации [Текст] : учеб. пособие для вузов / Т. А. Акимова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 367 с.

2. Алехина, И. Имидж и этикет в бизнесе [Текст] / И. Алехина. - М. : Дело, 2003. - 112 с.

3. Белолипецкий, В. К. Этика и культура управления [Текст] : учеб.-практ. пособие / В. К. Белолипецкий, Л. Г. Павлова. - М. : МарТ, 2004. - 384 с.

4. Вачугов, Д. Д. Основы менеджмента [Текст] : учеб. для вузов / Д. Д. Вачугов, Т. Е. Березкина, Н. А. Кислякова и др. - М. : Высшая школа, 2003. - 376 с.

5. Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст] : учеб. пособие / В. Р. Веснин. - М. : ГНОМ-пресс, 1999. - 440 с.

6. Дафт, Р. Менеджмент [Текст] : учебник / Р. Дафт. - 6-е изд. / пер. с англ. - СПб. : Питер, 2006. - 864 с. : ил.

7. Емельянов, Е. Н., Пахомов, Ю. В. Проведение системных организационных изменений [Текст] / Е. Н. Емельянов, Ю. В. Пахомов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 3. - С. 118-122.

8. Зинченко, Л. И. Теория организации [Текст] : учебник / Л. И. Зинченко. - М. : ОЛМА-ПРЕСС, 2004. - 298 с.

9. Ильяшенко, В. О гибкости организационной структуры производства [Текст] / В. Ильяшенко // Экономист. - 2007. - № 10. - С. 57-60.

10. Коттер, Дж.П. Впереди перемен [Текст] / Дж. П. Коттер. - М. : Олимп-Бизнес, 2003. - 137 с.

11. Латфулмен, Г. Р. Теория организации [Текст] : учеб. для вузов / Г. Р. Латфулмен. - СПб. : Питер, 2006. - 395 с.

12. Мильнер, Б. З. Концепция организационных изменений в современных компаниях [Текст] / Б. З. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 1. - С. 27-34.

13. Мильнер, Б. З. Концепция организационных изменений в современных компаниях [Текст] / Б. З. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 2. - С. 8-16.

14. Мильнер, Б. З. Теория организации [Текст] : учебник / Б. З. Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 480 с.

15. Михненко, П. А. Модель адаптивной организационной системы [Текст] / П. А. Михненко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 3. - С. 3-10.

16. Решетникова, К. В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов [Текст] / К. В. Решетникова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 6. - С. 3-12.

17. Смирнов, В. Г. Организация и ее деловая среда [Текст] : 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» / В. Г. Смирнов. - М. : ИНФРА-М, 2000. - 192 с.

18. Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации [Текст] : учебник / А. М. Смолкин. - М. : ИНФРА-М, 2001. - 321 с.

Электронный ресурс:

19. http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=123

20. http://www.lada-auto.ru - официальный сайт «АВТОВАЗа».