Методика оценки эффективности труда персонала и планирование развития карьеры и профессионального роста сотрудников

Методика оценки эффективности труда персонала и планирование развития карьеры и профессионального роста сотрудников

Введение

На сегодняшний день эффективность действующей системы материального стимулирования является головной болью большинства российских предприятий. Система материального стимулирования должна выполнять функции невидимого контролера, когда отдельный работник (подразделения) объективно (через существующий на предприятии механизм премирования) поощряется действовать в интересах предприятия в целом. В противном случае возникает так называемый эффект moral hazard (объективная заинтересованность работника в действиях, не совпадающих с интересами предприятия.

Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей в достижении целей организации.

Сегодня имеется колоссальная теоретическая база: во-первых, это КЗОТ, определяющий основы материального стимулирования, учебники, методические указания. В числе классиков мотивационных теорий можно выделить А. Маслоу, Маккленанд, Ф. Герцберг, Стейси Адам и другие. В число авторов литературных изданий можно отнести: А. Х. Мескона, Э.А. Уткина, И.Д. Ладонов, Э. Е. Старовинский, С. В. Шекшня и другие.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель предприятия должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для реализации целей организации.

Целью дипломной работы является разработка методики оценки эффективности труда персонала и планирование развития карьеры и профессионального роста сотрудников.

Для реализации поставленных целей необходимо решение следующих задач:

Исследование теоретического материала по проблемам мотивации;

Оценка и анализ финансового и экономического положения объекта исследования;

Выявления недостатков в стимулировании персонала на предприятии;

Разработка мероприятий и предложений по улучшению мотивационного и кадрового менеджмента.

Объектом исследования было выбрано Государственное унитарное предприятие «Дорожное монтажно-строительное управление № 4». Для данного предприятия тема дипломной работы является актуальной в связи с тем, что имеется база для исследования данной проблемы.

В дипломной работе использованы методы сравнения статистического и финансового анализа.

1. Сущность мотивации

1.1 Сущность мотивации

Для того, чтобы составить достаточно полное общее представление о мотивации, необходимо ответить на вопросы, касающиеся сущности содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики процесса мотивации.

Что такое мотивация. В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. Пои этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также может влиять на его реакцию, на воздействие в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызывающая этим воздействием. [3]

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Внимание мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того, чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

Что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

Каково соотношение внутренних и внешних сил;

Как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступать к рассмотрению этих вопросов следует рассмотреть следующие понятия. [6]

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремиться освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и требует своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и не осознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Мотивация решает следующие основные задачи:

Формирование у каждого сотрудника понимание сущности и значения мотивации в процессе труда;

Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Мотивационный процесс

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде мести следующих одна за другой стадий. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже проводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает требовать от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разделить на три группы:

Физиологические;

Психологические;

Социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. [5]

Третья стадия - определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны представить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное внимание на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав непосредственную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. Значение логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того какие мотивы действуют, но в явном их виде «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться достоверно сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. [21]

1.2 Основные теории мотивации

1.2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопросы о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивациями этой группы являются:

теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

теория ERG, разработанная Альдерфером;

теория приобретенных потребностей;

теория двух факторов Герцберга.

Теория иерархии потребностей Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации - высшей духовной потребности человека. (рис. 1)

Рис. 1 Иерархии потребностей по Маслоу.

У людей можно выделить пять основных уровней человеческих потребностей - мотиваций.

1). Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и прочее. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага - это средство удовлетворения основных физиологических потребностей.

2. Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т. п.).

3. Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4. Потребность в уважении и самоуважении (испытать чувства собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа и т. п.).

5. Потребность в самореализации, самоактуализации. Стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

2) Теория ERG Альдерфера также, как и по Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит из своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в детальные группы. Однако в отличии от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует три:

потребности существования;

потребности связи;

потребности роста.

Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности в безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включает в себя те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию. (Рис. 2)

Рис. 2 Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера.

Эти три группы потребностей расположены иерархически. Однако между теориями Масдлоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, что по Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх если не удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. [17]

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, то есть поражения в стремлении удовлетворить потребность. (Рис. 3)

Рис. 3 Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребности Альдерфера.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. [2]

3) Теория приобретенных потребностей Маккиеланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Согласно утверждению Маккиеланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результатах активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать и на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. [24]

Согласно теории Маккиеланда люди, стремящиеся к власти должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и так далее. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому. [25]

4). Теория двух факторов Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека и базируется на следующих положениях:

Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными, зарплата, трудовые условия; статус в группе; личная жизнь. [25]

С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспевание, принимают во внимание мнение данного человека, достижения, ответственность и самостоятельность, возможности развития. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Герцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие - соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (таблица 1). [28]

Таблица 1 Общие моменты между теорией Маслоу и Герцберга

По теории Маслоу	По теории Герцберга
Саморегуляция Уважение	Мотивационные факторы
Социальные потребности Потребности безопасности Физиологические потребности	Поддерживающие или гигиенические факторы

1.2.2 Процессуальные теории мотивации

Поведение людей зависит от того, какие потребности заставляют их действовать, к чему они стремятся, что хотят получить и какие у них для этого есть возможности. Однако, даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение) все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек осознав задачу и возможное вознаграждение за их решение соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующимся определенными качествами и количественными характеристиками. Сюда относят следующие теории мотивации: [29]

1. теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенных потребностей. [30]

Это означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них не нуждается. [34]

теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работает он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого - другое. [30]

3. Теория мотивации Р. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Р. Портер - Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным или усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. [30]

1.3 Мотивационные методы

Для решения задач мотивации применяются различные методы:

Экономический метод;

Целевой метод;

Метод проектирования и перепроектирования работ, обогащения труда;

Метод соучастия (партисипативности) или вовлечения работников.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов. Экономический метод (денежные поощрения, либо наказания в виде лишений премий, штрафов). Он применяется в индивидуальной и коллективной форме, чаще всего используется и его сила воздействия значительная. К индивидуальной относятся: заработная плата, индивидуальные премии и т. д.

В основе хорошо разработанных систем экономического стимулирования лежат следующие принципы:

Сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования;

Поощрение должно быть четко увязано с результативностью;

Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

Простота;

Увязка результативности и вознаграждения во времени;

Наличие механизма для пересмотра механизмов. [21]

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания на них могут быть наложены за то или иное нарушение. Здесь находит свое отражение административный метод, метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неопределенностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. [19]

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивируя работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувство удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создании возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Управление в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Целевой метод. Цели - второе по силе средство мотивации. Исследования, проведенные психологами в связи с постановкой перед работниками разного рода целей показали следующее:

1. При постановке конкретных основных целей возрастает вероятность ценности мотивации;

2. Трудные цели по сравнению с легкими обладают большей мотивацией, но необходимо, чтобы эта цель была принята человеком (внушить ему, что он способен добиться цели;

3. При постановке целей мотивация усиливается, если подключаются денежные стимулы.

К целям предъявляются следующие требования:

Цели должны быть измеримыми;

Они должны включать точные сроки;

Цели должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен их достичь;

Цели должны быть контролируемыми.

Метод расширения и обогащения работ. Важнейшей целью этого метода является повышение мотивации и следовательно производительности труда. [5]

Основные моменты, которые необходимо учесть в процессе проектирования работ - это дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную», более разнообразную, значимую, самостоятельную.

В рамках исследования проектирования и перепроектирования работ появились следующие направления, как теория характеристик работ.

Суть ее в том, что благоприятное психологическое состояние человека в процессе работы обусловлено наличием пяти существенных характеристик:

разнообразие работы;

законченность или видимый результат;

значимость;

самостоятельность;

обратная связь.

Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1. Когда возникает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2. Для того чтобы обеспечить лучшее понимание решения, повысить их действительность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

3. При создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4. Чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивизации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором является не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. [8]

2. Анализ использования мотивационных методов на предприятии

2.1 Общая технико-экономическая характеристика государственного унитарного предприятия ДРСУ - 4

2.1.1 Общая характеристика ГУП ДРСУ - 4

Государственное унитарное предприятие «Дорожное ремонтно-строительное управление - 4» (ГУП ДРСУ - 4), являющееся правопреемником дорожного ремонтно-строительного управления № 4 Амуро-Якутской автомобильной дороги и относящееся к Федеральной собственности, образовано 25 февраля 1995 года.

ГУП ДРСУ - 4 выполняет работы и оказывает услуги с целью удовлетворения общественных потребностей и извлечение прибыли за счет:

содержания и ремонта автомобильных дорог и сооружений;

строительства, ремонта, реконструкции и сооружения других автомобильных дорог и сооружений.

Предприятие вправе осуществлять также:

посредническую деятельность;

коммерческую деятельность;

лесозаготовку и переработку;

маркетинговую деятельность;

снабженческо-сбытовую деятельность.

Предприятие имеет право самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Местонахождение предприятия: Россия, Россия, Республика Саха (Якутия), Алданский улус, г. Томмонт, ул. Семенова, б/н.

Учредителем предприятия является Министерство транспорта РФ.

Координацию и регулирование деятельности предприятия осуществляет Федеральный дорожный департамент Министерства транспорта Российской Федерации и в рамках, делегированных Департаментом полномочий, Федеральная дирекция Амуро-Якутской автомобильной дороги.

Взаимоотношения с трудовым коллективом, возникшие на основе трудовых договоров, регулируются законодательством Российской Федерации о труде.

Предприятие состоит из производственных звеньев, занятых изготовлением продукции органов управления, обслуживающих организацию.

Общая численность работников предприятия составляет 130 человек, в том числе управленческий персонал 27 человек. Общая структура предприятия представлена на рисунке № 4. Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель (директор), который назначается на должность и освобождается от должности директором Дирекции и осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключенного с дирекцией. Руководитель выполняет следующие постоянные функции и обязанности по организации и обеспечению предприятия:

действует без договоренности от имени предприятия, представляет его интересы в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях;

в пределах установленных контрактов и договором о закреплении имущества, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, выдает доверенности;

делегирует определенным лицам те или иные из своих полномочий;

открывает расчетный и иные счета предприятия;

утверждает структуру, штатное расписание, форму и систему оплаты труда и другие функции.

Основными помощниками руководителя являются главный инженер, главный бухгалтер, инспектор по кадрам.

Главный инженер. Его должностные обязанности: руководить деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы; состояние трудовой и производственной дисциплины; определяет техническую политику, перспективу развития предприятия и пути реализации программ по совершенствованию, реконструкции и техническому перевооружению предприятия.

Главный бухгалтер. Осуществляет организацию бухгалтерского учета ФХД организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранности собственности организации, руководит работниками бухгалтерии.

Инженер по кадрам ведет учет личного состава предприятия и уставную документацию по кадрам. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

2.1.2 Изучение деятельности предприятия и ГУП ДРСУ - 4 на сегодняшний момент

Два основных вида деятельности:

содержание дороги,

реконструкция дороги.

Предприятие имеет два дорожно-эксплуатационных участка с дислокацией в г. Алдане и в г. Таммоте.

Дорожно-эксплуатационные участки специализируются на содержании автодороги с выполнением полного комплекса дорожных работ по элементам:

земляное полотно;

полоса отвода;

дорожная одежда;

водопропускные трубы;

уход за мостами и путепроводами.

ГУП ДРСУ - 4 выполняет содержание и ремонт дорог по всем видам работ за исключением ремонта железобетонных и металлических мостов.

Так за 1998 год были выполнены следующие виды работ:

1. строительство участка автодороги 634 - 646 км (обход г. Алдана). Вид работ - дорожная одежда, объем работ составил 2255,22 мі, общая стоимость 7880,64 тыс. руб.

2. устройство дорожной одежды из щебня толщиной 20 см на мосту через реку Джманах. Объем работ 343,8 мі, стоимость работ 56,45 тыс. руб.

3. содержание дороги (очистка проезжей части, удаление снежного наката, россыпь противогололедного материала и др.). стоимость работ 7667,8 тыс. руб.

4. реконструкция участка 719 - 721 км. Стоимость работ 1848,7 тыс. руб.

5. реконструкция участка автомобильной дороги 639 - 643 км. Объем работ 334,2 мі, стоимость работ 3409,4 тыс. руб.

6. содержание дороги (очистка от грязи проезжей части и тротуаров, ремонт железобетонных ограждений, мытье мостов поливочной машиной). Стоимость работ 58873 тыс. руб.

Все крупные работы по строительству и реконструкции дорог осуществляются в порядке поступления средств - госкапвложений. Также при поступлении заказа и при наличии необходимой лицензии предприятие может выполнять строительные работы согласно примерному классификатору (производство по переработке нерудных щебня, песка, гравия; производство конструкций и изделий из бетона и сборного железобетона; производство асфальта; производство деревянных строительных конструкций и изделий; функции генподрядчика).

В повышении эффективности производства важную роль играют вспомогательные цехи и участки. Вспомогательное хозяйство ГУП ДРСУ - 4 включает: камнедробильный участок, лесопильный цех, дробление щебня, прочие подсобные хозяйства, автотранспорт грузовой, прочий транспорт, ремонтно-механизированные мастерские, котельная, электростанция. Предприятие ДРСУ - 4, являясь подрядной организацией, долгосрочного стратегического планирования не осуществляет. После поступления задания от Федеральной дирекции или других организаций предприятие разрабатывает оперативные планы. Оперативный план содержит:

1. Задание по вводу в действие объектов с указанием окончательного и промежуточного сроков.

2. Объем строительных работ участка.

3. Численность работников, задание по выработке, фонд заработной платы.

4. Лимиты расходов важнейших материалов.

5. Перечень использованных механизмов и сроки их использования на участке.

Оперативные планы могут представлять собой технические задания, поступают директивно в виде телеграмм или письменного распоряжения. К ним прилагаются планы, финансирования работ. [50]

2.2 Финансовый анализ предприятия ГУП ДРСУ - 4

2.2.1 Экспресс-анализ финансового состояния предприятия

Экспресс-анализ финансового состояния предприятия проводится по показателям, представленным в таблице 2.

Таблица 2 Экспресс-анализ финансового состояния предприятия

Направление анализа	Показатели	Расчет по предприятию
		1996	1997	1998
1	2	3	4	5
I. Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования
1. Оценка имущественного потенциала	Величина основных фондов и их доля в общей сумме активов Коэффициент износа Общая сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия	88785,38 0,799 0,78 112857,552	74931,258 0,74 0,77 97602,757	21543 0,19 0,55 39004
2. Оценка финансового положения	Величина собственных средств и их доля в общей сумме источников Коэффициент покрытия Доля собственных оборотных средств Доля долгосрочных заемных средств в общей сумме источников Коэффициент покрытия запасов	95782,595 0,86 0,584 0,34 - 11,75	86745,101 0,85 0,4 1,35 - 4,28	93313 0,83 0,57 7,83 0,02 5,37
3. Наличие «больных» статей в отчетности	Убытки Ссуды и займы, не погашенные в срок Просроченная дебиторская и кредиторская задолженность Векселя, выданные, полученные, просроченные	9386,331 - - -	16439,439 - - -	78226 - - -
II. Оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности
1. Оценка прибыльности	Прибыль от реализации Балансовая прибыль Чистая прибыль Рентабельность общая Рентабельность основной деятельности	-3084,320 -3084,320 -3084,320 -0,54 -0,35	1023,539 -1091,439 -1186826 0,1 0,115	3070 2713 1119 0,24 0317
2. Оценка динамичности	Темп роста выручки Темп роста балансовой прибыли Темп роста активов Оборачиваемость активов Продолжительность операционного и финансового цикла (дн.) Коэффициент погашения дебиторской задолженности	- - - 0,63 571 0,76	0,754 -0,64 -0,35 1,72 209 2,97	0,28 -3,48 0,58 1,4 257 1,93
3. Оценка эффективности использования эк. потенциала	Рентабельность авансированного капитала Рентабельность собственного капитала	-0,5 -	-0,46 -	0,87 -

Вывод: на основе проведенного анализа выявили следующие положительные и отрицательные моменты:

1. Снижение величины основных фондов и их доли в общей сумме активов, вызванное переоценкой основных средств в 1998 году;

2. Значительно уменьшалась общая сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия, по сравнению с 1996 годом более, чем в 4 раза;

3. Отрицательным моментом также является низкий коэффициент покрытия, установленная норма которого должна быть более либо равна 2, в данном случае коэффициенты меньше более, чем в 4 раза, то есть предприятие имеет очень малую вероятность рассчитаться по своим долгам текущими активами;

4. Постепенно увеличивающаяся доля собственных оборотных средств - накопительное явление в работе предприятия;

5. Наиболее отрицательный момент - это увеличивающиеся с каждым годом убытки;

6. Что же касается результативности финансово-хозяйственной деятельности, то здесь к 1998 году имеются положительные сдвиги: это и увеличивающаяся прибыль от реализации, и балансовая прибыль, и чистая прибыль, и рентабельность общая и от основной деятельности.

7. В то же время идет полное несоблюдение «золотого правила», где темпы роста балансовой прибыли должны быть больше темпов роста выручки, она в свою очередь, больше темпов роста активов, которые составляют более 100 %.

8. Наблюдается низкая оборачиваемость активов, то есть текущие активы совершили только 1,72 и 1,4 раза оборот в 1997 и 1998 годах соответственно и практически ни разу в 1996 году, эти обороты продлились 571 день (примерно 1,5 года) в 1996 году, 209 дней (примерно 0,6 года) в 1997 году, 257 дней в 1998 году;

9. Рентабельность авансированного капитала имеет положительную тенденцию к увеличению;

10. Рентабельность собственного капитала не наблюдается в связи с отсутствием средств на счетах 640, 650, 660 - «Доходы будущих периодов», «Фонды потребления», «Резервы предстоящих расходов и платежей» соответственно.

2.2.2 Анализ ликвидности баланса

Показатели ликвидности позволяют определить способность предприятия оплачивать свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы.

В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:

А1 - наиболее ликвидные активы

А2 - быстро реализуемые активы

А3 - медленно реализуемые активы

А4 - труднореализуемые активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства

П2 - краткосрочные пассивы

П3 - долгосрочные пассивы

П4 - постоянные пассивы.

Анализ ликвидности баланса оформляется в виде таблицы 3.

Таблица 3 Анализ ликвидности баланса за 1997 год

Актив	На начало года, т. р.	На конец года, т. р.	Пассив
1	2	3	4
1. Наиболее ликвидные активы (А1)	324	227	1. Наиболее срочные обязательства (П1)
2. Быстро реализуемые активы (А2)	-	-	2. Краткосрочные пассивы (П2)
3. Медленно реализуемые активы (А3)	5512390	6419148	3. Долгосрочные пассивы (П3)
4. Трудно реализуемые активы (А4)	96201424	78282065	4. Постоянные пассивы (П4)
Баланс	111100469	10140879	Баланс

Актив	На начало года, т. р.	На конец года, т. р.	Платежный излишек или недостаток
			На начало года, т. р.	На конец года, т. р.
1	5	6	7	8
1. Наиболее ликвидные активы (А1)	9094225	11791267	-9093901	-11791040
2. Быстро реализуемые активы (А2)	6223649	2604511	6223649	-2604511
3. Медленно реализуемые активы (А3)	-	-	5512390	64191148
4. Трудно реализуемые активы (А4)	95782595	86745101	418829	-8463036
Баланс	111100469	10140879	Х	Х

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Баланс считается ликвидным абсолютно, если имеет место соотношение:

А1 ?П1

А2 ?П2

А3 ?П3

А4 ?П4

В нашем случае баланс неликвиден.

Совпадает с нормой только третье и четвертое неравенство, это свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости - наличие у предприятия собственных оборотных средств.

Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить текущую ликвидность. Здесь наблюдается большой недостаток в ликвидных активах, это видно из последних двух колонок в первой строке.

Сравнение же медленно реализуемых активов с долгосрочными и среднесрочными пассивами отражает перспективную ликвидность.

Анализ ликвидности баланса за 1998 год представлен в таблице 4.

Таблица 4 Анализ ликвидности баланса за 1998 год

Актив	На начало года, т. р.	На конец года, т. р.	Пассив
1	2	3	4
1. Наиболее ликвидные активы (А1)	-	16	1. Наиболее срочные обязательства (П1)
2. Быстро реализуемые активы (А2)	-	-	2. Краткосрочные пассивы (П2)
3. Медленно реализуемые активы (А3)	5337	5397	3. Долгосрочные пассивы (П3)
4. Трудно реализуемые активы (А4)	89620	28187	4. Постоянные пассивы (П4)
Баланс	94957	111827	Баланс
Актив	На начало года, т. р.	На конец года, т. р.	Платежный излишек или недостаток
			На начало года, т. р.	На конец года, т. р.
1. Наиболее ликвидные активы (А1)	11790	15952	-11790	-15936
2. Быстро реализуемые активы (А2)	2605	-	2605	-
3. Медленно реализуемые активы (А3)	-	2562	5337	2835
4. Трудно реализуемые активы (А4)	80562	93313	9058	-65126
Баланс	94957	111827	Х	Х

Баланс за 1998 год считается также как и в 1997 году не абсолютно ликвидным, так как с нормой совпадают только последние два неравенства.

Также наблюдается большой недостаток в ликвидных активах: 11790 т. р. на начало года и 15936 на конец. Наличие долгосрочных пассивов на конец периода дает шанс предприятию улучшить перспективную ликвидность за счет будущих поступлений и платежей.

Для оценки платежеспособности предприятия используются три относительных показателя ликвидности, расчет которых представлен в таблице 5. [41]

Таблица 5 Анализ платежеспособности предприятия

Показатели	Расчет по предприятию
	1997 год	1998 год
	Начало года	Конец года	Начало года	Конец года
1. Коэффициент текущей ликвидности	0,58	0,4	0,4	0,57
2. Коэффициент быстрой ликвидности	0,5036	0,246	0,25	0,42
3. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,000024	0,0000157	-	0,001

Вывод: первый коэффициент показывает возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств, норма составляет ? 2, в данном случае возможности предприятия очень ограничены; коэффициент быстрой ликвидности также нижу установленной нормы, что свидетельствует о низких прогнозируемых платежных возможностях предприятия в случае несвоевременного проведения расчетов с дебиторами; из-за низких коэффициентов абсолютной ликвидности предприятие практически не сможет погасить в ближайшее время краткосрочную задолженность.

2.2.3 Анализ финансовой устойчивости

Для определения финансовой устойчивости предприятия используются показатели, приведенные в таблице 6. [31]

Таблица 6 Анализ финансовой устойчивости

Показатель	Значение коэффициента	Вывод
	1997 год	1998 год
1. коэффициент автономии	0,86	0,83	Предприятие считается автономным, так как показатель больше установленной нормы
2. коэффициент финансовой зависимости	1,16	1,2	Происходит незначительное увеличение доля заемных средств
3. коэффициент соотношения собственных и заемных средств	0,17	0,171	Предприятие не зависит от заемных средств
4. коэффициент обеспеченности текущих активов	1,35	7,5	Оборотные средства сформированы за счет собственных источников
5. коэффициент маневренности функционального капитала	0,000029	0,0023	В абсолютно ликвидной форме находится незначительная часть собственного оборотного капитала
6. индекс постоянного актива	0,86	0,23	В 1998 году коэффициент меньше нормы, то есть меньше 0,5, поэтому целесообразно привлечение долгосрочных заемных средств для увеличения имущества производственного назначения, так как финансовые результаты не позволяют пополнить источники собственных средств
7. коэффициент рентабельной стоимости имущества	0,74	0,19	В 1998 году наблюдается резкое снижение коэффициента ниже нормы (0,5), то есть средства производства составляют небольшую долю в стоимости имущества
8. коэффициент соотношения текущих активов и недвижимости	0,08	0,42	Для данной отрасли производства нормативное значение больше 0,5, то есть необходимо увеличение текущих активов
9. коэффициент соотношения запасов и собственных оборотных средств	0,29	0,036	Идет уменьшение коэффициента, что говорит об уменьшении финансового положения, то есть о снижении доли недвижимости запаса капитала

2.2.4 Показатели рентабельности ГУП ДРСУ - 4

Рентабельность активов имущества = ЧП (140 - 150) / ВБ

R (97) = -0,01

R (98) = 0,02 руб.

Предприятие получит прибыли с каждого рубля, вложенного в активы;

2. Рентабельность текущих активов

R (97) = -0,2

R (98) = 0,244 руб. предприятие получит прибыли с каждого рубля, вложенного в текущие активы;

3. Рентабельность инвестиций

R (97) = -0,01

R (98) = 0,028 - низкая эффективность использования средств, инвестированным предприятием;

4. Рентабельность собственного капитала

R (97) = -0,014

R (98) = 0,024 - доля прибыли в собственном капитале;

5. Рентабельность основной деятельности

R (97) = 0,115

R (98) = 0,32 -показывают долю прибыли от реализации основного вида деятельности в сумме затрат;

6. Рентабельность производства

R (97) = -0,014

R (98) = 0,113 - низкая эффективность отдачи фондов предприятия;

7. Рентабельность реализованной продукции

R (97) = 0,103

R (98) = 0,24 - показывает размер прибыли на 1 руб. реализованной продукции.

В целом на предприятии наблюдается низкие значения рентабельности, но, тем не менее, есть положительные тенденции к выходу из сложившейся критической ситуации, о чем говорят возросшие значения рентабельности по сравнению с 1997 годом. [27]

2.3 Анализ мотивации на предприятии ДРСУ - 4

2.3.1 Особенности мотивации на предприятии ДРСУ - 4

Для стимулирования работников руководство предприятия использует экономические и социальные методы мотивации, не забывая при этом и про административные.

К экономическим методам мотивации можно отнести:

1. оплату труда различной категории работников. Так, должностной оклад руководителю предприятия устанавливается контрактом соответствующим органом в зависимости от величины тарифной ставки 1 разряда рабочего основной профессии (в качестве минимальной для дифференциации тарифных ставок должностных окладов работников признается тарифная ставка слесаря 1 разряда, занимающегося ремонтом и обслуживанием подвижного состава, и составляет 83 рубля 40 копеек), в зависимости от численности работников предприятия. [49] Оплата труда руководителей структурных подразделений, специалистов и служащих производится на основе должностных окладов в размере не ниже предусмотренного коллективным договором. [13] Например, оклад главного составляет 2100 рублей. Оплата труда других работников устанавливается повременно-премиальной и сдельной системе.

2. Премирование работников. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности; премирование водителей, рабочих столярного цеха, РММ, электриков устанавливается в размере до 40 % от тарифной ставки; премирование работников по содержанию дороги (водители, механизаторы, дорожные рабочие) осуществляется в зависимости от оценки качества дороги в размере до 50 % от тарифной ставки. Премирование осуществляется ежемесячно.

3. Вознаграждения и доплаты.

Например, установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет, которое выплачивается в следующих размерах (таблица 7).

Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям и служащим, состоящим в штате ДРСУ - 4, имеющих общий стаж работы в строительно-монтажных организациях и проработавших на данном предприятии полный календарный год.

Таблица 7 Единовременное вознаграждение за выслугу лет

Стаж работы	Размер вознаграждения, % от тарифной ставки
От 1 до 3 лет	0,6
От 3 до 5 лет	0,8
От 5 до 10 лет	1
От 10 до 15 лет	1,2
Свыше 15 лет	1,5

Так же выплачиваются вознаграждения по итогам годовой работы. Размеры устанавливаются руководством предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом в зависимости от наличия средств на эти цели.

Работникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

А) оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

Б) доплата за работу в ночное время на ГУП ДРСУ - 4 выплачивается в размере 40 % часовой тарифной ставки;

В) доплата за работу с вредными условиями труда от 2 до 12 % к тарифным ставкам (машинист бульдозера и погрузчики на дробилке --2 %, кочегары, зольщики - 12 % и т. д.);

Г) надбавка за классность, выплачиваемая водителям 2 класса, водителям 1 класса 25 % тарифной ставки за все время работы в качестве водителя;

Д) надбавки за разъездной характер работ в размере 50 % нормы командировочных расходов в сутки за каждый день нахождения на линии.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

1. Привлечение рабочих и служащих к управлению производством - проведение не менее 1 раза в полгода общего собрания коллектива с информацией о результатах и задачах, организация и учета выдвинутых на собрании предложений и контроль за их своевременным рассмотрением и реализацией принятых предложений;

2. Повышение квалификации сотрудников предприятия - учеба производится за счет предприятия;

3. Воспитание, обучение и организация труда молодежи. Администрация, профсоюзный комитет обязуются воспитывать молодых рабочих в лучших традициях коллектива, систематически заниматься повышением их квалификации. [49]

4. Оказание помощи женщинам-работницам. Строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей, обеспечение женщин-матерей по возможности путевками в санатории, дома отдыха, пансионаты; сокращение рабочего дня женщинам на 1 час.

5. На предприятии существует профсоюзный комитет, который следит за соблюдением коллективного договора и защитой работников. [49]

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация. На основе проведенного анализа приказов за 1998 год было выявлено следующее (см. таблицу 8). [16]; [18]