Методика оценки эффективности труда персонала и планирование развития карьеры и профессионального роста сотрудников

Таблица 8 Анализ лишения премий за нарушение трудовой производственной дисциплины

Месяц	Лишено премий
	От 10 до 50 (чел)	Из них повторно	% к числу работников	На 50-100% (чел)	Из них повторно	% к числу работников
Январь	3	-	2,22	3	-	2,22
Февраль	-	-	-	-	-	-
Март	4	1	2,96	10	3	7,4
Итого I квартал	7	1	5,18	13	3	9,62
Апрель	-	-	-	-	-	-
Май	9	2	6,66	12	1	8,88
Июнь	8	1	5,92	7	1	5,18
Итого II квартал	17	3	12,58	19	2	14,06
Июль	-	-	-	-	-	-
Август	-	-	-	-	-	-
Сентябрь	7	3	5,18	8	-	5,92
Итого III квартал	7	3	5,18	8	-	5,92
Октябрь	2	-	1,48	1	-	0,74
Ноябрь	-	-	-	-	-	-
Декабрь	3	2	2,22	1	-	0,74
Итого IV квартал	5	2	3,7	2	-	1,48
Итого	36	9	26,11	42	5	31,08

Месяц	Количество человек, лишенных премий	% к числу работников п/п
	Общее	Из них постоянно
Январь	6	4	4,44
Февраль	-	-	-
Март	14	4	10,37
Итого I квартал	20	4	14,81
Апрель	-	-	-
Май	21	3	15,55
Июнь	15	2	11,11
Итого II квартал	36	5	26,66
Июль	-	-	-
Август	-	-	-
Сентябрь	15	3	11,11
Итого III квартал	15	3	11,11
Октябрь	3	-	2,22
Ноябрь	-	-	-
Декабрь	4	2	2,96
Итого IV квартал	7	2	5,18
Итого	78	14	57,76

Из таблицы 7 видно, что нарушение трудовой и производственной дисциплин, повлекшее за собой лишение премий в размере от 10 до 100 % было в 78 случаях, что составляет 57,76 % от общего числа работников ДРСУ - 4. Из них 14 случаев (10,37 %) были повторные. Наибольшее число нарушений приходится на II квартал 1998 года - 36, из них 5 повторно, что составило 26,7 % от общего числа работников. Основной возможной причиной послужило большое количество праздников в I и II кварталах 1998 года II кварталах. Наименьшее количество нарушений было 7 (5,18 %). Из них 2 повторно II кварталах, в IV квартале и в III квартале 1998 года 15 (11,11 %). Из них 3 повторно.

Так же для соблюдения нарушение трудовой и производственной дисциплин применяется наложение взысканий в виде предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы (по ст. 33 КЗоТа РФ).

За 1998 год за нарушение трудовой дисциплины, повлекшее за собой простой оборудования, неявку на работу, появление на работе в нетрезвом состоянии было вынесено 5 выговоров, что составило 3, 7 % от общего числа работников организации и 1 строгий выговор (0,74 %), за появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии, и переводом работника разнорабочим по 1 разряду сроком на 3 месяца. Выговора выносятся на основании рапортов механика, прораба, мастера участка и т. д.

2.3.2 Анализ мотивации на ГУП ДРСУ - 4

Для анализа на предприятии ДРСУ - 4 главным инструментом исследования был выбран социологический опрос. В нем участвовало 40 человек. В качестве респондентов выступали руководители высшего звена (директор, главный инженер, главный бухгалтер, инспектор по кадрам, начальник ПЭО), среднего звена (бухгалтера, экономисты, главный механик и т. д.), низового звена (диспетчер, механики, мастера механических участков и РММ, прораб и т. д.) и исполнители, то есть рабочие предприятия ДРСУ - 4. Данные смотреть в таблице 9. [7]

Таблица 9 Анализ респондентов на предприятии ДРСУ - 4

Высшее управленческое звено	Среднее управленческое звено
Человек	% к числу опрашиваемых	% к общему числу работников	Человек	% к числу опрашиваемых	% к общему числу работников
5	12,5	3,7	10	25	7,4
Низовое управленческое звено	Исполнители
Человек	% к числу опрашиваемых	% к общему числу работников	Человек	% к числу опрашиваемых	% к общему числу работников
10	25	7,4	15	37,5	11,1

Всего было опрошено 40 человек, что составило 29,62 % от общего числа работников предприятия. Из них опрошенных управленческого звена было опрошено 25 человек - 62,5 % от числа опрашиваемых и 18,31 % от общего числа работников. И самих рабочих 15 человек - 37,5 % от числа опрашиваемых и 11,11 от общего числа работников предприятия. Таким образом, основной упор делался на анализ управленческого звена. [22]

Ценности ориентации и мотивы труда на предприятии

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности по средствам трудовой деятельности. Чем больше число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, тем важнее роль труда в его жизни и выше трудовая активность. Можно выделить несколько групп мотивов труда: мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественными признаками, мотивы получения материальных благ и другие.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы, то есть побуждения к действию. Стимулирование опосредовано через мотивацию. Подход к трудовому стимулированию состоит в выделении и сопоставлении, с одной стороны, системы стимулов, с другой, - системы мотивов и потребностей, на удовлетворение которых направлены эти стимулы. Следовательно, одной из важнейших управленческих задач является обеспечение такого воздействия стимулов на мотивы, которое вызвало бы наиболее целесообразное для организации трудовое поведение работников.

Социологический опрос показал, как распределяются мотивационные тенденции у сотрудников предприятия (см. таблицу 10).

Шкала состоит из 10 вопросов, в которой предполагается сравнить пары вопросов. Например, первое предложение и второе, первое и третье и т. д., затем сравнить второе и третье и т. д. В конце выбираются в приоритете, которым был отдан выбор. [23]

Таблица 10 Ценностные ориентации руководителей, специалистов и работников предприятия ДРСУ - 4

Вопрос	Высшее звено	Среднее звено	Низовое звено
	Количество выборов	% вы бора	Количество выборов	% вы бора	Количество выборов	% выбора
1	2	3	4	5	6	7
1. Зарабатывать себе на жизнь	15	33,3	21	23,3	19	21,1
2. Обеспечить свое будущее	7	15,5	8	8,9	9	10
3. Обеспечить себе положение влияния	2	4,4	6	6,7	7	7,8
4. Завоевать достойное место в жизни	6	13,3	12	13,3	11	12,2
5. Развивать свои способности	0	0	4	4,4	8	8,9
6. Быть уверенным в завтрашнем дне	4	8,9	19	21,1	11	12,2
7. Иметь постоянных собеседников	1	2,2	4	4,4	5	5,5
8. Завоевать признание и уважение	3	6,7	5	5,5	7	7,8
9. Обеспечить себе материальный комфорт	6	13,3	9	10	8	8,9
10. Быть при деле	1	2,2	2	2,2	5	5,5
Итого	45	100	90	100	90	100

Вопрос	Исполнители	Итого
	Количество выборов	% вы бора	Количество выборов	% вы бора
1	8	9	10	11
1. Зарабатывать себе на жизнь	35	25,9	90	25
1	8	9	10	11
2. Обеспечить свое будущее	10	7,4	34	9,4
3. Обеспечить себе положение влияния	8	5,9	23	6,4
4. Завоевать достойное место в жизни	17	12,6	46	12,8
5. Развивать свои способности	6	4,4	18	5
6. Быть уверенным в завтрашнем дне	16	11,8	50	13,9
7. Иметь постоянных собеседников	6	4,4	16	4,4
8. Завоевать признание и уважение	12	8,9	27	7,5
9. Обеспечить себе материальный комфорт	14	10,4	37	10,3
10. Быть при деле	11	8,1	19	5,3
Итого	135	100	360	100

Из таблицы 9 видно, что у служащих предприятия важнейшее значение приобретают: зарабатывать себе на жизнь выбрало 25 % опрошенных, быть уверенным в завтрашнем дне 13,9 % и завоевать достойное место в жизни 12,8 %. Так например, разброс по ценности работы, как средство существования колеблется от 21,1 % до 33,3 %. В то же время эта ориентация для всех категорий работников получила приоритет.

Второй приоритет получила такая ценность работы как уверенность в завтрашнем дне (13,9 %). Это обусловлено, по видимому, увеличивающейся в городе безработицей, ожидаемому сокращению численности работников предприятия и боязнью потерять работу. [33]

Таблица 11 Мотивы труда руководителей, специалистов предприятия ДРСУ - 4 (в % к числу опрошенных)

Вопросы	Категории работников	Средние
	Высшее звено (7)	Среднее звено (10)	Низовое звено (10)	Исполнители (15)
Мотивы труда: Постановка четких целей	40	50	50	86,7	56,7
Вознаграждения соразмерные труду	60	60	70	93,3	70,825
Возможность профессионального роста	0	20	50	46,7	29,175
Безопасная среда	20	30	20	26,7	24,175
Удовлетворенность работой	60	60	70	46,7	59,875
Доверие руководителя	60	70	60	66,7	64,175
Имидж предприятия	100	80	60	33,3	68,325

Третий приоритет получила такая ценность работы, как завоевать достойное место в жизни (12,8 %), что говорит о существенном значении для работников предприятия о их социальной значимости желания продвижения по службе, разброс по предприятию незначителен - от 12,2 % в низовом звене до 13,3 % в высшем звене.

Четвертый приоритет получил критерий обеспечить себе материальный комфорт. Он оценивается в 10, 3, а колебание его по предприятию составляет от 8,9 % до 13,3 %.

Пятый приоритет - обеспечение своего будущего (9,4 %). Это очень важный критерий, который определяет внутреннюю мотивацию работы, наиболее сильную и эффективную. Наиболее низок он у исполнителей и составил 7,4 %, что говорит о трудовой пассивности, результат отчужденности труда, возможно вызванный низкой заработной платой и задержками ее выплаты на многие месяцы. [24]

Ценности труда (см. таблицу 11) обуславливают и его соответствующие мотивы. Так с ценностью труда как средство существования (25 %) тесно связан мотив вознаграждения сотрудников труду (70,825), который в целом по предприятию получил первый приоритет. Материальная заинтересованность, безусловно, является одним из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако срабатывает он далеко не всегда. Это находит подтверждение и в данном социологическом исследовании. Отдельные категории работников отдали первый приоритет другим факторам мотивации: имиджу предприятия - высшее звено и среднее звено. [11]

Значимость работы - важный фактор мотивации

Важным фактором является сознание удовлетворенности выполняемой работы, он получил в среднем четвертый приоритет. О важности работы говорит и ее масштабность, то есть на какой уровень она направлена (смотреть таблицу 12). Ответы представлены руководителей высшего, среднего и низового звеньев управления и исполнителей. [12]

Таблица 12 Удовлетворенность выполняемой работы

Высказывания	Вполне удовлетворен	Удовлетворен	Не удовлетворен
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
1. Ваше удовлетворенность предприятием, где Вы работаете	21	52,5	16	40	3	7,5
2. Ваша удовлетворенность физическими условиями труда	18	45	15	37, 5	7	17, 5
3. Ваша удовлетворенность работой	15	37,5	16	40	9	22,5
4. Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников между собой	22	55	8	20	10	25
5. ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника	28	70	8	20	4	10
6. Ваша удовлетворенность заработной платой в смысле соответствия ее с Вашими трудозатратами	16	40	11	27,5	13	32,5
7. Ваша удовлетворенность служебным продвижением	12	30	9	22,5	19	47,5
8. Ваша удовлетворенность тем, что на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности	16	40	11	27, 5	13	32, 5
9. Ваша удовлетворенность требованиями Вашей работы к интеллекту человека	14	35	12	30	14	35
10. Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня	40	100	-	-	-	-
11. В какой степени Ваша удовлетворенность работой повлияла бы на Ваше решение, если бы ВЫ искали работу в настоящее время?	21	52,5	15	37,5	4	10

Как видно из таблицы 11 работники удовлетворены своим предприятием, где они работают 52 % из ниже опрошенных и 7,5 % неудовлетворенны.

В целом же по предприятию видно, что более 50 % работников предприятия удовлетворены своей работой, что является положительным моментом в работе предприятия в целом. Это и характеризует чувство гордости у работников за свою работу. [35]

Мотивы труда, определяемые руководителем.

Почти все приоритеты отданы мотивам труда, так или иначе связанным с руководителем.

Третий приоритет отдан высокому доверию руководителя (64, 175 %); пятый - четко поставленным целям (56, 7 %); шестой - возможности роста (34, 175 %); седьмой - возможности учиться и совершенствоваться (29, 175 %). Взаимодействие с руководителем имеет для подчиненного очень важное значение. Вовлеченность личности в работу всегда опосредовано тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считается с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе и подчеркивает при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляет постоянное внимание к мнениям, то работники отвечают заинтересованностью в выполнении работ. Что по этому поводу показало социологическое исследование представлено в таблице 13. Таблица состоит в виде анкеты включающая 24 вопроса, выявляющих отношения подчиненного или группы подчиненных к руководителю по трем параметрам: гностическому (демонстрирующему уровень компетентности начальника как специалиста), эмоциональному (помогающему выявить, на сколько руководитель симпатичен подчиненному как личность) и поведенческому (показывающему, как складываются реальные взаимоотношения младшего и старшего).

Таблица 13 Анализ отношения группы подчиненных к руководителю

Вопросы	Ответы
	ДА	% к числу опрошенных
1	2	3
1. Руководитель хорошо знает, как способен работать каждый из его подчиненных	24	60
2. Мне трудно ладить с руководителем:	18	45
3. Руководитель - справедливый человек	31	77, 5
4. Руководитель умело намечает меры, способствующие более эффективной работе п/п	29	72,5
5.Руководителю явно не хватает чуткости в отношении с людьми	32	80
6. Слово руководителя - закон для членов коллектива	39	97,5
7.Руководитель скрупулезно планирует работу, никогда не отвлекается от заранее составленного плана	26	65
8. Я вполне доволен руководителем	32	80
9. Руководитель недостаточно требователен к подчиненным	7	17,5
10. руководитель всегда дает разумный совет	26	65
11. Я вполне доверяю руководителю	34	85
12. Оценка руководителя очень важна для меня	40	100
13. Руководитель работает никогда не отвлекаясь от установленного порядка, действует строго по инструкции	24	60
14. Работать с руководителем одно удовольствие	14	35
15. Руководитель уделяет мне мало внимания	8	20
16. Руководитель, как правило, не учитывает моих индивидуальных способностей	12	30
17. Руководитель плохо чувствует мое настроение	21	52,5
18 Руководитель всегда выслушивает мое мнение	40	100
19. У меня нет сомнения в правильности методов и средств, применяемым руководителем	19	47,5
20. Я не стану делиться с руководителем своими сокровенными мыслями	38	95
21. Руководитель хорошо знает мои сильные и слабые стороны	22	55
22.Руководитель наказывает за малейший проступок	31	77,5
23. Я хотел бы стать похожим на руководителя	21	52,5
24. У нас с руководителем чисто деловые отношения, он не интересуется моими личными делами, положением в семье.	24	60

Вопросы	Ответы
	НЕТ	% к числу опрошенных
1	4	5
1. Руководитель хорошо знает, как способен работать каждый из его подчиненных	16	40
2. Мне трудно ладить с руководителем:	22	55
3. Руководитель - справедливый человек	9	22, 5
4. Руководитель умело намечает меры, способствующие более эффективной работе п/п	11	27,5
5.Руководителю явно не хватает чуткости в отношении с людьми	8	20
6. Слово руководителя - закон для членов коллектива	1	2,5
7.Руководитель скрупулезно планирует работу, никогда не отвлекается от заранее составленного плана	14	35
8. Я вполне доволен руководителем	8	20
9. Руководитель недостаточно требователен к подчиненным	33	82,5
10. руководитель всегда дает разумный совет	14	35
11. Я вполне доверяю руководителю	6	15
12. Оценка руководителя очень важна для меня	0	0
13. Руководитель работает никогда не отвлекаясь от установленного порядка, действует строго по инструкции	16	40
14. Работать с руководителем одно удовольствие	26	65
15. Руководитель уделяет мне мало внимания	32	80
16. Руководитель, как правило, не учитывает моих индивидуальных способностей	28	70
17. Руководитель плохо чувствует мое настроение	19	47,5
18 Руководитель всегда выслушивает мое мнение	0	0
19. У меня нет сомнения в правильности методов и средств, применяемым руководителем	21	52,5
20. Я не стану делиться с руководителем своими сокровенными мыслями	2	5
21. Руководитель хорошо знает мои сильные и слабые стороны	18	45
22.Руководитель наказывает за малейший проступок	9	22,5
23. Я хотел бы стать похожим на руководителя	19	47,5
24. У нас с руководителем чисто деловые отношения, он не интересуется моими личными делами, положением в семье.	16	40

Обработав данные опроса с помощью ключа приведенного в таблице 14 можно сделать следующие выводы.

Таблица 14 Ключ для обработки анкеты

Гностический	+1	+4	+7	+10	-13	-16	+19	+22
Эмоциональный	-2	-5	+8	+11	+14	-17	-20	+23
Поведенческий	+3	+6	-9	+12	-15	+18	+21	-24

Ответ на каждый вопрос совпадающий с ключом, оценивается в 1 балл. Знак «минус» в ключе меняет ответ на обратный. Очевидно, что по каждому из трех групп можно набрать максимально 8 баллов. В этом случае оцениваемый получает оценку «отлично». Если по данному качеству набрано 7 баллов - оценка «хорошо», 5-6 баллов - «удовлетворительно», менее 5 баллов - «плохо».

Для выявления отношения группы к руководителю суммируются оценки всех членов группы по каждому качеству отдельно и делится на число оцениваемых.

Для наглядности результата опроса оформляется таблица 15.

Таблица 15 Коллективные показатели отношения подчиненных к руководителю

Вид отношений	Сумма баллов	Количество опрошенных	Оценка	Характер межличностных отношений
Гностический	199	40	? 5	Достаточно благоприятный
Эмоциональный	152	40	? 4	Средний
Поведенческий	253	40	? 6	Достаточно благоприятный

Из таблицы видно, что профессиональные качества руководителя достаточно развиты, значит, серьезных расхождений в технических вопросах, организации труда, оценки выполненной работы у начальника и подчиненных нет. В эмоциональном плане с подчиненными у руководителя отношения напряженные, то есть потребность в добрых человеческих отношениях не удовлетворительна, необходимо изменить отношение к личным делам, заботам, интересам подчиненного, проявлять интерес к его семье, увлечениям. Достаточно высокая оценка за поведенческий критерий, то есть руководитель обращает внимание на свое внешнее поведение, владеет культурой общения. [26]

3 Разработка и внедрение мотивационных мер на предприятии

3.1 Оценки эффективности труда работников на ГУП ДРСУ - 4

На сегодняшний день эффективность действующей системы материального стимулирования является головной болью руководства предприятия.

Система материального стимулирования на предприятии основывается на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения). Для этого должна быть разработана система оценки эффективности труда служащих, на основании которых производится распределения премиальных.

Оценка эффективности труда работников - конечный результат комплекса взаимоувязанных работ (оценочного процента), позволяющий получить информацию на достижении целей производственно-хозяйственной деятельности предприятия в количестве, достаточном для принятия управленческого решения в отношении распределения премий.

Целью оценки является достижение высоких конечных результатов деятельности предприятия ДРСУ - 4 на основе повышения эффективности труда служащих. Достижение этой цели связано с использованием результатов оценки коллективного и индивидуального труда при решении следующих задач:

Организация премирования;

Аттестация служащих;

Продвижение работников по службе;

Улучшение условий труда служащих предприятия.

Так, например, использование оценки эффективности труда служащих премирование способствует установлению непосредственной связи премий с трудовыми результатами каждого работника и коллективов подразделений. Данная методика разработана для оценки эффективности труда работников производственных предприятий специалистами МИИ труда. Объект оценки. Учитывая характер труда служащих и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя при этом следующие объекты оценки:

Работники как единая составляющая совокупного рабочего предприятия;

Коллектив работников функционального подразделения;

Индивидуальный работник.

Субъект оценки. Субъектом оценочного процесса на ГУП ДРСУ-4 выступили следующие органы:

Непосредственный руководитель;

Служба отдела кадров.

Каждый из перечисленных субъектов обладает своими достоинствами и недостатками.

Предмет оценки. В зависимости от объекта оценки ее предметом могут являться:

Непосредственные результаты труда служащих;

Опосредованные результаты этой категории работников.

Если объектом оценки принята категория работников как единая составляющая совокупного рабочего предприятия, то предметом оценки будут результаты деятельности хозяйственной системы, которые анализируются с точки зрения затрат труда служащих предприятия. Определение эффективности труда служащих по совокупным результатам труда всего коллектива предприятия базируется на признании производительного характера труда служащих.

Предмет оценки эффективности труда коллективов функциональных подразделений составляют результаты выполнения возложенных на них функций, рассматриваемые во взаимосвязи с конечными результатами деятельности предприятия.

При определении содержания оценки эффективности индивидуального труда целесообразно исходить из следующей группировки служащих от механизма воздействия результатов их труда на эффективность деятельности управляемой системы, см. таблицу 16.

Показатели оценки. Показатели в оценочном процессе есть конкретная качественно-количественная характеристика содержания оценки следующим требованиям:

Комплексно отражать непосредственные результаты труда как в количественных, так и в качественных характеристиках;

Связывать результаты работы коллектива (индивидуального работника) с конечным результатом деятельности предприятия;

Отражать особенности деятельности различных коллективов и категорий служащих;

Быть взаимоувязанной с системой материального и морального стимулирования;

Содержать относительно простые показатели, понятные для каждого работника;

Соответствовать цели оценки.

Таблица 16 Группировка работников в зависимости от механизма воздействия результатов их труда на эффективность деятельности управляемой системы.

Группа №	Какие служащие относятся к данной группе	Предмет оценки	Воздействие на состояние управляемой системы
1	2	3	4
1.	Руководители производственных и функциональных подразделений, Мастера и т. д.	Результаты, к которым привела реализация или решения	Прямое воздействие
2	Специалисты отделов планово-экономического, кадров, бухгалтерий, диспетчера, а также работники, осуществляющие подготовку и оформление документации	Предметом оценки являются непосредственные результаты труда	Косвенное воздействие
3	Работники, прорабы, бригадиры	Предметом оценки может быть как состояние определенных частей управляемого объекта, так и непосредственные результаты труда	Оказывают как косвенное, так и прямое воздействие

3.1.1 Оценка эффективности труда работников как единой составляющей совокупного рабочего предприятия ДРСУ - 4

Труд работников предприятия ДРСУ- 4 находит свое выражение в создании материального продукта, то есть в общих результатах производственно-хозяйственной деятельности предприятия, и является трудом производительным. Следовательно, эффективность труда служащих может характеризоваться системой показателей, которые используются для оценки эффективности деятельности предприятия в целом.

Учитывая производительный характер труда работников, представляется возможным применить следующую схему измерения эффективности:

Эффективность результаты деятельности предприятия

труда работников = __________________________________

затраты труда работников

В числители могут использоваться различные показатели, см. таблицу 17, определяющие результаты деятельности предприятия (объем реализации продукции, прибыль).

Таблица 17 Экономические показатели развития предприятия

Показатели	Значение
	1996 год	1997 год	1998 год
численность работников в том числе: управленческий персонал рабочие	132 27 105	27 108	27 108
ФОТ с начислениями	4501	3901	6262
Объем реализованной продукции	10124	9940	12757
Сумма полученной прибыли	1023,5	1024	3070
Производительность труда, Р	76,69	73,63	94,5
Трудоемкость, руб.	0,44	0,4	0,5

Знаменатель формулы измерения эффективности труда работников может быть представлен показателями среднесписочной численности работников предприятия или размером их заработной платы.

Тогда соответственно показатели эффективности будут следующими:

Таблица 18 Показатели эффективности труда работников ДРСУ- 4

Показатели	Расчетная формула	Значение
		1996 год	1997 год	1998 год
1	2	3	4	5
1. объем реализованной продукции на 1 работника (Эрв)	В Эрв =_____ Рр	76,69	73,63	94,49
2. объем реализованной продукции на 1 рубль заработной платы работника (Срз)	В Срз =_____ ЗПр	2,58	2,58	2,85
3. сумма прибыли на одного работника	П Эрп =______ Рр	7,75	7,581	22,74
4. сумма прибыли на 1 руб. заработной платы	П Эрп =______ ЗПр	0,26	0,26	0,69

где В - объем реализованной продукции;

Рр - среднесписочная численность работников ДРСУ-4;

ЗПр - заработная плата работников;

П - полученная прибыль.

На основе таблицы 18 можно сделать вывод о положительной тенденции к увеличению эффективности труда работников на предприятии ДРСУ - 4. Для более детализированного анализа эффективности производится оценка эффективности труда служащих функционального подразделения и индивидуальная оценка служащих предприятия.

3.1.2 Оценка эффективности труда коллектива работников функционального подразделения

Оценку эффективности труда коллективов работников функциональных подразделений можно проводить по трем группам показателей:

Основные плановые показатели работы предприятия в целом (см. таблицу 17), которые, как правило, одновременно являются показателями премирования;

Показатели достижения целей деятельности подразделений;

Показатели, отражающие количество и качество результатов непосредственной деятельности функциональных подразделений предприятия.

Оценку эффективности деятельности функциональных подразделений целесообразно производить на основе определения оценочных показателей по каждой из выделенных групп с их последующим агрегированием в единый комплексный показатель оценки. Таким образом, оценку эффективности можно представить в виде формулы:

Э'ф = Кп * Кiц * Кi о, (3. 1)

где Э'ф - комплексная оценка эффективности i-го функционального подразделения;

Кп - оценка выполнения основных плановых показателей предприятия;

Кiц - оценка достижения целей i -го подразделения;

Кiо - оценка результатов непосредственной деятельности i-го подразделения.

Наиболее простым методом оценки выполнения основных плановых показателей предприятия является присвоение показателю Кп определенных численных значений в зависимости от состояния оцениваемых параметров.

Для ДРСУ - 4 принят следующий порядок установления оценки:

Кп = 1 при выполнении важнейших плановых показателей нарастающим итогом с начала года и в отчетном периоде;

Кп = 0,8 при выполнении важнейших показателем нарастающим итогом с начала года, но не выполнение одного из них в отчетном периоде;

Кп = 0,5 при невыполнении хотя бы одного важнейшего показателя нарастающим итогом, но выполнение всех показателей за отчетный период; Кп = + 0,1 при не выполнении хотя бы одного из важнейшего плановых показателей нарастающим итогом с начала года и за отчетный период.

Для определения оценки достижение целей деятельности подразделений (Кiц) целесообразно использовать следующую формулу:

Кiц = (1 + КЦi 1) (1 + КЦi 2)… (1 + КЦп), (3.2)

где КЦ - норматив увеличения (снижения) оценки достижения цели;

П - количество выделенных целей.

Например, для РММ оценка выполнения плана по вводу в действие ремонтной единицы (машины оборудование и другое) может быть проведена с помощью следующих правил образование норматива (КЦр):

0 - если вывод в действие не планировался,

0,1 - при вводе в действие в срок и досрочно,

-0,1 - при несоблюдении сроков ввода в действие,

-0,2 - при невыполнении годового плана.

Оценка результатов непосредственной деятельности функционального подразделения (Кiо) должно отражать:

Своевременность и качество выполнения заданий оперативных планов подразделений;

Своевременность и качество выполнения приказов, распоряжений, графиков, решений и других аналогичных работ.

В качестве базовой модели определения Кiо рассмотрим следующую систему коэффициентов:

Кiо = Кiч * Кiвп , (3.3)

где Кiвп - коэффициент выполнения плана подразделения;

Кiч - коэффициент качества работ выполняемых подразделением;

Коэффициент качества работ выполняется по формуле:

Кiч = 1 + УЧп - УЧс (3.4)

где 1 - базовая величина коэффициента;

Чп - Чс - величины повышения и снижения коэффициента.

В ДРСУ- 4 оценка содержания дорог или ее участка производится не реже раза в квартал по шести элементам: земляное полотно, дорожная одежда, искусственные сооружения, обстановка пути, линейные здания и защита от снегозаносов. Каждый элемент оценивается «5» баллов - отлично, «4» балла - хорошо, «3» балла - удовлетворительно или «-5» баллов - неудовлетворительно.

Данная система оценки необходима для определения величины повышения (снижение) коэффициента качества (Кiк) выполнения работ (смотрите таблицу 19).

Коэффициент выполнения плана работ рассчитывается по формуле:

Кiвп = 1 + УПп - УПс, (3.5)

где 1 - базовая величина коэффициента Квп;

Пс - Пп - величина повышения (снижения) коэффициента за выполнение или невыполнение работы в установленный срок.

Размеры повышения (снижения) оценки за выполнение (невыполнение) отдельных позиций плана устанавливаются в зависимости от важности выполнения работы в определенный срок.

Таблица 19 Шкала повышения (понижения) величины коэффициента качества работ

Оценка качества работ и количество баллов	Величина повышения Кч за предъявление продукции с 1 требования	Величина снижения Кч
		При предъявлении работ со 2 требования	При предъявлении работ с 3 и последующих требований
1	2	3	4
«5» - отлично	1	0,2	0
«4» - хорошо	0,8	0,5	0,5
«3» - удовлетворительно	0,5	0,8	0,8
«-5»- неудовлетворительно	0	1	1

В ДРСУ- 4 работы квалифицируются по относительной важности следующим образом:

1 категория - обычные задания (содержание дорог и сооружений);

2 категория - важные задания, связанные с реконструкцией дорог и сооружений;

3 категория - обоснованные задания, связанные с выполнением госзаказа;

4 категория - задания исключительной важности, обеспечивающие выполнение постановлений правительства;

5 категория - аварийные задания, задания которые должны выполняться вне всякой очереди.

Шкала повышения (снижения) величины коэффициента выполнения плана работ (Квп) функционального подразделения представлена в таблице 20.

Примерный расчет эффективности труда и функциональным подразделениям ГУП ДРСУ - 4 представлен таблицей 21. Данную оценку эффективности целесообразно увязать с премированием через шкалу имеющую 5 укрупненных диапазона:

Эф более 80 % - премия 40 % от установленного оклада;

Эф от 70 до 80 % - премия 30 %

Эф от 60 до 70 % - премия 20 %

Эф от 40 до 60 % - премия 10 %

Ниже 40 % - лишение премии на 100 %.

Таблица 20 Шкала повышения (снижения) величины коэффициента выполнения плана

Категория важности работы	Величина повышения Квп за выполнения работы в первоначально установленный срок	Величина снижения Квп
		При невыполнении работы в данном квартале	За каждый день нарушения установленного срока
1	2	3	4
1	2	3	4
5	0,20	0,30	0,030
4	0,10	0,20	0,020
3	0,05	0,15	0,015
2	0,03	0,10	0,010
1	0,01	0,05	0,005

3.1.3 Оценка эффективности индивидуального труда работников

Оценка эффективности индивидуального труда работников предназначена для использования при решении следующих основных задач: организация планирования, аттестация кадров, разработка программ повышения квалификации работников.

Как уже отмечалось, оценку эффективности индивидуального труда работников целесообразно проводить по трем выделенным группам.

Оценка эффективности труда служащих первой группы. В оценке эффективности труда руководителей различают два подхода:

Оценка производится только по результатам труда возглавляемых коллективов;

Оценка производится как по результатам труда возглавляемого коллектива, так и непосредственным результатом труда руководителя.

Второй подход является более предпочтительным, так как позволяет определить индивидуальный вклад руководителя в общие итоги работы коллектива.

Оценка эффективности труда руководителей может быть представлена следующей схемой оценки:

Оценка эффективности оценка эффективности коэффициент

труда руководителя = объекта управления * управленческой

работы

руководителя

Причем за базовый коэффициент управления личной работы руководителя следует принять единицу, что позволит увеличивать (уменьшать) оценку эффективности в зависимости от вклада руководителя.

Для руководителей функциональных подразделений за основу оценки может быть принят соответствующий комплексный показатель эффективности (Эiф), тогда оценка эффективности труда руководителя (Эiрф) будет представлена как:

Эiрф = Эiф * Кур, (3. 6)

где Кур - коэффициент уровня личной работы, который характеризуется уровнем трудовой и производственной дисциплины, качеством и своевременностью выполнения оперативных заданий и другое.

Одной из возможных процедур определения Кур является следующая последовательность этапов:

Кур определяется по формуле:

Кур = 1 +V (3. 7)

где 1 - базовая оценка;

V - величина повышения (снижения) Кур.

На основе пяти бальной системе оценки уровня личной работы строится шкала повышения (понижения) базовой оценки:

Таблица 22 Шкала повышения (понижения) базовой оценки

Балл	5	4	3	2	1
Величина повышения (понижения) Кур	0,10	0,05	0	-0,10	-0,15

Вышестоящий руководитель оценивает уровень личной работы в пределах от 1 до 5 баллов - в зависимости от степени проявления указанных качеств;

На основе полеченной оценки определяется величина 4 и соответственно Кур.

Для оценки эффективности труда руководителя ГУП ДРСУ- 4 выводится среднеарифметическая величина из сумм оценки руководителей функциональных подразделений.

Оценка эффективности труда второй группы служащих. Производится исходя из целей деятельности соответствующих функциональных подразделений. При этом необходимо учитывать следующие показатели:

выполнение индивидуальных плановых заданий;

качество выполнения работ;

соблюдения сроков исполнения.

1). Оценку выполнения индивидуальных плановых заданий рекомендуется производить по формуле:

УПi ti

П = _________ (3. 8)

Уti

где П - средневзвешенная оценка выполненных заданий (работ) за отчетный период;

Пi - оценка выполнения задания (0 - не выполнено, 1 - выполнено);

ti - трудоемкость выполнения i -го задания.

Если трудоемкость заданий определить нельзя, то в некоторых случаях можно использовать группировку работ по относительной сложности работ, которая определяется экспертным путем.

В таблице 23 представлен перечень показателей сложности, рассчитанные на типовые виды работ для 4 отделов ДРСУ - 4.

Таблица 23 Перечень показателей сложности

№	Перечень типовых работ	Значение показателя сложности
1	2	3
1.Бюро планирования труда и заработной платы
1	Разработка планов по труду и зарплате	1,2
2	Анализ основных показателей по труду и зарплате	1,07
3	Ведение отчетности по труду и зарплате	1
4	Разработка штатных расписаний	1
5	Контроль за расходом фондов зарплаты и материального поощрения	0,93
6	Контроль за соблюдением штатных расписаний	0,87
7	Планирование и анализ управленческих расходов	0,8
8	Отчетность по расходованию сверхурочных часов и потерь рабочего времени	0,8
2. ПЭО
1	Планирование, учет и контроль работ	1,2
2	Разработка планов снижения трудоемкости	1,2
3	Учет норм времени	1,04
4	Расчет нормируемой зарплаты	1,04
5	Ведение отчетности, справки, изменения в плане	1,05
6	Руководство работами подразделений	0,85
7	Подготовка данных для определения численности работающих по видам работ	0,95
8	Составление отчетов по состоянию нормирования	0,85
3. Отдел кадров
1	Учет личного состава предприятия	1
2	Оформление документации по приему, переводу и увольнению работников	0,85
3	Контроль за соблюдением трудовой дисциплины	0,83
4	Ведение отчетности по кадрам	0, 8
5	Ведение личных дел работников	0,8
6	Контроль за соблюдением распоряжений, приказов	0,72
4. Бухгалтерия
1	Организация бухгалтерского учета	1,2
2	Контроль за соблюдением законности своевременности правильности оформления документов	1,04
3	Подготовка и ведение типовых отчетов	0,92
4	Начисление, выдача заработной платы работникам	0,8
5	Контроль за соблюдением перечисления в бюджет и внебюджетные фонды	0,85
6	Представление предприятия в федеральных органов налоговой службы	0,7

2). В качестве обобщенной оценки качества выполненных работ рекомендуется использовать соответствующий средневзвешенный показатель Кч:

УКчi ti

Кч = _________ (3. 9)

Уti

где Кчi - оценка качества работы;

ti - трудоемкость (сложность) работы.

Кчi может быть определено, как и в пункте 3. 1. 2 (смотреть таблицу 19).

3). При оценке соблюдения сроков исполнения работ (Ср) можно воспользоваться формулой:

УОi ti

Ср = __________ (3. 10)

Уti

где Оi - количество дней опозданий по работе.

Для получения обобщающей оценки эффективности индивидуального труда служащих второй группы может быть использована следующая формула:

УЗi Пцi

Эи = __________ (3. 11)

УЗi

где Зi - значимость i показателя;

Пцi - оценка i показателя в процентах.

Оценку эффективности труда служащих третьей группы. Базируется на основных принципах 1 и 2 групп, то есть систему оценочных показателей непосредственных результатов труда (см. показатели 2 группы служащих) следует дополнить показателями, характеризующими состояние определенных частей управляемой системы, на которое работник оказывает прямое влияние.

Например, основные функции механика - поддержание оборудования в исправном состоянии и обеспечение его бесперебойной работы. Отсюда величина простоев оборудования (по причине неисправности механической части) выражает полноту и качество выполнения механиком возложенных на него функций. Аналогичным образом могут быть выбраны показатели «прямого воздействия» и для других категорий работников рассматриваемой группы.

Из таблицы 24 и 25 видно, что процент премии в значительной мере зависит от работы подразделений в целом, личного вклада руководителя, а также от качества, сроков, выполнения плановых заданий.

Данная методика позволяет учесть вклад в работу предприятия как труд отдельного работника так и подразделений в целом.

Таблица 24 Расчет эффективности индивидуального труда служащих на ГУП ДРСУ- 4 (1 группа)

Индивидуальные служащие (руководители)	Оценка эффективности функционального подразделения Эф	Коэффициент уровня личной работы Кур	Оценка эффективности руководителя функционального подразделения Эрф	mах Эрф	Эрф, %	% пре мии
Руководители функциональных подразделений (мастера) - ДЭУ-1	7,64	1,05	8,022	13,321	60,2	20
ДЭУ-2	2,11	0,9	1,899	13,321	14,3	-
Прорабского участка по ремонту дорог	5,37	0,1	5,37	13,321	40,3	10
Участка по содержанию городских дорог	10,55	1,1	11,605	13,321	87,12	40

3.2 Предложения по планированию и развития карьеры и профессионального роста на ГУП ДРСУ - 4

На основе анализа, проведенного в ДРСУ - 4 выявилось, что, по мнению сотрудников, руководитель уделяет недостаточное внимание развитию карьеры и профессионального роста. И в целях социальной мотивации предлагается использовать мероприятия по планированию и развитию карьеры:

Разработка плана развития карьеры;

Подготовка резерва руководителя.

Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации, называется его карьерой в организации (см. рис. 5).

Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и определенный элемент везения.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Рис. 5 Карьера сотрудника ДРСУ - 4.

План развития карьеры.

Сотрудник должен:

определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую он хотел бы занять;

провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям;

определить является ли данный план карьеры реалистичным;

и если «да», то придумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

Для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела кадров и собственного руководителя.

Для определения сильных и слабых сторон сотрудников предлагается следующая система тестирования, на основе которой руководитель делает выводы оценочных качествах сотрудника.

Ответьте, пожалуйста, на каждый вопрос, имея в виду оцениваемого индивида.

Кто оценивал

Кого оценивает

Дата оценки

Должность

Отношение к работе:

когда данное лицо приходит на работу

уходит с работы

устремленность к работе

1 2 3 4 5 6

слабая сильная

Прилагаемые усилия

1 2 3 4 5 6

малые большие

Качество работы

1 2 3 4 5 6

плохое хорошее

Оцените от 1 до 5

Умение размышлять

Умение планировать

Умение выполнять

Стремление добираться до деталей

Устремление к качеству

Обладает ли данное лицо навыками, необходимыми для его работы?

Да

Нет

?

Смог бы кто-либо работать на этой должности лучше?

Да

Нет

?

Личностные характеристики:

Какова уверенность в себе этого лица? (обведите кружком)

х х х х х х х х

Сомневающийся уверен самоуверен

В какой степени вы верите этому лицу?

1 2 3 4 5 6

не верю, верю

В какой фазе зрелости находится это лицо?

1 2 3 4 5 6

незрелый, зрелый

Как гибок данный индивид?

1 2 3 4 5 6

консервативный, гибкий

насколько постоянен этот человек?

1 2 3 4 5 6

непостоянен, постоянен

как часто данному лицу приходят в голову новые идеи?

1 2 3 4 5 6

редко часто

Способен ли данный человек на новые действия?

1 2 3 4 5 6

не способен, способен

Насколько ярка личность этого человека?

1 2 3 4 5 6

серость яркость

Какими выдающимися способностями обладает этот человек?

Как информирован данный человек

1 2 3 4 5 6

слабо хорошо

Межличностные отношения:

Как данный человек влияет на других людей?

Как этот человек ладит с…..?

Начальством 1 2 3 4 5 6

Коллегами 1 2 3 4 5 6

Подчиненными 1 2 3 4 5 6

Посторонними 1 2 3 4 5 6

Плохо хорошо

Приятно ли вам присутствие этого человека на совещании (вечеринке)?

1 2 3 4 5 6

неприятно приятно

Руководство и администрирование:

На сколько процентов этот человек преследует…. цели?

Административные

Личные

Оцените политические способности этого человека:

1 2 3 4 5 6

наивность зрелость

Насколько рьяно этот человек стал бы выполнять решение, с которым не согласен?

1 2 3 4 5 6

с прохладцей с рвением

Умеет ли данный человек указать правильное направление?

1 2 3 4 5 6

не умеет умеет

Нужен ли этому человеку руководитель?

1 2 3 4 5 6

нет да

Станет ли этот человек помогать другим людям?

1 2 3 4 5 6

нет да

Выводы:

Возьмет ли этот человек на себя дополнительные обязанности?

Да

Нет

?

какие три достоинства и три недостатка имеет этот человек?

Достоинства

Недостатки

Назовите три достижения этого человека

30. Какие три поступка этого человека разочаровали вас?

Оценку необходимо проводить периодически. Как правило, один раз в год. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом обсуждения становится скорректированный план карьеры сотрудника.

Оценка эффективности развития карьеры может быть проведена по результатам работы предприятия, через показатели, предложенные в пункте 3.1. Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьерой в организации, являются:

текучесть персонала (сравнение показателей для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и не участвующих в этом процессе);

продвижение в должности (в сравнении процентных показателей - отношения получивших повышения сотрудников к общему числу сотрудников в группе) для сотрудников участвующих и не участвующих в развитии карьеры;

занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

проведение опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Планирование и подготовка резерва руководителей необходима для повышения эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Подготовка резерва является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечение преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Для реализации поставленных целей целесообразно решить следующие задачи:

Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

Подготовка этих сотрудников к работе руководящей должности;

Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, то есть должностей оказывающих особое влияние на деятельность предприятия. Ключевыми являются должности руководителей организации (директора, главного инженера, руководителей предприятий). Наглядно это показано в таблице 26.

Таблица 26 Ключевые должности руководителей ДРСУ- 4

Ключевые должности	Количество человек
Директор	1
Главный инженер	1
Руководители функциональных подразделений	8
Руководители линейных подразделений	17
Итого	27

При планировании резерва, необходимо не только определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. В данном случае он остается не измененным.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать - подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел кадров совместно с руководителем организации должен тщательно проанализировать существующую ситуацию с точки зрения возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояние здоровья каждого из сотрудников, занимающих ключевые должности.

Подготовленный план смотреть в таблице 27.

Таблица 27 План подготовки резерва

Ключевые руководители	Воз раст	Сколько лет занимает руководящий пост
1	2	3
1. директор	52	2
2. главный инженер	55	2
3. начальник ПЭО	51	8
4.гл. бухгалтер	32	1
5. инспектор по кадрам	46	5
6.гл. специалист	49	9
7. начальник ДЭУ-1	36	7
8. начальник ДЭУ-2	38	8
9.начальник участка содержания городских дорог	41	6
10.начальник участка содержания городских дорог	41	6
11.диспетчер	42	7
12.гл. механик	54	9
13.бригадир №1	31	1
14.бригадир №2	24	1
15.бригадир №3 и т. д.	43	3

Ключевые руководители	Перспективы продвижения	Личные интересы	Здоровье
1	4	5	6
1. директор	Через два года пенсия -	Продолжает работать	Удовлетворительное
2. главный инженер	Пенсия -	- '' -	Неудовлетворительное
3. начальник ПЭО	Пенсия -	- '' -	Неудовлетворительное
4.гл. бухгалтер	Повышение +	- '' -	Удовлетворительное
5. инспектор по кадрам	Повышение +	- '' -	Удовлетворительное
6.гл. специалист	Через год пенсия -	- '' -	Неудовлетворительное
7. начальник ДЭУ-1	Повышение +	- '' -	Удовлетворительное
8. начальник ДЭУ-2	Продолжает работать +	- '' -	Удовлетворительное
9.начальник участка содержания городских дорог	Повышение +	- '' -	Удовлетворительное
10.начальник участка содержания городских дорог	Повышение +	- '' -	Удовлетворительное
11.диспетчер	Повышение +	- '' -	Удовлетворительное
12.гл. механик	Через год пенсия -	- '' -	Удовлетворительное
13.бригадир №1	Повышение +	- '' -	Удовлетворительное
14.бригадир №2	Повышение +	- '' -	Удовлетворительное
15.бригадир №3 и т. д.	Повышение +	- '' -	Удовлетворительное

Из таблицы 27 видно, что на данный момент можно открыть вакансии по ключевым руководителям (главный инженер, начальник ПЭО, главный специалист по заработной плате), и по линейным одну (главный механик).

Оценку результатов работы с резервом можно провести по следующим показателям:

эффективность подготовки руководителей внутри организации. Этот показатель рассчитывается как:

В

А = __ * 100 % (3. 12)

С

где В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва;

С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Текучесть резерва руководителей. Этот показатель рассчитывается как:

В

А = ____ * 100 % (3. 13)

С

где В - число сотрудников из резерва покинувших организацию в течении периода;

С - обще число сотрудников в резерве.

Средний срок пребывания в резерве. Этот показатель рассчитывается как:

В

А = __ * 100 % (3. 14)

С

где В - число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течении периода;

С - число этих сотрудников.

готовность резерва. Этот показатель рассчитывается как:

В

А = ___ * 100 % (3. 15)

С

где В - число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течении одного года;

С - общее число ключевых должностей.

Таблица 28 Оценка результатов работы с резервом

	Эффективность подготовки руководителей внутри организации	Текучесть руководителей	Средний срок пребывания в резерве	Готовность резерва
1998 год	-	10 %	-	40 %
Новая	100 %	0 %	0 %	100 %

Из таблицы 28 видно, что новая методика планирования карьеры и подготовка руководителей в резерве более эффективна, той, которая применяется в ДРСУ - 4. Так уменьшается текучесть руководителей до нуля, повышается готовность резерва на 100 %, что положительно скажется на эффективности работы предприятия.

Заключение

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Многие руководители заняты проблемой разработки методов эффективного стимулирования своих сотрудников. Этой проблеме посвящена дипломная работа «Мотивация персонала в достижении целей организации».

В первой главе раскрываются теоретические вопросы по данной проблематике. Понятие мотивации, то есть процесс воздействия на человека с целью побуждения его и определенным действиям пробуждения в нем определенных мотивов. Так же рассматриваются классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории. Что движет человеком? Физиологические потребности или что-то более важное.

Руководитель призван не только оценить и проанализировать различного рода мотивы, потребности, но и максимально рационально их применять в целях совершенствования мотивации подчиненных. После выявления мотивов и потребностей целесообразно разработка методов мотивации.

Вторая глава дипломной работы посвящена объекту исследования - это Государственное унитарное предприятие «Дорожное ремонтно-строительное управление № 4». В современных условиях трудно переоценить роль материального стимулирования. Для большинства работников как показал анализ мотивации на ГУП ДРСУ - 4, все большую роль приобретает вознаграждение. Из числа опрошенных 25 % отдают предпочтение экономическим методам мотивации; работники хотят быть уверены в завтрашнем дне, обеспечить свое будущее. Несмотря на тяжелое положение, остаются такие стимулы, как признание и уважение (7,5 %), профессиональный рост и карьера.

Вследствие этого встает необходимость разработке мер по выработке системы эффективного управления персоналом.

В качестве мер по улучшению мотивационного климата предлагается методика оценки эффективности труда работников предприятия, а так же планирование развития карьеры и профессионального роста.

Разработка методики оценки эффективности труда работников предполагает:

оценку эффективности труда служащих предприятия как совокупного работника;

оценку эффективности труда функционального подразделения;

оценку эффективности труда индивидуального работника.

Здесь же приведены примерные расчеты данных оценок.

План развития карьеры и профессионального роста включает в себя выявление резерва руководителей. Приведен примерный расчет по сравнению с предыдущим годом.