Особенности трудовой мотивации на предприятии торговли

58

Особенности трудовой мотивации на предприятии торговли

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие мотивации в управлении

1.1 Теории мотивации

1.2 Методы мотивации персонала

2. Характеристика методов мотивации в ЗАО «Универсам «Волгоград»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Универсам «Волгоград»

2.2 Методы мотивации на предприятии

3. Предложения по совершенствованию методов мотивации в ЗАО «Универсам «Волгоград»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Организационная схема управления ЗАО «Универсам «Волгоград»

Приложение 2. Отчет о прибылях и убытках с 1 января 2006 г. по 1 января 2007 г

Приложение 3. Бухгалтерский баланс на 1 января 2007 г

Приложение 4. Анкета «Факторы повышения производительности труда в ЗАО «Универсам «Волгоград»

Приложение 5. Анкета «Факторы, которые делают работу в ЗАО «Универсам «Волгоград» более привлекательной»

ВВЕДЕНИЕ

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, то есть люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основные задачи мотивации: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ: процесса мотивации в организациях; индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними; изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика “кнута и пряника”. Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, то есть осознанного ощущения недостатка в чем-либо.

Вышесказанное предопределило актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы - изучение особенностей трудовой мотивации в современных условиях.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

1) представить организационно-экономическую характеристику ЗАО «Универсам «Волгоград»;

2) провести анализ методов мотивации в ЗАО «Универсам «Волгоград»;

3) разработать предложения по совершенствованию методов мотивации в ЗАО «Универсам «Волгоград».

Предметом исследования является система мотивации персонала ЗАО «Универсам «Волгоград».

Объект исследования - ЗАО «Универсам «Волгоград».

Курсовая работа базируется на законодательных и нормативных актах, теоретических исследованиях и периодических изданиях, в которых затронут предмет исследования.

Аналитическая часть курсовой работы опирается на информацию специализированных источников, бухгалтерские и статистические данные ЗАО «Универсам «Волгоград» за 2005-2006 гг.

1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ

1.1 Теории мотивации

В данной главе рассмотрим теории мотивации и проанализируем методы мотивации персонала.

В условиях становления и развития рыночной экономики, использования различных форм собственности особое значение приобретает изучение опыта развитых стран в области мотивации труда.

В зарубежных странах используются несколько теорий мотивации. Наибольшее распространение получили теории иерархии потребностей, ожидания, справедливости. Также используются различные теоретические положения и подходы к мотивации эффективного труда.

Датский психолог К.Б. Мадсен основные мотивы подразделяет на четыре группы:

1) органические (голод, жажда, ощущение боли, холода, жары и т.д.);

2) эмоциональные (страх или стремление к безопасности, агрессивность или бойцовские качества);

3) социальные (стремление к власти, контактам, деятельности);

4) деятельные (потребность в физической деятельности, любопытстве или интеллектуальной деятельности, творчестве, оплате труда) [17, с. 367].

Для стимулирования выполнения той или иной работы важны все компоненты мотивационной системы, направленной на то, чтобы человек проявил интерес к работе. Интерес является мощной движущей силой. В этой связи Мадсен считает необходимым:

ѕ чтобы реализация мотивов деятельности позволяла получить максимальное удовлетворение от работы;

ѕ обеспечить возможности для реализации исполнительских мотивов, то есть создать условия, чтобы каждый человек чувствовал, что он полностью использует свои силы;

ѕ удовлетворять потребности в контактах. Если условия труда не представляют такой возможности, необходимо создать предпосылки для контактов в нерабочее время.

Мотивы тесным образом связаны с потребностями. Многие зарубежные ученые считают, что потребности являются выражением скрытых мотивов, которые управляют спросом. Исследования, проведенные А. Маслоу, показали, что мотивами поступков людей являются в основном не экономические силы, как считали сторонники школы научного менеджмента, а различные потребности, которые лишь частично и косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег [7, с. 111].

А. Маслоу построил пятиуровневую пирамиду, на первом уровне которой находятся физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности. Это первичные потребности. Далее идут вторичные потребности, которые включают социальные потребности в контактах, уважении, общественном признании, приобретении социального статуса. Завершают этот перечень потребности в самовыражении, самореализации.

Теория Маслоу широко используется как средство улучшения стиля руководства, способствует созданию на предприятии таких условий труда, которые позволяют в максимальной степени проявиться самореализации человека как свободной и творческой личности, его человеческого достоинства и индивидуальности, к которой относятся с уважением.

Полагая, что классификация потребностей по Маслоу неполна, Д. Мак Клелланд ввел в нее понятие потребности власти, успеха и принадлежности.

В свою очередь Ф. Герцберг выделил две группы факторов трудовой мотивации: содержание и условия работы (заработная плата, политика компании, межличностные отношения и т.д.). Его двухфакторная концепция основана на том, что только содержание труда является фактором мотивации, то есть повышает удовлетворенность трудом. Условия труда, по его мнению, вызывают неудовлетворенность и не являются мотиватором. По Герцбергу, любой индивид имеет две качественно различные, независимые друг от друга системы потребностей. Хорошие условия труда закрепляют, стабилизируют персонал, но не обязательно побуждают его повышать производительность труда. Экономическое принуждение и административное воздействие могут заставить индивида выполнять работу, но такое действие кратковременно. Материальное вознаграждение нельзя рассматривать как постоянно действующий фактор. Люди работают за деньги до определенного предела. Повышение заработной платы скорее привязывает работника к предприятию, но не всегда стимулирует повышение производительности труда [7, с. 116].

Повышение производительности труда и удовлетворенность работой зависят от других факторов, которые Герцберг назвал мотиваторами. Они удовлетворяют «внутренние» потребности человека и включают признание и достижение успехов по работе, интерес к ее содержанию, ответственность, самостоятельность и т.п. Именно они определяют удовлетворенность работой и повышают на этой основе трудовую мотивацию.

Модель мотивации по В. Вруму, построенная на теории ожиданий, исходит из предположения, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели тогда, когда уверен в большей вероятности удовлетворения своих потребностей. Теория ожиданий базируется на трех взаимосвязях:

1) затраты труда - результаты;

2) результаты труда - вознаграждение;

3) вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно приведут к достижению цели и получению вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко [17, с. 369].

В соответствии с теорией справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, которое получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценке, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия.

Модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно этой модели, результативность труда порождает удовлетворенность [7, с. 121].

МакГрегор предложил два подхода, которые руководитель может использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теориями теория Y. Согласно теории человек изначально ленив, не любит работать и будет избегать ее, поэтому человека следует принуждать, контролировать, направлять, заставлять работать. Обычный человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности [17, с. 370].

Теория Y исходит из того, что люди способны работать самостоятельно, они более зрелы и имеют собственные мотивы. Человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, он привержен целям. Поощрение работников осуществляется за проявление инициативы и самостоятельности. Приверженность целям появляется как результат наград, связанных с достижением цели.

Управление, основанное на теории Y, более эффективно. Поэтому задачей менеджеров является создание условий, при которых работник, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.

В США сложились следующие три парадигмы производственного поведения работников.

1. Научный менеджмент, основанный Ф. Тейлором, впервые применившим сдельную, прогрессивно-премиальную систему оплаты труда, систему бонусов (премии крупных размеров из прибыли предприятия).

2. Теория управления трудом, основанная на учете человеческих отношений. Суть ее состоит в том, что работники склонны ограничивать свою производительность и даже терять в оплате ради того, чтобы заслужить одобрение коллег. Это послужило началом популяризации «менеджмента человеческих отношений», согласно которому руководитель активизирует работников своим доверием к ним, консультациями с персоналом и вовлечением исполнителей в принятие управленческих решений.

3. Ситуативный менеджмент, использующий материальные и социальные факторы. Вознаграждение при этом тщательно увязывается с достижениями конкретных целей в труде [17, с. 371].

Распространена также теория производственной мотивации, учитывающая характер труда: при скучном, монотонном, неприятном труде побудительные стимулы должны часто меняться.

Исследование факторов, влияющих на удовлетворенность трудом, способствовало возникновению мотивационно-гигиенической теории. Согласно ей, выделяется группа факторов, стимулирующих работника: достижение успеха, интерес к работе, ответственность, профессиональное совершенствование, должностной рост. Имеются и факторы, которые снижают уровень удовлетворенности трудом: политика контроля за персоналом, плохие отношения с коллегами по работе, низкие уровни оплаты и социального статуса работника, неудовлетворительные условия труда. Из этого следует, что такие потребности, как хорошая оплата, удобная производственная среда и нормальные условия труда, должны удовлетворяться как можно полнее, иначе возникнет неудовлетворенность трудом и ухудшатся его результаты. И наоборот, интересная и разнообразная работа побуждает человека постоянно и эффективно трудиться.

Основным следствием мотивационно-гигиенической теории явилась концепция индивидуального обогащения труда, которая расширяет содержание конкретного труда, если используется механизм, который включает следующие положения:

1) каждый работник должен досконально знать конечный продукт своей фирмы, его устройства, режим эксплуатации;

2) наличие персональной ответственности (рабочие ставят клеймо на продукцию, подписывают документы при оказании услуг);

3) обратная связь с потребителями продукции (о качестве);

4) свободный график работы (по возможности предоставления рабочим права трудиться по свободному графику);

5) ресурсо- и фондоснабжение (передача под личную ответственность персоналу станков, оборудования);

6) эффективная организация повышения квалификации и приобретение уникального опыта [17, с. 372].

В последние годы в США, Европе, Японии стали популярными социальные (групповые) проекты организации труда, существенно стимулирующие интерес к нему. Эти проекты базируются на следующих концепциях:

ѕ управление участком, позволяющее работникам обсуждать с администрацией некоторые управленческие проблемы и осуществлять обучение навыкам межличностного общения;

ѕ социотехнические системы. Примером является бригадная организация сборщиков в шведской компании Volvo, где группе работников предоставляются полномочия по определению режима и графика работ, дают возможность ротации рабочих мест внутри групп;

ѕ «кружки качества», предполагающие постоянную работу персонала над поиском резервов повышения производительности труда и качества. Эта концепция нашла широкое распространение в Японии [17, с. 373].

В основу своей системы управления трудом японские управляющие кладут групповую работу, воспитание коллективизма, преданности фирме, бережное и внимательное отношение к работникам.

Определяющими мотивами к высокопроизводительному труду и Японии выступают:

ѕ гарантия занятости и возможность продвижения по службе;

ѕ оплата, условия и содержание труда (содержательная мотивация);

ѕ микроклимат в коллективе, отношения между управляющими и работниками.

В последние годы в Японии стали вводить систему заработной платы, уровень которой в существенной мере зависит от квалификации работника, индивидуальных итогов работы и финансового состояния фирмы. В качестве мотиватора можно рассматривать обеспечение возможности участвовать в управлении организацией через деятельность малых самоуправляемых групп. Этим группам японские управляющие передают свои полномочия по принятию решений, возлагая на них ответственность за эффективность производства. Большое внимание в японской системе управления уделяется формированию здорового психологического климата, общению управляющих с рабочими.

В Германии усилия менеджеров направлены на то, чтобы способствовать реализации сознательной целевой установки на труд. В соответствии с классификацией целей выявляются компоненты трудовой мотивации и устанавливаются адекватные формы и методы реализации отдельных нормативов [17, с. 373].

Как свидетельствует зарубежная практика, использование механизма мотивации труда позволяет оказывать существенное воздействие на результативность работы предприятий: улучшать качество продукции, внедрять новые методы и приемы труда, эффективно использовать квалификационный потенциал работников, поддерживать высокий имидж предприятия.

1.2 Методы мотивации персонала

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [23, с. 483].

Для того, чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

1) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

2) каково соотношение внутренних и внешних сил;

3) как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и "требует" своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [4, с. 214].

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно различны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности [23, с. 483].

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования [10, с. 186].

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, то какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: “Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу”. Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективном управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления эффективно функционирующие организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю [7, с. 109].

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия [7, с. 111].

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей, работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии [4, с. 243].

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия - человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

ѕ что я должен получить, чтобы устранить потребность;

ѕ что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

ѕ в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

ѕ насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу, либо же, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Одной из основных установок в сфере труда является его оплата. Установка на личное материальное обеспечение будет побуждать к труду до тех пор, пока в обществе не создадутся возможности для полного удовлетворения всех потребностей. В условиях рыночной экономики трудовая деятельность, являясь источником доходов, обеспечивает работника средствами для удовлетворения многих личных потребностей. Чем выше заработок работника, тем полнее он и члены его семьи могут удовлетворять свои запросы.

На развитие личных потребностей и интересов влияет трудовая ситуация, представляющая собой комплекс условий, в которых протекает производственный процесс. Под их влиянием формируется отношение работника к различным ситуациям, его готовность действовать тем или иным образом. Ситуации могут способствовать включению «механизма поведения»: тогда потребность и интерес станут основой действия, а могут и приостанавливать процесс реализации потребности в действие.

В общей совокупности внутренних побудительных сил особое место занимают мотивы. Они представляют собой такую побудительную силу, которая предшествует действию. Мотив обусловливает готовность работника к действию тем или иным образом.

Мотивационная структура формируется под влиянием двух групп факторов: внутренних и внешних. Первые связаны с самой трудовой деятельностью (содержание труда, оценка работником своих достижений, признание их окружающими, стремление к продвижению, чувство ответственности, самореализация в труде). Труд, основанный на таких мотивах, приносит наибольшее удовлетворение и не требует жесткого контроля и административного принуждения. Внешние факторы находятся вне пределов трудовой деятельности (политика вышестоящей организации и методы управления кадрами, стиль руководства, компетентность руководителей, условия труда, психологический климат, вознаграждение за труд, общественный и профессиональный статус, гарантированность сохранения рабочего места) [7, с. 110].

Высокая степень удовлетворенности трудом и его эффективность возможны, когда внутренние мотивы являются определяющими. Тогда труд воспринимается как деятельность, приносящая удовлетворение. Внутренняя мотивация создает основу для формирования высшего типа отношения к труду как средства самореализации личности. Если же определяющими являются внешние факторы, то труд выступает как плата за приобретение других благ и вещей.

В условиях кризиса, при наличии дефицита товаров и роста цен, несмотря на рост заработной платы, снижается жизненный уровень, труд перестает удовлетворять потребности. Человек отчуждается от труда, ищет нетрудовые пути удовлетворения потребностей. Ограничиваются потребности, выходящие за рамки воспроизводства рабочей силы. Прежде всего, отмирают потребности в сознательном труде.

Сферой самореализации человека становится потребление, но скудность потребительского рынка приводит многих людей к потребительской пассивности. Интересы ограничиваются уровнем самых примитивных благ, появляется тяга к алкоголю, наркотикам. Развитие негативных тенденций в мотивации труда ведет к маргинализации работников, основным признаком которой является возможность плохо, недобросовестно выполнять свою работу.

В условиях перехода к рыночной экономике большое значение имеет мотивация к труду. Она главным образом связана с разгосударствлением и приватизацией. Чувство собственника и конкурентный режим хозяйствования усиливают перспективные факторы мотивации к труду. Человек, работающий с использованием своих орудий труда, достигает более высоких результатов. Это обусловлено различной мотивацией и ее составляющими элементами (потребностями, интересами, установками труда и т.д.).

Конкуренция между хозяйственными звеньями различных форм собственности усиливает необходимость шире использовать научно-технические достижения, обеспечивать рост производительности труда, бережно использовать ресурсы, сокращать излишнюю численность работников. Это создает предпосылки для ограничения применения ручного малоквалифицированного труда и деятельности в неблагоприятных условиях.

Рыночные отношения, стимулируя повышение эффективности производства, обостряют проблему трудоустройства населения, ужесточают требования к профессионализму, усиливают социальную напряженность. Поэтому при переходе к рыночным отношениям необходимо выработать эффективный механизм трудовой мотивации.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако, несмотря на эти предположения, нет гарантии, что удастся точно понять мотивацию человека. Тем более трудно это сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее, из этого следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем.

Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками (рисунок 1.1).

58

Рисунок 1.1 Общая схема мотивационного процесса

Примечание. Источник: [17, с. 361]

В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. Создание эффективной системы мотивации персонала на предприятии требует использования проблемно-ориентированного подхода, который определяется:

1) принципами соответствия:

ѕ мотивационных задач основным направлениям стратегического развития компании;

ѕ мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;

ѕ мотивационных задач функции потребностям управленческого аппарата;

ѕ системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;

ѕ адаптации системы мотивации к изменяющимся потребностям компании;

2) организационными принципами:

ѕ управляемое развитие системы. Данный принцип обусловливает необходимость выработки стратегических целей компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;

ѕ поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельная разработка системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы организации труда;

3) методологическими принципами:

ѕ взаимодействие материального стимулирования и нематериальной мотивации;

ѕ системный и ситуационный подход к рассмотрению системы мотивации;

ѕ основная цель построения системы - обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью развития компании;

4) технологическими принципами:

ѕ наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры системы мотивации, а также между мотивационной системой и системой вознаграждения [17, с. 362].

Таким образом, в соответствии с перечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода формулируется основная концепция системы мотивации персонала, которая должна включить модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения системы.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ В
ЗАО «УНИВЕРСАМ «ВОЛГОГРАД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Универсам «Волгоград»

Закрытое акционерное общество «Универсам «Волгоград» создано в 1998 г. на базе одноименного арендного предприятия посредством выкупа имущества членами трудового коллектива и зарегистрировано в реестре общереспубликанской регистрации за № 6897/1.

Местонахождение общества:

220116, Республика Беларусь, г. Минск, пр. Газеты Правда, 40/2.

Деятельность общества осуществляется в соответствии с законодательством Республики Беларусь, а также Уставом и коллективным договором. Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков, печати и штампы со своим наименованием, товарный знак.

Организация вправе от своего имени заключать договора, приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО «Универсам «Волгоград» создано с целью извлечения прибыли, удовлетворения материальных и социальных потребностей акционеров и членов трудового коллектива за счет осуществления следующих видов деятельности:

ѕ производство изделий из мяса;

ѕ переработка и консервирование рыбы и рыбных продуктов;

ѕ переработка картофеля и других овощей и фруктов;

ѕ производство хлебобулочных изделий;

ѕ розничная торговля пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями;

ѕ розничная торговля отдельными видами непродовольственных товаров (парфюмерно-косметические, текстильные, бытовые изделия, обувь, осветительная аппаратура и др.);

ѕ организация мелкорозничной торговой сети;

ѕ организация точек общественного питания (бар, кафе, ресторан);

ѕ транспортная обработка грузов и организация их хранения;

ѕ эксплуатация и сдача в наем обособленного имущества.

Основными источниками формирования капитала организации являются доходы от реализации продукции, работ и услуг, а также других видов деятельности; безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования организаций, физических лиц и т. п.

Имущество ЗАО «Универсам «Волгоград» составляют основные фонды, оборотные средства и иные ценности, стоимость которых отражается в балансе.

Управление деятельностью общества осуществляется общим собранием акционеров, советом директоров и директором. Высшим органом управления является общее собранием акционеров. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью ЗАО «Универсам «Волгоград» в период между собраниями. Исполнительным органом является директор, который назначается советом директоров и осуществляет текущее руководство деятельностью коллектива организации и подотчетен собранию и совету директоров.

ЗАО «Универсам «Волгоград» управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия - образование, соответствующее специальности, а также опыт работы в сфере торговли. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции. Возможности успешного ведения данного вида деятельности определяются ситуацией в экономике, характеризуются достаточно большой емкостью рынка и особым вниманием потребителей к качественной продукции при доступной цене.

Организационная структура ЗАО «Универсам «Волгоград» приведена в
приложении 1.

Структура штатов следующая:

ѕ руководители: директор, зам. директора по технике, зам. директора по торговле, главный бухгалтер, заведующие отделом, заместители заведующих отделом;

ѕ специалисты: экономист 2-ой категории, ведущий специалист, бухгалтера 2-ой высшей категории, инспектор отдела кадров, товароведы, администраторы, художник;

ѕ технические исполнители: главные кассиры;

ѕ рабочие: продавцы, кассиры-контролеры, грузчики, водители, работники мясного цеха, работники кондитерского цеха, кастелянша и др.

Наименование профессий и должностей устанавливается в соответствии с квалификационными справочниками должностей и служащих. Тарифные коэффициенты для различных категорий и должностей работников, уровней управления руководителей функциональных служб, отделов и линейных руководителей установлены согласно тарифной сетке работников отраслей хозяйственного сектора экономики. Тарификация рабочих (отнесение к соответствующему разряду) входит в компетенцию нанимателе. Соответствующие коэффициенты, разряды, категории отражены в штатном расписании. Директор имеет право увеличивать или уменьшать размер должностных окладов согласно межразрядных коэффициентов, учитывая при этом личный вклад, квалификацию и опыт работников.

Взаимоотношения между администрацией и членами трудового коллектива определены условиями коллективного договора, который заключается между администрацией и профсоюзным комитетом, представляющим интересы трудового коллектива. В универсаме применяется повременно-премиальная форма оплаты труда, а с отдельными работниками (администраторы, повар, обвальщики мяса) заключены контракты.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития, ориентируясь на факторы, обеспечивающие конкурентоспособность:

ѕ технологическая оснащенность;

ѕ наличие собственного производства;

ѕ высокая квалификация и ответственность работников.

В состав ЗАО «Универсам «Волгоград» входят:

ѕ магазин самообслуживания, осуществляющий торговля продовольственными, отдельными группами непродовольственных и хозяйственных товаров;

ѕ бар 2-ой наценочной категории;

ѕ кулинарный цех.

Универсам заключает все виды хозяйственных договоров, на основе которых строит свои отношения с поставщиками товаров и другими субъектами хозяйствования в целях обеспечения населения разнообразными товарами и нормального функционирования на рынке торговых услуг. Ежегодно заключается более 800 договоров, в том числе 360 - на прямые поставки. Совестными усилиями проводятся различные рекламные акции по изучению новых товаров и ознакомлению с ними покупателей.

Руководство принимает меры для обеспечения профессионального роста работников, создает надлежащие условия труда и отдыха, морального и материального поощрения работников.

В период проведения городских и районных праздничных мероприятий и ярмарок универсам организовывает выездную торговлю.

Вся торгово-хозяйственная деятельность ЗАО «Универсам «Волгоград» анализируется через финансово-экономические показатели (приложение 2). Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности ЗАО «Универсам «Волгоград» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Универсам «Волгоград» за 2005-2006 гг

Показатели	Ед. изм.	2005г.	2006г.	Изменение (+,-)	2006г. в % к 2005г.
1	2	3	4	5	6
Товарооборот
- в действующих ценах	млн. руб.	18661	22636	+3975	121,3
- в сопоставимых ценах	млн. руб.	18661	19856	+1195	106,4
Доход от реализации
- сумма	млн. руб.	3158	3987	+829	126,3
- в % к обороту	%	16,9	17,6	+0,7	-
Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет дохода от реализации
- сумма	млн. руб.	86	117	+31	136,1
-в % к обороту	%	0,46	0,52	+0,06	-
Расходы на реализацию
-сумма	млн. руб.	2694	2968	+274	110,2
- в % к обороту	%	14,4	13,1	-1,3	-
Прибыль от реализации товаров
- сумма	млн. руб.	378	902	+524	238,6
- в % к обороту	%	2,0	4,0	+2,0	-
Прочие доходы	млн. руб.	102	187	+85	183,3
Итого прибыль отчетного периода
- сумма	млн. руб.	480	1089	+609	226,9
- в % к обороту	%	2,6	4,8	+2,2	-
Среднесписочная численность	чел.	216	199	-17	92,2
Средний оборот 1-го работника
-в действующих ценах	млн. руб.	86,4	113,8	+27,4	131,7
- в сопоставимых ценах	млн. руб.	86,4	99,8	+13,4	115,5
Торговая площадь	м2	1035	1035	-	100
Товарооборот на 1 метр торговой площади	млн. руб.	18,03	21,9	+3,87	121,5

Примечание. Источник: собственная разработка

Товарооборот ЗАО «Универсам «Волгоград» за 2006 год по сравнению с 2005 годом увеличился на 21,3 % в действующих ценах и на 6,4 % сопоставимых ценах. Рост товарооборота в действующих ценах на 3975 млн. руб. обусловлен разумной ценовой политикой организации. Доход от реализации увеличился на 829 млн. руб. по сравнению с 2005 г. Уровень дохода от реализации увеличился на 0,7 % к обороту. В динамике на сумму дохода от реализации положительно повлияли увеличение объема товарооборота и уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту).

Расходы на реализацию увеличились на 274 млн. руб. и составили за 2006 год 2968 млн. руб. Темп прироста товарооборота составил 21,3 %, а сумма расходов на реализации продукции возросла на 10,2 %, что и обусловило снижение их уровня на 1,3% к обороту. Темп снижения расходов на реализацию продукции составил 9,03 % (-1,3 / 14,4 ? 100). Такая ситуация свидетельствует об улучшении эффективности использования текущих затрат. В результате снижения уровня расходов на реализацию продукции сумма относительной экономии составила 294,3 млн. руб. (-1,3 ? 22636 / 100).

Прибыль от реализации товаров увеличилась по сравнению с 2005 г. на 524 млн. руб. или на 138,6 %. Уровень прибыли от реализации продукции к товарообороту вырос на 2,0 %. По сравнению с прошлым годом общая сумма прибыли увеличилась на 609 млн. руб. или на 126,9 %. Увеличение прибыли обусловлено ростом товарооборота и увеличением уровня дохода от реализации в % к товарообороту.

ЗАО «Универсам «Волгоград» успешно выполнило план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказалось на развитии товарооборота. Среднесписочная численность работников по сравнению с 2005 годом уменьшилась на 17 человек, но связи с тем, что темп роста товарооборота превысил темп изменения численности работников, товарооборот на одного работника увеличился на 27,4 млн. руб. в действующих ценах и на 13,4 млн. руб. в сопоставимых ценах.

Торговая площадь не изменилась, товарооборот на 1 м2 торговой площади увеличился на 3,87 млн. руб. или на 21,5 %.

На основании бухгалтерского баланса (приложение 3) проведем оценку ликвидности баланса и платежеспособности ЗАО «Универсам «Волгоград», для чего рассмотрим следующие коэффициенты (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами ЗАО «Универсам «Волгоград»

Наименование показателя	На 01.01.2006 г.	На 01.01.2007 г.	Норматив
Коэффициент текущей ликвидности К1=стр.290/(стр.790-стр.720)	1,4	1,26	К11,0
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2=(стр.590+стр.690-стр.190)/стр.290	0,286	0,204	К20,1
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К3=стр.790/стр.390 или стр.890	0,237	0,339	К30,85
Коэффициент абсолютной ликвидности Кабс=(стр.260+стр.270 баланса)/ /(стр.790-стр.720 баланса)	0,517	0,433	Кабс0,2

Примечание. Источник: собственная разработка

Коэффициент текущей ликвидности:

На 01.01.2006 г.:

627793 / 448333 = 1,4

На 01.01.2007 г.:

915181 / 728341 = 1,26

Коэффициент текущей ликвидности на начало и конец отчетного периодов имеет значение выше нормативного, это свидетельствует о том, что ЗАО «Универсам «Волгоград» обеспеченно собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Рисунок 2.1 Коэффициент текущей ликвидности, К1 Примечание. Источник: собственная разработка

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами:

На 01.01.2006 г.:

(1443884 + 1522 - 1265946) / 627793 = 0,286

На 01.01.2007 г.:

(1417755 + 2406 - 1233321) / 915181 = 0,204

Рисунок 2.2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, К2 П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка