Современная кадровая политика в организации

1.1 Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика.

Кадровая политика, по сути дела, это работа и мероприятия с персоналом, направленные на развитие организации. Целью кадровой политики является оптимальное сочетание сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями организации.

Современная кадровая политика тесно связана со всеми областями политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, производством, экономической деятельностью, внешнехозяйственной деятельностью, персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками, очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использование персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики в организации и их характеристика:

1) Управление персоналом организации: принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) (необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации).

2) Наем, подбор и расстановка персонала:

· Принцип соответствия (соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека);

· Принцип профессиональной компетенции (уровень знаний, соответствующий требованиям должности);

· Принцип практических достижений (требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и работы подчиненных));

· Принцип индивидуальности (облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства).

3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

· Принцип конкурсности (отбор кандидатов на конкурсной основе);

· Принцип ротации (планомерная смена должностей);

· Принцип индивидуальной подготовки (подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе);

· Принцип проверки делом (эффективная стажировка на руководящих должностях);

· Принцип соответствия должности (соответствие кандидата на должность в настоящий момент);

· Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей (оценка результатов деятельности, собеседования, выявления склонностей).

4)Оценка и аттестация персонала:

· Принцип отбора показателей оценки (система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок);

· Принцип оценки квалификации (пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности);

· Принцип оценки осуществления заданий (оценка результатов деятельности).

5)Развитие персонала:

· Принцип повышения квалификации (необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала);

· Принцип самовыражения (самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения);

· Принцип саморазвития (способность и возможность саморазвития).

6) Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда:

· Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы (эффективная система оплаты труда);

· Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций (конкретность описания задач, обязанностей и показателей);

· Принцип мотивации (побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда).

Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

Связь со стратегией

Ориентация на долговременное планирование.

Значимость роли кадров.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизво-дительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный;

финансово- экономический;

социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Задачи кадровой политики в современных условиях сводятся к следующему: 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

1.2 Кадровая политика в условиях кризиса

На сегодняшний день большое число предприятий находится в зоне потенциального банкротства, хотя лишь малая их часть действительно обречена.

Вместе с тем у этих предприятий имеются достаточные резервы для преодоления кризиса, вопрос в том, что руководители, решая в первую очередь текущие задачи, не уделяют должного внимания развитию и формированию стратегий на предприятиях.

В условиях кризисной ситуации различные управленческие структуры ведут себя по разному. Поэтому можно выделить следующие виды кадровой политики в условиях кризисной ситуации в социально-экономической системе:

1. Активная кадровая политика.

Управление на предприятии осуществляется с положительной тенденцией, руководство, как правило, имеет четкое представление о состоянии трудового процесса, причем как на административном, так и на производственном уровне. Активно используются программы по диагностике и прогнозированию кадровой ситуации в организации.

2. Реактивная кадровая политика.

В сфере такой политики осуществляется постоянный контроль за симптомами кризиса и рассмотрение возможных его факторов. При обнаружении симптомов кризиса принимаются немедленные меры, такие как выявление источников (причин) кризиса и их устранение.

3. Превентивная кадровая политика.

Управление имеет информацию о ситуации и прогнозы относительно ее дальнейшего развития, однако не может каким-либо способом воздействовать на состояние организации.

4.Пассивная кадровая политика.

У руководства отсутствует стратегия действий в отношении персонала, поэтому в условиях кризиса все меры сводятся уже к устранению последствий кризиса. Отсутствует система прогнозирования кадрового развития.

В процессе деятельности организации часто возникает вопрос о повышении конкурентоспособности организации для преодоления кризиса. Одним из способов решения этой задачи является устранение минусов в кадровой структуре - обычно практикуется при реорганизации фирмы. Этот подход заключается в ликвидации ненужных отделов, сокращении числа сотрудников или их перепрофилировании.

Если рассматривать ситуацию в которой руководству приходится принимать решение о реорганизации фирмы, то в сфере кадровой политики целесообразными будут следующие действия:

1) при сокращении сотрудников обращение внимания на взаимосвязь и взаимозависимость элементов организационной структуры и при формировании новой оказание психологической и стабилизационной поддержки персоналу;

2) подготовка на первое место не большого числа сокращенных, а удаления действительно ненужных кадров, для создания структуры персонала, максимально соответствующей выбранной стратегии;

3) проведение исследовательских процессов, в ходе которых выявляются лидерские и иные качества сотрудников;

4) предварительно перед утверждением на руководящую должность отслеживание личных и профессиональных качеств сотрудников, которые могли бы эффективно выполнять свою работу в кризисной ситуации;

5) создание и внедрение обучающих программ;

6) предпочтительнее создание команд, а не индивидуальное рабочее усилие;

7) определение и сохранение в дальнейшем «минимальной структуры» кадров, т.е. контроль над отделами, которые жизненно необходимы организации и минимальным количеством работников, которые в состоянии будут обеспечивать производственный процесс в условиях кризиса;

8) мотивация сотрудников - поощрения, повышения.

Итак, можно сделать вывод о том, что создание оптимальной организационной структуры в рамках кадровой политики в период преодоления организацией кризиса является одной из определяющих положительного результата.

1.3 Взаимосвязь кадровой политики и стратегия развития предприятия

Современная кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации.

Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых в зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основными направлениями современной кадровой политики организации выработанными на основе, стратегии управления персоналом, являются: проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка кадров; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; реализация затрат на персонал организации; разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочих мест; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, оптимизация их численности; управление нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда; разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Реализация такой кадровой политики предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации. Как уже говорилось, главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Эта служба должна осуществить следующее: разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и создать план реформирования кадровой службы; обновить положения о подразделениях кадровой службы; провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации; перейти на контрактную систему найма; ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала; внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров; разработать программы профориентации и адаптации персонала; разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации; разработать меры по управлению трудовой дисциплины; создать информационную систему по законодательству; создать (если ее нет) или активизировать работу службы безопасности организации; разработать систему разрешения конфликтов в коллективе.

Для проведения этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций.

1.4 Кадровое планирование

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, должны отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

· Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

· Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

· Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

· Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования представлены на Схеме № 1.

Схема № 1

На практике понятие «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика часто приравнивается к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

Кадровое планирование имеет несколько уровней: стратегический, тактический и оперативный.

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Оно в большей мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознавание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическом планировании должна включаться информация и о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

2. Анализ кадровой политики в организации

2.1 Характеристика Общество с ограниченной ответственностью «Гарант»

Филиал ООО «Гарант» образован в 2006 году в результате реорганизации системы крупной страховой компании, проводимой в целях оптимизации деятельности компании. В состав Владимирского филиала ООО «Гарант» входят: 1 агентство, 26 страховых отделов и 41 офис продаж.

Клиентами Владимирского филиала являются крупные предприятия и организации области. В их числе ОАО «Владимирский текстильный комбинат», ООО «Пром-Холод», ООО «Внешнеторговая компания Аркада», ООО «Центр пищевой индустрии - Ариант», ООО «Сейхо Моторс» и др.

Более 270 тысяч жителей Владимирской области доверили свою страховую защиту ООО «Гарант». Указанная компания во Владимирской области занимает лидирующие позиции по страхованию имущества физических лиц.

Владимирский филиал ООО «Гарант» показывает устойчивые темпы роста по основным страховым и финансовым показателям. Так, только за 9 месяцев 2008 год было собрано более 730 млн. рублей страховых премий, заключено более 313 тысяч договоров. Общая сумма выплат по всем видам страхования превысила 431 млн. рублей.

В 2008 году приоритетными направлениями работы являются: страхование имущества физических и юридических лиц, автострахование и добровольное страхование жизни.

Одной из приоритетных задач для Владимирского филиала ООО «Гарант» является эффективное построение и отладка бесперебойной процедуры урегулирования убытков, обеспечение качественной работы по возмещению ущерба автовладельцам, повышение уровня сервиса. Высококвалифицированные специалисты в офисах продаж и Центрах урегулирования убытков помогают клиентам быстро оформить все необходимые документы, своевременно и в полном объеме получить страховое возмещение.

ООО «Гарант» в своей работе руководствуется главными принципами работы:

- ответственность и честность;

- нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;

- обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок;

- соблюдение деловой этики;

- комплексное и качественное обслуживание клиентов;

- предоставление широкого спектра страховых услуг;

- современные методы управления;

- интенсивное внедрение новейших информационных технологий;

- создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников.

Цель ООО «Гарант»: стать абсолютным лидером российского рынка страхования, закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании.

Основные показатели работы ООО «Гарант» по итогам 9 месяцев 2008 г. (в тыс. руб.) сведены в Таблицу № 1.

Таблица № 1

2.2 Организационная структура ООО «Гарант»

Директор филиала ООО «Гарант»:

- руководит деятельностью Филиала и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач;

- распределяет обязанности между заместителями Филиала;

- делегирует отдельные свои права и полномочия подчиненным ему должностным лицам (заместители);

- руководит деятельностью по исполнению доходной и расходной частей бюджета филиала;

- рассматривает итоги исполнения бюджета Филиала и принимает меры по улучшению этой работы, утверждает годовые отчеты о деятельности филиала;

- утверждает структуру и штатное расписание филиала, сметы расходов (включая фонды оплаты труда и другие) и отчеты об их исполнении и другое.

Директору филиала ООО «Гарант» подчинены: директор по финансам, директор по страхованию, директор по работе с корпоративными клиентами, директор по продажам, директор по правовым вопросам и корпоративному развитию.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия, обеспечивается контроль за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, денежных средств и др.

Директору по финансам подчинены: планово-экономический отдел и финансовый отдел.

Планово-экономический отдел осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации по обеспечению экономического повышения эффективности и выявления резервов, предупреждения потерь и непроизводственных расходов. Производит начисление заработной платы рабочим и служащим.

Финансовый отдел отвечает за правильный, своевременный учет и отчетность. Ведет контроль по расходованию средств.

Директору по страхованию подчинены: отдел андеррайтинга и перестрахования, отдел урегулирования убытков.

Отдел андеррайтинга и перестрахования занимается оценкой рисков, уполномоченный компанией на согласование условий принятия на ответственность компании рисков по нескольким видам страхования.

Отдел урегулирования убытков занимается ведением переговоров по всем видам страхования, ведением журналов убытков, отчетов по урегулированным событиям, оформлением выплат и расчетом страхового возмещения по страхованию от несчастных случаев и страхованию имущества.

Директору по работе с корпоративными клиентами подчинены: отдел по работе с корпоративными клиентами, отдел личного страхования.

Отдел по работе с корпоративными клиентами. Основная задач отдела - работа с Заказчиками по всем видам страхования. Отдел и его сотрудники являются полномочными представителями ООО «Гарант» по всем вопросам, касающимся работы с крупными объектами по всем видам страхования.

Отдел личного страхования занимается заключением договоров добровольного медицинского страхования, оформлением документов на выплату по ДМС и по несчастному случаю и др.

Директору по продажам подчинены: отдел по работе с агентами, отдел страхования и отдел по контролю за качеством страховых услуг.

Отдел по работе с агентами занимается организацией и проведением тренингов и семинаров для агентов, разработкой предложений по оптимизации бизнес-процессов, организацией продаж, развитием сети и др.

Отдел страхования занимается привлечением и поиском клиентов, оформлением и расторжением договоров страхования, разработкой внутренних инструкций и рекомендаций, координированием работы агентов и брокеров и др.

Отдел по контролю за качеством страховых услуг. Организует проведение работ по контролю качества выполнения услуг в соответствии с требованиями стандартов. Организует разработку мероприятий по повышению качества услуг. Руководит проведением мероприятий по повышению качества услуг.

Директору по правовым вопросам и корпоративному развитию подчинен юридический отдел.

Юридический отдел обеспечивает проверку юридических документов; осуществляет юридические консультации страхователей; в случаях, предусмотренных законодательством, принимает решения о применении к страхователям финансовых санкций, а также меры по их взысканию.

Общая численность работников ООО «Гарант» на первый квартал 2008года составляет 1200 человек, из них руководителей - 30 чел., специалистов -1100 чел. и технический персонал - 70 чел.

Обеспеченность предприятия кадрами определяется сравнением количества рабочих по категориям за последние три года (Таблица № 2).

Таблица № 2

Для характеристики кадровой политики предприятия необходимо рассмотреть движение (текучесть) кадров (Таблица № 3).

Таблица № 3

Для того чтобы выявить, в какой части, возможно, сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о причинах потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и, как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Определим качественный состав персонала регионального отделения фонда социального страхования.

Стаж работы в организации (в % к числу опрошенных)

Таблица № 4

Исходя из Таблицы № 4, можно сделать вывод, что трудовой коллектив организации стабильный и постоянный. На предприятии не наблюдается текучести кадров (48% работают от трех до пяти лет).

Образовательная структура персонала.

Таблица № 5

Из Таблицы № 5 видно, что 75% сотрудников филиала имеют высшее образование, 19% персонала средне специальное образование. Необходимо отметить, что высшее и средне специальное образование имеют в основном руководители и специалисты, среднее - рабочий персонал. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управленческого персонала отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками.

Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте от 20 до 30 лет (41%).

Отношения в коллективе, по мнению 65 % респондентов, дружеские. В связи с этим можно сделать вывод что конфликтные ситуации возникают очень редко.

Средняя заработная плата в филиале составляет 14 тыс. рублей.

В общем можно сделать вывод, что работники удовлетворены своей работой. Многие работники отметили, что в организации необходимо улучшить условия труда и повысить заработную плату.

2.3 Оценка кадровой политики ООО «Гарант»

В ООО «Гарант» кадровая политика подразделяется на три политики:

1). Политика в области подбора персонала

2). Политка обучения персонала агентской сети

3). Политика развития и обучения персонала

1. Политика в области подбора персонала

Политика в области подбора персонала регулируется «Положением о подборе и адаптации новых работников». В компании поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании.

Существует несколько причин для такого подхода: выбор высококвалифицированных и талантливых профессионалов на российском рынке страховых услуг довольно узок; молодые энергичные кандидаты - это повышение конкурентоспособности и усиление здоровой внутренней конкуренции в системе; непрерывное интервьюирование дает региональным обществам и филиалам возможность познакомиться с профессионалами на российском рынке страховых услуг, получить от них ценную информацию и укрепить мнение о компании как о стабильной, сильной и растущей.

Позиционирование ООО «Гарант» на страховом рынке как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом. Все новые работники проходят процедуру адаптации, которая является обязательной во всех филиалах компании. Вопросы подбора и адаптации новых работников в компании контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала.

2. Политка обучения персонала агентской сети

Определяется документом "Политика в области обучения сотрудников агентской сети". Для реализации политики создается "Школа страхового агента". Цель создания школы - увеличение объемов страховых премий и качества ведения бизнеса за счет обучения и повышения квалификации страховых агентов.

3. Политика развития и обучения персонала

Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности компании через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала компании определены следующие:

1) Повышение квалификации штатных работников

2) Обучение сотрудников агентской сети

3) Регенерация управленческих кадров (в том числе подготовка внутреннего кадрового резерва, развитие управленческих компетенций руководителей).

Основные принципы системы обучения и развития персонала:

1) нацеленность на цели и задачи компании;

2) высокое качество обучающих программ;

3) адресность обучающих программ, т.е. направленность на конкретные целевые группы.

Система обучения и развития персонала включает в себя:

1).Ориентационную программу для вновь принимаемых сотрудников компании, включающую знакомство с историей компании, организационной структурой и корпоративными нормами, правилами, изучение корпоративных нормативных документов.

2).Стажировки для вновь назначенных руководителей компании с целью быстрейшей адаптации в компании.

3). Повышение квалификации сотрудников в рамках занимаемой должности, в том числе освоение новых технологий работы, изучение новых продуктов и регламентирующих документов.

4). Обучение сотрудников агентской сети.

5). Развитие управленческих кадров из состава кадрового резерва.

Обучение персонала в соответствии с Планом обучения производится за счет средств компании и финансируется в полном объеме в соответствии с утвержденным годовым бюджетом. Допускается перенос неизрасходованных средств на обучение персонала в текущем месяце на следующие месяцы в пределах одного квартала.

Система обучения персонала прямо и косвенно влияет на следующие показатели:

1. качество персонала Компании (профессиональные знания, умения, уровень образования);

2. мотивированность персонала (возможность реализовать потребность в развитии, профессиональном и карьерном росте);

3. улучшение бизнес-показателей Компании.

Система обучения персонала компании должна обеспечивать ежегодное прохождение обучения не менее 30 % руководителей высшего и среднего уровней и 20 % рядовых сотрудников.

Основными критериями оценки эффективности системы обучения персонала являются:

1) полнота реализации Плана обучения персонала;

2) количество сотрудников, прошедших подготовку и успешно сдавших итоговые тесты;

3) качество проведенного обучения.

Для оценки качества проведенного обучения проводятся следующие процедуры:

1) сбор обратной связи от участников обучения;

2) оценка изменений результатов работы обученных сотрудников их непосредственным руководителем;

3) расчет изменений бизнес показателей

Расходование средств на подготовку и обучение сотрудников ООО «Гарант» 2006 - 2008гг.

Таблица № 6

Кадровую политику в компании можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды. Существующая кадровая политика ООО «Гарант» основывается на следующих принципах:

1) плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;

2) комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;

3) конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации;

4) компенсации предполагает подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;

5)сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

За последний год к работникам филиала применялись следующие виды морального поощрения: похвала и признание со стороны руководства получили 25%, признание со стороны коллектива - 10%, повышение должности - 5%, почетную грамоту получили 15%, у 30% имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15%.

Таким образом, в филиале необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.

В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высоко квалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.

Сбор данных позволил сделать следующие выводы:

65 % работников филиала удовлетворены имеющимися возможностями продвижения по службе, это говорит о том, что в организации существует карьерный рост это, несомненно, положительный факт не только для самого работника, но и для руководства, так как у работников появляется стимул для улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 15 % опрошенных и 20% затруднили с ответом на данный вопрос. 65% опрошенных считают, что в филиале существует возможность самореализации и саморазвития личности. И лишь 15% считают, что такой возможности нет, как причину, не позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные отношения в коллективе. Таким образом, можно сделать вывод, что руководство филиала делает все возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться работникам.

55% считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству филиала необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.

Анализируя данные можно прийти к выводу, что большая часть работников филиала не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство филиала подавляет инициативу работников, а также психологически «убивает» желание работников искать новые методы улучшения производственного процесса.

Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству филиала необходимо применять не только принуждение, но и, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.

Таким образам, необходимо отметить, что руководству филиала необходимо внедрять коллегиальную систему принятия решений в организации, то есть оно должно выступать и в качестве эксперта, и в качестве «судьи» по всем решаемым вопросам; прислушиваться к предложениям членов коллектива; стимулировать персонал не только материально и морально; более четко формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их до сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осуществление перехода экономики с экстенсивного на интенсивный путь развития невозможно без широкого использования соответствующего образования и профессиональной подготовки кадров. Воспитание творчески мыслящего, инициативного специалиста означает, прежде всего, перестройку кадровой политики. Главная проблема состоит в необходимости рационального использования и повышения эффективности имеющегося научно-кадрового потенциала.

В настоящее время необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал более эффективно, так как от этого зависит имидж и прибыль организации. Сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но что является более важным, его психологической стороны.

Современное состояние образования и наличие элементов кризисных явлений при становлении рыночных отношений предъявляет особые требования к кадровой политике любой организации. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроль за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия кадровой политики с управлением организации в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала организации, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность деятельности, является наличие в организации человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные задачи. Для эффективного управления персоналом организации нуждаются в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Необходимо создать концепцию кадровой политики, определяющую основные положения деятельности организаций по работе с персоналом: