Кадровая служба ООО "Бесан", ее эффективность

Введение

Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. Управление человеческими ресурсами, в общем, виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Актуальность темы курсовой работы обуславливает тот факт, что для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации, а поскольку современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию, они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д., то в настоящее время анализ деятельности кадровой службы и выявление направлений по совершенствованию работы кадровых служб должно быть одной и первостепенных задач предприятия.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию работы кадровой службы ООО «Бесан».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

- раскрыть роль кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами;

- провести анализ деятельности кадровой службы ООО «Бесан»;

- предложить пути совершенствование работы кадровой службы ООО «Бесан».

Предметом исследования в курсовой работе является кадровая служба предприятия.

Объект исследования - ООО «Бесан».

Для написания курсовой работы были использованы учебники белорусских и российских авторов, материалы периодической печати. Основным источником практического материала, использованного при написании курсовой работы, являются отчетные данные ООО «Бесан».

1. Роль кадровых служб в системе управления человеческими ресурсами

1.1 Понятие управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами - направление менеджмента, основная цель которого - повышение производительности посредством создания благоприятных условий для деятельности сотрудников организации. Выделилось из общего менеджмента в отдельное направление и специализацию в 1940-х гг. На начальных этапах развития чаще использовалось понятие «управление персоналом», выделяющее психологическую составляющую процесса управления. С 1970-х гг. более употребительно понятие «управление человеческими ресурсами», что обусловлено приходом в сферу менеджмента системных представлений.

Описывая развитие управления человеческими ресурсами в организации, нельзя не коснуться истории формирования вспомогательных субъектов рынка, имеющих своей миссией содействие эффективности деятельности организаций в области управления человеческими ресурсами. Одной из первых форм подобной организации стала служба трудоустройства населения. Во Франции первая биржа труда была создана в 1897 г., в Англии - в 1909, в России - в августе 1917 г. К середине 80-х годов в США функционировало более 300 информационных банков рабочих мест, описывавших вакансии по широкому кругу признаков.

К услугам посреднических фирм, занимающихся подбором персонала, в основном прибегают мелкие и средние предприятия. Широко практикуется предоставление посредническими фирмами услуг по временному найму. Обычно заявка предприятия-клиента выполняется в 1-2 дня, но в экстренных случаях нужного работника, с гарантированной посредником квалификацией, дисциплинированностью и качеством работы, могут найти за несколько часов.

Работа посредников в области персонала высоко ценится организациями-клиентами, что находит подтверждение в стоимости услуг посредников. Так, услуги фирмы «Менеджмент рекруте» в области подбора менеджеров среднего и высшего звена управления стоят треть годового оклада каждого поставленного работника. Весь процесс отбора менеджера занимает примерно два месяца, подбор двух-трех наиболее подходящих претендентов осуществляется примерно из 60 кандидатов.

Рост профессионального сознания специалистов, занимающихся проблемами управления ЧР, нашел выражение в основании Ассоциации кадровиков, занятых в сфере государственной службы; возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Общества кадровой администрации и объединении в 1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом.

Этапы развития управления человеческими ресурсами приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Этапы развития управления человеческими ресурсами

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности персонала	Ведущие направления управленческой деятельности
1	2	3	4
До 1900 г.	Технология производства	Интересы персонала практически не учитывались	Дисциплинарные системы.
1900-1910 гг.	Безопасность и «благополучие» персонала	Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Программы безопасности, организации труда и т.п.
1910-1920 гг.	Задачи повышения эффективности	Повышение заработков на основе более высокой производительности	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
1920-1930 гг.	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Психологические тесты, опросы, учет предложений работников при проектировании работ
1930 - 1 940 гг.	Профсоюзы, социальное партнерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Программы взаимодействия и сотрудничества на производстве
1940-1950 гг.	Экономические гарантии и социальная	Гарантии экономической и социальной	Программы пенсионного обеспечения

Управление человеческими ресурсами связано с оптимальным использованием возможностей сотрудников и факторов производственной среды для достижения целей организации. Оно содержит следующие элементы:

- организационное планирование;

- анализ работы и рабочих мест;

- оценка успешности выполнения;

- подбор, оценка и расстановка кадров;

- формирование и слаживание команд;

- обучение и развитие персонала;

- администрирование компенсаций за труд;

- оптимизация условий на рабочих местах;

- поддержание отношений с профсоюзами; разрешение конфликтов и трудовых споров.

1.2 Задачи, функции кадровой службы, организационная структура, основы деятельности

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Кадровые службы являются функциональными подразделениями в организационной структуре управления организацией и, как правило, решают главные задачи и выполняют основные функции в управлении персоналом. Конкретные задачи кадровых служб организаций определяются исходя из цели управления персоналом конкретной организации. Выбор цели, а значит, и определение задач организации зависят от ряда причин: численности персонала; этапа развития организации; общей стратегии организации - инновационной, стратегии сокращения издержек, стратегии улучшения качества продукции; ряда внешних факторов.

Тем не менее можно выделить следующие основные задачи кадровых служб, которые они призваны решать независимо от перечисленных факторов:

- обеспечение текущих потребностей организации в рабочей силе в необходимом количестве и качестве;

- определение и обеспечение перспективных потребностей организации в персонале в соответствии со стратегией ее развития и учетом других факторов;

- обеспечение стабильности трудовых коллективов, благоприятного социально-психологического климата;

- ведение кадрового делопроизводства в соответствии с установленными требованиями;

- осуществление постоянного и эффективного контроля за соблюдением трудового законодательства;

- обеспечение руководства предприятия оперативной, достоверной и полной информацией о формировании, движении, распределении, использовании персонала;

- разработка и реализация кадровой политики организации.

Функции кадровых служб организации, т.е. круг их деятельности, обязанности, направления деятельности, являются производными от поставленных задач с учетом их приоритетности. Некоторые функции призваны обеспечить решение определенной задачи, но большинство способствуют решению одновременно нескольких.

Как правило, выделяют следующие основные функции кадровых служб организации:

- комплектование организаций кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей, квалификации в соответствии с текущими потребностями;

- разработка прогнозов перспективной потребности в кадрах и определение источников ее удовлетворения;

- анализ сложившегося кадрового состава, планирование профессионально-должностного продвижения работников;

- подбор, отбор и расстановка кадров;

- деловая оценка, аттестация кадров;

- анализ движения и причин текучести кадров, разработка предложений по стабилизации коллектива;

- анализ использования рабочего времени и разработка предложений по его улучшению;

- организация профессионального обучения, переобучения, повышения квалификации персонала; участие в разработке и реализации системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности работников;

- организация и проведение контроля за соблюдением трудового законодательства, исполнения решений и распоряжений по вопросам кадровой работы в организации;

- оформление кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранности;

- подготовка информации для руководства организации по всем вопросам кадровой работы и кадровой политики и др.

В составе отдельных функций кадровых служб организаций можно выделить конкретные направления деятельности. Например, ведение табельного учета, подготовка различных приказов, ведение карточек на военнослужащих и переписка с райвоенкоматом, переписка с райсобесом, оформление больничных листков, ведение личных дел работников, составление годовых отчетов и т.п.

При организации кадровой службы, структурировании ее состава необходимо исходить из следующих посылок.

Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно стандартный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.

Принципиальное построение кадровой службы в современных условиях не имеет общепризнанной формы. Один из ее вариантов представлен на рисунке 1.1. Он ориентирован на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике в увязке с развитием предприятия.

Конкретное построение кадровой службы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями, а внутри структурного подразделения между исполнителями может варьировать в большом диапазоне, поскольку зависит от многих моментов. Среди них следует отметить, прежде всего, размер предприятия, объем управленческих работ каждого вида, понимание руководством задач управления персоналом: несмотря на эффективность комплексного подхода к управлению персоналом, на одних предприятиях тем не менее во главу угла ставится, например, подбор кадров, на других - планирование трудовой карьеры, на третьих - оценка результатов и оплата труда. Влияют также стиль и методы руководства администрации подчиненными и т.д. При проектировании структуры службы управления персоналом и организации ее работы исходят из того, что существование какого-либо структурного подразделения оправданно лишь в определенных условиях.



Рисунок 1.1 - Организационная структура кадровой службы

В других же условиях данная функция может быть поручена другому структурному подразделению или даже отдельному лицу в составе любого структурного подразделения. Прежде всего, объем работ должен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек, чтобы можно было выделить отдельную группу в составе отдела.

Изучение отечественной практики организации управления персоналом показывает, что работа с кадрами на предприятиях строится по схеме, весьма отличающейся от представленной на рисунке 1.1. Организационно работа с кадрами продолжает оставаться распыленной по многим функциональным подразделениям заводоуправления. Более того, самостоятельной кадровой службы с единым административным и методическим руководством вообще может не быть.

Вместе с тем намечаются положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персоналом, правда, пока с незначительной трансформацией функций, что, естественно, существенно не сказывается на эффективности работы с персоналом. Другие предприятия идут значительно дальше и подчиняют управляющему по кадрам не только такие традиционные управленческие структуры, как отдел кадров, отдел подготовки кадров, но и социологические подразделения, отдел труда и заработной платы, отдел НОТ и др.

Расширение самостоятельности предприятий, смена форм собственности, процесс разукрупнения предприятий и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий существенно меняют сложившуюся кадровую работу на предприятии. Часто за разукрупнением предприятий идет и реорганизация заводоуправления, в том числе и отдела кадров: многие его функции передаются малым предприятиям, где этой работой занимаются один - два человека. Имеет место и сохранение централизованной кадровой службы, услугами которой в подборе кадров, их подготовке и переподготовке, оценке и т.д. на договорной основе пользуются малые предприятия.

После определения функциональной структуры кадровой службы, составляющих ее подразделения, решается вопрос о перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должной структуре занятых в них работников, должностных обязанностях каждого из них, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках кадровой службы и с другими подразделениями предприятия в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля и надзора за ее проведением.

Сложившаяся практика функционального разделения труда, закрепленная в тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, предусматривает в структуре управления следующие должности специалистов и исполнителей, ориентированных на человека: экономист по труду, социолог, психолог, физиолог, инженер по охране труда и технике безопасности, инженер по организации труда, инженер по нормированию труда, инженер по организации и нормированию труда, техник по труду, инспектор по кадрам. Таким образом, каждый второй работник - это инспектор, занятый выполнением отчетных и учетных работ. Квалификационные требования, предъявляемые к нему, - среднее специальное или общее среднее образование.

Образовательный уровень работников кадровых служб на отечественных предприятиях не всегда не позволяет надеяться на эффективное выполнение стоящих перед ними новых задач в области управления персоналом. Высшее образование имеет лишь каждый четвертый работник, а каждый третий вообще не имеет специального образования. Только каждый второй руководитель имеет высшее, а каждый третий - среднее специальное образование.

Осложнялась ситуация и тем, что отечественная высшая школа не готовила специалистов по работе с кадрами. Как следует из содержания кадровой работы, ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации, социологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кадровой службы должен обладать широкой подготовкой в области управления персоналом. Он должен видеть проблемы управления персоналом и пути их решения в комплексе, во взаимосвязи с работой других управленческих структур. Конечно, такой подход к комплектованию штатов кадровой службы может быть реализован лишь на крупном предприятии, которые имеют возможность содержать полноценную кадровую службу, обеспечивая рациональное использование узких специалистов.

На малых предприятиях, где кадровые службы как таковые отсутствуют и их функции выполняют один - два человека, ситуация с профессиональной подготовкой таких работников совершенно иная. Они должны иметь достаточно широкую подготовку в области кадровой работы, чтобы выполнять соответствующие обязанности.

В настоящее время отечественные вузы приступили к подготовке специалистов по специализации «Менеджер по кадрам» на базе бакалавров менеджмента или бакалавров экономики. Менеджер по кадрам занят выработкой управленческих решений и технологии их реализации в отношении подбора, расстановки, служебных перемещений, аттестации, оценки персонала, прогнозирования последствий этих решений, диагностики социальных ситуаций, социально-психологического климата в коллективе, стимулирования и мотивации эффективной работы, подготовки и переподготовки кадров, разработки социально-экономических программ по формированию и стабилизации коллектива, изучения профессиональных, деловых и личных качеств работников и обеспечения их профессионального роста и карьеры, адаптации новых работников на предприятии, участия в разработке и обеспечении функционирования АРМ «Кадры» и т.д.

Содержание работы менеджера по персоналу зависит от размера предприятия и количества работников соответствующей службы. Чем больше численность, тем больше возможностей для узкой специализации, более глубокого разделения труда между работниками и их специализации на выполнении тех или иных функций и даже на одном каком-либо виде работ. Чем большая численность работников предприятия является объектом управленческих решений, тем выше требования к самим решениям. Масштабы контингента, которого коснутся рекомендации, являются главным условием окупаемости затрат, связанных с проведением самих исследований. На малом предприятии менеджер по персоналу является своего рода универсалом, и содержание его труда оказывается весьма разнообразным.

2. Анализ деятельности кадровой службы ООО «Бесан»

2.1 Краткая характеристика ООО «Бесан»

ООО «Бесан» зарегистрировано решением Минского городского исполнительного комитета от 19.08.2004 г. №1714 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №100865297, создано в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах» и иным законодательством Республики Беларусь.

Основной вид деятельности ООО «Бесан» - оптовая и розничная торговля строительными и отделочными материалами. Помимо этого, компания «Бесан» производит все виды сантехнических и внутренних отделочных работ: монтаж систем водопровода, канализации, отопления; установка гидромассажных ванн, душевых кабин с парогенератором; установка сантехнического оборудования всех видов; сервисное обслуживание, ремонт. ООО «Бесан» также выполняет следующие виды внутренних отделочных работ: облицовочные работы; электромонтажные работы, монтаж подвесных потолков; малярные работы; монтаж гипсокартонных систем различной сложности; укладка полов; перепланировка.

ООО «Бесан» работает на рынке строительных материалов и услуг Республики Беларусь с 1992 г. на основании государственной лицензии, выданной Министерством Архитектуры и Строительства. За период деятельности компания завоевала у своих клиентов заслуженное признание как профессиональных и ответственных специалистов, ей доверяют и сотрудники компании умеют это ценить. ООО «Бесан» приобрел опыт работы, сотрудничая как с индивидуальными заказчиками, так и с организациями.

ООО «Бесан» предлагает полный комплекс услуг по продаже и установке сантехники зарубежных производителей: Roca, Pool Spa, Instal Project, Grohe, SANPLAST и др., является эксклюзивными дилерами компании Pool Spa, Instal Project и официальными дилерами компании Roca в Республике Беларусь.

В 2003 г. у ООО «Бесан» открылся новый салон сантехники, где работают профессионалы, прошедшие стажировку в крупнейших фирмах-производителях: Roca, Pool Spa и Instal Project.

Заказчиками и партнерами ООО «Бесан» выступали: главная дирекция строящихся объектов управления делами Президента Республики Беларусь; Исполнительный секретариат СНГ; Национальный Банк Республики Беларусь; Учебный центр Национального Банка Республики Беларусь; Государственный Концерн «Белресурсы»; Научно-исследовательский институт средств автоматизации; ИП «БелстройВетурия»; УП «Оптимед»; Минская епархия белорусского экзархата и др.

Среднесписочная численность работников ООО «Бесан» на 01.01.2009 г. составляла 102 чел., а на 01.01.2010 г. - 107 чел. Рассмотрим организационную схему управления ООО «Бесан», которая приведена на рисунке 2.1. Связь между директором и основными подразделениями ООО «Бесан» линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид управления сочетает преимущества линейного и функционального типа, то есть представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом - администрацией.

Директор организует всю работу ООО «Бесан» и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Он представляет предприятие во взаимоотношениях с другими хозяйственными организациями и учреждениями, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами предприятия. Директор издает приказы по предприятию; руководствуясь трудовым законодательством, принимает и увольняет рабочих и служащих; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Рисунок 2.1 - Структура управления ООО «Бесан»

Работники бухгалтерии занимаются ведением бухгалтерского учета и отчетности. Работники планово-экономического отдела готовят приказы, занимаются подготовкой планов развития организации. Работники отдела кадров занимаются обеспечением подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров; организации системы учета кадров, анализом текучести кадров.

В обязанности специалистов отдела продаж входит изучение конъюнктуры рынка, разработка плана реализации продукции, разработка плана ценовой стратегии, подготовка и заключение договоров.

На коммерческого директора ООО «Бесан» возлагаются следующие функции: руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, контроль за материально-техническим обеспечением организации, за выполнением договорных обязательств по поставкам продукции; организация рекламы выпускаемой продукции оказываемых услуг; взаимодействие с другими организациями в процессе выполнения функциональных обязанностей; координация работы подчиненных ему структурных подразделений предприятия.

Реализация предприятием задач маркетинга осуществляется отделом маркетинга по следующим направлениям: сбор и анализ информации о покупателях и рынке; установление маркетинговых целей и основные пути их достижения; формирование номенклатуры и ассортимента продукции, в наибольшей степени удовлетворяющих требованиям рынка; работа на рынках; работа с общественностью; текущая управленческая работа.

Отдел сбыта получает сведения о заключенных договорах на поставку продукции, данные об отказах от продукции, поквартальные данные о количестве поставляемой продукции по номенклатуре, предусмотренной заключенными договорами, передает другим подразделения состояние и прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках, сведения о проведении выставок и ярмарок и пр.

Первоочередной задачей отдела снабжения ООО «Бесан» является задача обеспечения устойчивого положения предприятия на рынке, это достигается путем своевременного и комплектного снабжения производства высококачественными материальными ресурсами, которые позволяют выпускать конкурентоспособную продукцию и оказывать качественные услуги.

Работники производственных участков непосредственно занимаются производством продукции и оказанием услуг.

В целом структура управления ООО «Бесан» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.

Одним из основных показателей, характеризующих деятельность торговой организации, является товарооборот. Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности ООО «Бесан» за 2008-2009 гг. взяты из приложения А и представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Бесан» за 2008-2009 гг.

Показатели	Ед. изм.	2008 г.	2009 г.	Отклонение	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6
Товарооборот
- в действующих ценах	млн. руб.	25526	36619	+11093	143,5
- в сопоставимых ценах	млн. руб.	25526	31898	+6372	125,0
Доход от реализации
- сумма	млн. руб.	5528	7798	+2270	141,1
- в % к обороту	%	21,66	21,29	-0,37	-
Расходы на реализацию
- сумма	млн. руб.	4833	7009	+2176	145,0
- в % к обороту	%	18,93	19,14	+0,21	-
Прибыль от реализации товаров
- сумма	млн. руб.	695	789	+94	113,5
- в % к обороту	%	2,72	2,15	-0,57	-
Прибыль от операционных доходов и расходов	млн. руб.	14	-19	-33	-
Прибыль от внереализационных доходов и	млн. руб.	-231	-265	-34	-

Товарооборот ООО «Бесан» за 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличился на 11093 млн. руб. или на 43,5% в действующих ценах и на 6372 млн. руб. или на 25% в сопоставимых ценах. Доход от реализации ООО «Бесан» увеличился за 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 2270 млн. руб. или 41,1%. Уровень дохода от реализации снизился на 0,37% к обороту. В динамике на сумму дохода от реализации положительно повлияли увеличение объема товарооборота.

Расходы на реализацию ООО «Бесан» увеличились на 2176 млн. руб. или на 45%. Темп прироста товарооборота составил 43,5%, а сумма расходов на реализацию продукции выросла на 45%, что и обусловило увеличение их уровня на 0,21% к обороту. Темп роста расходов на реализацию продукции составил 1,11%. Такая ситуация свидетельствует об ухудшении эффективности использования текущих затрат за счет перерасхода расходов на реализацию продукции. В результате увеличения уровня расходов на реализацию продукции сумма относительного перерасхода составила 76,9 млн. руб.

Прибыль от реализации товаров ООО «Бесан» за 2009 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 94 млн. руб. или на 13,5%. Уровень прибыли от реализации продукции к товарообороту снизился на 0,57%. Убыток от операционных доходов и расходов за 2009 г. составил 19 млн. руб., в 2008 г. была получена прибыль от операционных доходов и расходов на сумму 14 млн. руб., убыток от внереализационных доходов и расходов вырос на 34 млн. руб. По сравнению с 2008 г. общая сумма прибыли ООО «Бесан» за 2009 г. выросла на 27 млн. руб. или на 5,6%. Увеличение прибыли обусловлено тем, что расходы на реализацию росли более медленными темпами, чем товарооборот и доходы от реализации. Чистая прибыль ООО «Бесан», увеличилась на 26 млн. руб.

Торговая площадь ООО «Бесан» не изменилась и составила 1000 м², товарооборот на 1 м ² торговой площади увеличился на 11,093 млн. руб. в действующих ценах и снизился на 6,372 млн. руб. в сопоставимых ценах.

ООО «Бесан» успешно выполнил план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказалось на развитии товарооборота. Среднесписочная численность работников ООО «Бесан» по сравнению с 2008 г. увеличилась на 5 чел. В связи с тем, что темп роста товарооборота превысил темп изменения численности работников, товарооборот на одного работника увеличился на 91,98 млн. руб. в действующих ценах и снизился на 47,86 млн. руб. в сопоставимых ценах.

Прибыль от реализации продукции ООО «Бесан» росла более медленными темпами, чем товарооборот, это привело к снижению рентабельности оборота в 2009 г. по сравнению с 2008 г. на 0,57%. В 2008 г. показатель рентабельности текущих затрат также снизился, это связано с тем, что прибыль от реализации продукции росла более медленными темпами, чем расходы на реализацию. Снижение показателей рентабельности организации свидетельствует об ухудшении эффективности деятельности организации.

Далее проанализируем роль вознаграждения персонала в системе управления персоналом организации.

Оплата труда в ООО «Бесан» производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом. В случае недостатка средств на оплату труда используется резервный фонд, кредиты банка и т.д. Заработная плата работникам предприятия периодически повышается. Трудовые отношения в ООО «Бесан» регулируются коллективным договором, трудовыми договорами, контрактами, правилами внутреннего трудового распорядка, положением о персонале, о премировании, должностными инструкциями и квалификационными характеристиками.

Проведем анализ показателей по труду и заработной плате ООО «Бесан» за 2008-2009 гг.

Таблица 2.2 - Анализ показателей по труду и заработной плате ООО «Бесан» за 2008-2009 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	Отклонение	Темп роста, %
Среднесписочная численность работников, чел.	102	107	+5	104,9
Фонд заработной платы, млн. руб.	1050,35	1582,92	+532,57	150,7
Фонд заработной платы в % к товарообороту	4,11	4,32	+0,21	-
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	858,13	1232,8	+374,67	143,7
Производительность труда, млн. руб.
- в действующих ценах	250,25	342,23	+91,98	136,8
- в сопоставимых ценах	250,25	298,11	+47,86	119,1

Среднемесячная заработная плата работников ООО «Бесан» за 2009 г. составила 1232,8 тыс. руб., по сравнению с предшествующим периодом она выросла на 43,7%. Темпы роста средней зарплаты ниже темпов роста всего фонда заработной платы. Изменение фонда заработной платы списочного состава обеспечено ростом средней зарплаты работников организации и увеличением их численности. В ООО «Бесан» производительность труда в действующих ценах в отчетном периоде составила 342,23 млн. руб. и по сравнению с прошлым периодом она увеличилась на 36,8%. Рост производительности труда обусловлен увеличением товарооборота. В отчетном периоде выработка на одного работника в сопоставимых ценах составила 298,11 млн. руб. Следовательно, повышение продажных цен на товары привело к росту выработки на 44,12 млн. руб.

Эффективная работа торговой организации возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы. ООО «Бесан» имеет неблагоприятную тенденцию опережения роста средней заработной платы по сравнению с ростом производительности труда. Коэффициент опережения равен:

К_оп = И_гв 1,437 = 0,952.

Для определения суммы экономии или перерасхода фонда заработной платы ООО «Бесан» в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты, воспользуемся следующей формулой: Э = ФЗП_отч. ? 1,437 = +76,01 млн. руб.

Таким образом, наблюдается перерасход фонда заработной платы ООО «Бесан» за 2009 г. на сумму 76,01 млн. руб.

2.2 Кадровая служба предприятия, организация ее работы

В отделе кадров ООО «Бесан» работают 5 человек. Структура отдела кадров ООО «Бесан» приведена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Структура отдела кадров ООО «Бесан»

В ООО «Бесан» определены общие подходы к деятельности по управлению человеческими ресурсами:

1. Планирование трудовых ресурсов в ООО «Бесан».

2. Обеспечение кадрами в ООО «Бесан».

3. Система адаптации персонала.

4. Система развития персонала.

ООО «Бесан» управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия - образование, а также опыт работы в сфере торговли. Подбор кадров в ООО «Бесан» осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификации постоянно повышается, что характеризует данную организацию с положительной стороны. Для всех работников разработаны должностные инструкции и инструкции по технике безопасности. Организация и культура труда управленческого персонала в ООО «Бесан» соответствует современным требованиям. Смело принимаются и реализовываются нестандартные и новые решения, которые обсуждаются коллегиально во время проведения деловых переговоров и совещаний.

При написании курсовой работы были проведены исследования, которые показали, что в ООО «Бесан» используются следующие источники найма персонала: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия; инициативные письма-обращения о приеме; отдел занятости. Проанализировав данные источники найма, мы можем сказать, что наибольший удельный вес при приеме на работу занимают рекомендации друзей и родственников, внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. К внутренним источникам в данном случае следует отнести продвижение по служебной лестнице.

Прием и отбор персонала на работу в ООО «Бесан» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность. Также небольшим процентом является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Рисунок 2.3 - Источники найма кадров предприятия ООО «Бесан» в 2009 г.

Рассчитаем экономическую эффективность методов набора в ООО «Бесан».

Таблица 2.3 - Экономическая эффективность методов набора

Источник набора	Доля от общей суммы всех видов набора, %	Уровень принятия разосланных предложений, %	Уровень принятия предложений на работу, %
Рекомендации друзей и родственников	35	21	14
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	15	12	1
Объявления, реклама	25	12	13
Источники внутри предприятия	17	2	15
Инициативные письма-обращения о приеме	5	5	-
Отдел занятости	3	3	-

Из таблицы 2.3 видно, что 21% из числа лиц обратившихся на предприятие по рекомендациям друзей и родственников принимают разосланные предложения, но при этом на работу устраиваются 14%, через рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала, и объявления, рекламу принимают приглашения на работу 12%, из них устраиваются на работу 1% и 13%, соответственно. Наибольший процент принятия предложений на работу - это набор внутри предприятия, так как работники реально могут оценить уровень сложности предлагаемой работы и материальное вознаграждение за ее выполнение, а также уровень своей подготовки для выполнения новых обязанностей.

От того, как проведена эта работа и насколько эффективно, зависит вся последующая деятельность предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решению данных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров ООО «Бесан» приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров ООО «Бесан»

Наименование мероприятий	2008 г., млн. руб.	Удельный вес, %	2009 г., млн. руб.	Удельный вес, %	Прогноз 2010 г.
Подготовка, переподготовка	9,8	29,1	10,2	29,4	10,5
Повышение квалификации, руководителей и специалистов всего человек: в том числе:	23,9	70,9	24,5	70,6	24,8
на предприятии	5,4	16	6,5	18,7	7
в учебных заведениях	18,5	54,9	18	51,9	17,8
Итого:	33,7	100	34,7	100	35,3

По сравнению с 2008 г. в 2009 г. расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров на ООО «Бесан» возросли на 1 млн. руб. В 2010 г. планируется потратить на эти цели 35,3 млн. руб. По сравнению с 2008 г. увеличился удельный вес средств предприятия, направляемых на подготовку и переподготовку, однако уменьшились расходы, связанные с повышение квалификации руководителей и специалистов.

В 2009 году увеличились расходы, связанные с повышением квалификации, руководителей и специалистов на предприятии, вместе с тем сократились расходы на обучение в учебных заведениях.

Также в ООО «Бесан» организовано обучение на местах на производственно-экономических семинарах по учебному плану, разработанному на предприятии, которые проводятся в санитарный день, и охватывает более 70% работников предприятия. За квартал в среднем во всех формах обучения проходят подготовку 5 человек. Ведется работа по формированию резерва кадров на вышестоящие должности, по замещению руководителей и специалистов «практиков» молодыми дипломированными специалистами.

В таблице 2.5 приведен план мероприятий ООО «Бесан» по набору, обучению, переподготовке кадров, повышению квалификации на 2009 год. Все запланированные отделом кадров ООО «Бесан» мероприятия были выполнены в установленные сроки.

Таблица 2.5 - План мероприятий ООО «Бесан» по набору, обучению, переподготовке кадров, повышению квалификации на 2009 год

Наименование мероприятия	Кол-во человек	Срок выполнения
Принятие специалистов и работников из числа массовых профессий		В течение года
Организовать обучение на производственно - экономических семинарах по учебному плану, разработанному на предприятии	5	В течение года
Повысить квалификацию руководителей, специалистов и работников из числа массовых профессий в институте переподготовки и повышения квалификации и иных ВНУ	3	В течение года
Провести аттестацию руководителей и специалистов, определить резерв на выдвижение на руководящие должности	4	III квартал

Руководство организацией большое значение отводит мотивационным факторам. ООО «Бесан» предоставляет своим работникам следующие социальные льготы:

- при уходе в очередной отпуск единовременная материальная помощь в оздоровительных целях в размере 20% оклада, при наличии на это средств;

- выдача премий работникам организации к юбилейным датам, при наличии на это средств;

- расходы на погребение умерших работников предприятия по отчетным документам служб ритуальных услуг, материальная помощь на погребение близких родственников;

- три оплачиваемых рабочих дня для бракосочетания, один оплачиваемый рабочий день в связи с юбилейной датой, отцам, в связи с рождением ребенка, в связи с вступлением в брак детей работников.

Нематериальное стимулирование персонала ООО «Бесан» осуществляется в следующих направлениях: стимулирование свободным временем: предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска, сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда; организационное стимулирование: повышение удовлетворенности выполняемой работой, увеличение самостоятельности при выполнении работы, организация праздников и встреч, возможность участия персонала в управлении. У сотрудников ООО «Бесан» существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также, как положительный момент, следует отметить то, что работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости. У работников предприятия есть материальная заинтересованность, в коллективе существует дружественная атмосфера, присутствует социальная и моральная мотивации труда.

В ООО «Бесан» действует стандарт адаптации персонала, включающий следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т.д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы. В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в ООО «Бесан» приведена в приложении Б. Программа мероприятий по адаптации персонала ООО «Бесан» приведена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Программа мероприятий по адаптации персонала ООО «Бесан»

Мероприятие	Ответственный исполнитель	Сроки
разъяснительная работа в организации	специалист по адаптации	постоянно
создание корпоративной культуры труда	директор, специалист по адаптации, коллектив	постоянно
четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих	директор	постоянно
наглядная агитация	специалист по адаптации	постоянно
инструктирование работников	специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники	постоянно
совершенствование материально заинтересованности в труде	директор, экономист, специалист по адаптации	постоянно
выявление роли индивида в группе	руководитель подразделения, непосредственный начальник работника, специалист по адаптации	постоянно

Отдел службы персонала отвечает за «доставку» нового сотрудника в отдел, а руководитель отдела отвечает за дальнейшую судьбу сотрудника. На ООО «Бесан» есть такая практика: при индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель: поздравляет нового сотрудника с началом работы; представляет его коллективу; знакомит с подразделением и обстановкой в нем; подробно излагает требования, в том числе и неписаные; сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе; рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новичку начать работу под руководством куратора из своего отдела. В течение первых двух недель непосредственный руководитель ежедневно видится с работником, узнает об успехах и помогать устранить проблемы, это позволяет как можно раньше составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности.

Руководитель периодически интересуется мнением коллектива своего отдела о новом сотруднике. В результате постоянных и систематических контактов специалиста по персоналу с новым сотрудником и его куратором делаются выводы об успешности процесса адаптации: связывает ли новый сотрудник свое будущее с предприятием; удалось ли установить дружеские связи с некоторыми членами коллектива; стала ли работа для сотрудника привычной; соответствует ли новый сотрудник требованиям предприятия.

Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе.

Руководство предприятия ООО «Бесан» постоянно работает над повышением потенциала персонала. Эта работа направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов приятия, а также их рационального использования.

При ведении кадровой политики ООО «Бесан» приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты. Отрицательные черты способствуют разрушению кадров на предприятии что сильно влияет на дальнейшую работу кадров фирмы. Положительные черты могут благоприятно повлиять на дальнейшую работу кадров и их производительность.

Таблица 2.7 - Отрицательные и положительные черты кадровой политики ООО «Бесан»

Отрицательные черты	Положительные черты
1. Не благоприятная морально-психологическая атмосфера в коллективе	1. Продуманность в распределении функций
2. Бюрократизм	2. Дисциплина
3. Механическое, бездушное управление	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений
4. Отсутствие творчества и энтузиазма в работе	4. Повышение производительности труда

Рисунок 2.4 - Приоритет кадровой политики ООО «Бесан»

Так же положительные черты могут являться стимуляторами, как для отдельного сотрудника фирмы, так и для всего коллектива в целом, что значительно отразится на дальнейшей производительности кадров.

Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод, что работа отдела кадров по управлению персоналом в ООО «Бесан» является эффективной, однако в будущем предприятию необходимо обратить внимание на следующие моменты: на предприятии не достаточно используется внутренний резерв подбора кадров, необходимо уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии, в ООО «Бесан» не проводиться аттестация персонала, а процесс адаптации персонала требует большего участия в нем руководителя организации.

3. Совершенствование работы кадровой службы ООО «Бесан»

Основные направления совершенствования работы кадровой службы по развития системы управления персоналом в ООО «Бесан» можно свести к следующим:

1. Совершенствование процесса подбора кадров.

Проведенные во второй главе исследования показали, что при наборе персонала услуги агентств обходятся ООО «Бесан» дороже, чем подбор кандидатов сотрудниками самого предприятия, поэтому в 2010 г. ООО «Бесан» необходимо при отборе и подборе персонала в основном использовать различные источники внутри предприятия, в частности, рассматривать кандидатуры, состоящие в резерве.

Рисунок 3.1 - Планируемые источники найма кадров ООО «Бесан» в 2010 г.

В ООО «Бесан» недостаточно используется внутренний резерв, необходимо уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях можно разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявить на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отразить квалификационные требования к кандидату на вакансию. В целях совершенствования системы подбора управленческого персонала в ООО «Бесан» предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

2. Совершенствование процесса подготовки кадров.

Поскольку ООО «Бесан» кроме розничной торговли строительными материалами производит все виды сантехнических и внутренних отделочных работ, в целях совершенствования подготовки кадров в организации необходимо в первую очередь необходимо пересмотреть содержание учебных программ рабочих производственных участков с точки зрения соответствия их современным требованиям, следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения. Целесообразно подготовить сценарии для съемки учебных видеофильмов на тему выполнения ремонтных работ.