В 1997 году в компании «Большевик» был разработан Кодекс компании, описывающий принципы и правила работы в компании, а также основные ценности ее сотрудников. Каждый приходящий в компанию специалист перед оформлением контракта должен ознакомиться с этим документом и подписать согласие следовать описанным в нем правилам. Имеется прецедент, когда не был подписан контракт с высококвалифицированным специалистом, выразившем свое несогласие с Кодексом.

Частью корпоративной культуры провозглашен принцип максимально полного использования возможностей каждого сотрудника. Выгода компании очевидна, сотрудник же со своей стороны получает возможность постоянно развиваться, добиваться самоуважения и признания в коллективе. Ни для кого не секрет, что эти факторы являются сильными мотиваторами для многих людей. Полная положительная аттестация, как правило, влечет за собой увеличение обязанностей. Крайне редко, но бывают ситуации, когда такой шаг воспринимается, как ущемление прав сотрудников. В таких случаях, бесспорно, никаких изменений обязанностей не происходит, но поскольку проявить себя, продемонстрировать свои способности и потенциал возможно только выполняя более сложные задания, то перспектив роста в ближайшем будущем у человека нет.

Руководство компании «Большевик» придерживается политики наиболее полного раскрытия возможностей каждого отдельного сотрудника. Мы уверены, что, если человек не продемонстрировал высокие результаты на одной позиции, то это не исключает ситуации, когда его способности могут оказаться незаменимыми в другом качестве.

Большое внимание правилам и ценностям, являющихся элементами корпоративной культуры, уделяется на обучающих сессиях, проводимых по субботам.

Серьезным средством внедрения корпоративной культуры на ОАО «Большевик» являются еженедельные общие собрания сотрудников всего холдинга, в течение которых обсуждается все серьезные события недели: принятые решения, достигнутые результаты, планируемые мероприятия, недостатки в работе. Здесь складывается понимание каждым сотрудником своего места в компании, вырабатывается чувство сопричастности к достижениям к Миссии и целям холдинга. Иногда на таких собраниях приходится поднимать и не очень приятные вопросы, но в большинстве случаев здесь объявляются результаты тендеров, говорится о получении сертификатов, лицензий и других дополнительных званий, об успешно завершившихся проектах и переговорах, реальных достижениях как целых коллективов, так и отдельных сотрудников. Здесь проходят церемонии вручения подарков, поздравления с днем рождения, вручения памятных медалей. Специалисты, безупречно проработавшие в течение пяти лет в компании «Большевик» награждаются серебряными медалями, имеющими изображение фирменного логотипа. Надеемся, что к десятилетию холдинга появятся владельцы и золотых.

Стажеры не допускаются к участию в таких собраниях до подписания долгосрочного контракта, который торжественно вручается им именно здесь, после чего они становятся полноправными сотрудниками компании. Продолжая рассказ о системе оценки персонала, следует особо подчеркнуть наличие и широкое применение на ОАО «Большевик» такого способа, как анкетирование. О применении его при аттестации руководителей уже говорилось, теперь другой пример. Периодически, примерно один раз в 1,5 года, всем без исключения сотрудникам предлагается заполнить анкету «Все обо всех», где каждый специалист проставляет оценки по параметрам профессиональной пригодности и соответствия уровню корпоративной культуры всем другим сотрудникам, вне зависимости от того, в каком подразделении он работает. Анализ ответов позволяет определить рейтинг каждого человека, работающего в компании, от руководителя до уборщицы. Результаты анкетирования публикуются во внутреннем журнале, а значит, каждый сотрудник ОАО «Большевик» имеет возможность ознакомиться с итоговой таблицей и не только узнать собственную оценку, но и провести сравнительный анализ. Опыт показывает, что после опубликования результатов такого анкетирования поведение некоторых сотрудников и отношение их к работе меняется кардинально. Другими словами, несомненна воспитательная роль такой аттестации. Воздействие руководителя, когда он периодически отмечает недостатки в работе и поведении сотрудника, несравнимо с общественным мнением. Имеются прецеденты полного изменения стиля поведения и общения человека.

Наблюдения показывают, что несмотря на то, что никаких специальных организационных выводов после подведения итогов такого анкетирования не делается, все же определенные кадровые процессы происходят с постоянством закона. Например, сотрудники ОАО «Большевик», набравшие менее 75% положительных оценок в части соответствия корпоративной культуре, как правило, самостоятельно, кто раньше, а кто позже, уходят из компании. То же самое происходит и с теми, кто не перешел 50-ти процентный барьер в разделе профессиональной пригодности, однако увольнение их происходит обычно по инициативе администрации компании.

Анкетирование во многих случаях носит вполне предметный характер, то есть бывает нацелено на оценку конкретной группы сотрудников, либо исследование какой-то отдельной проблемы.

Кроме названной анкеты «Все обо всех» разработаны и другие механизмы. Например, сформирован и действует Комитет Качества. Членами Комитета стали сотрудники всех уровней иерархии ОАО «Большевик» по принципу «болезненного» отношения к ошибкам и недостаткам работы в компании. Официальный их статус - уполномоченный по качеству в конкретном подразделении. Основная цель работы Комитета - выработать неформальное отношение к качеству. Члены Комитета уполномочены воздействовать на работу всех сотрудников, вплоть до директоров. Прежде, чем вынести проблему на уровень управленческого звена, член Комитета должен сделать попытки решить ее без вмешательства руководства. Дальнейшее совершенствование системы качества в компании несомненно будет вносить изменения в систему аттестации и оценки персонала ОАО «Большевик».

Инициатива в разработке и организации процесса реализации стратегии развития персонала ОАО «Большевик» принадлежала высшему руководству.

В ходе определения стратегии фирмы в области персонала рассматривались два варианта:

- подбор персонала извне;

- развитие своего персонала.

В результате анализа ситуации на рынке труда, внешних и внутренних условий руководством предприятия был избран второй вариант.

Первоначально была определена главная цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений.

Изменяющиеся условия работы предприятия «Большевик» требовали от работников приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы - непростая задача как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и фирму создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду. Главными элементами работы с персоналом стали акцент на качество развития персонала, применение групповых методов обучения, создание благоприятной среды для развития карьеры и творчества, продвижение прежде всего людей, работающих в фирме, поощрение активной позиции сотрудников, а также формирование «культуры команды».

На основе намеченной цели были определены задачи в развитии персонала ОАО «Большевик».

1. Реализация философии фирмы и корпоративной культуры.

Философия фирмы - это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития предприятия. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров - нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных Социология труда // Социологический энциклопедический словарь (под ред. Г.В. Осипова) М., 2000. С. 203..

2. Подбор и расстановка квалифицированных работников, отвечающих требованиям стратегии и культуры фирмы, потребностям бизнеса.

3. Полное использование потенциала сотрудников.

Реализация этого принципа возможна при внедрении обоснованной системы мотивации. Система мотивации (моральная и материальная) должна служить тому, чтобы сотрудник стремился использовать весь свой потенциал, и базироваться на принципе индивидуального подхода к каждому. Мотивация и поддержка тех, кто может лучше других выполнить работу, служили определяющим фактором. Принципом мотивации должно являться стимулирование реализации потенциальных возможностей работника, направленных на достижение стратегических целей фирмы.

4. Снижение психологической напряженности работников.

Основные методы в реализации стратегии:

1) снижение числа увольнений по причине неудовлетворенности работой на фирме;

2) разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным персоналом;

3) расширение программ ротации и стажировки кадров;

4) совершенствование методик обучения и внедрение новых;

5) занятие вакансий менеджеров, открывающихся на фирме, в основном за счет перспективных работников ОАО;

6) сохранение на фирме перспективных работников;

7) опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи.

В обучении главным был определен переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию человека. Сегодня предприятию «Большевик» нужен работник с такой общей подготовкой, который бы мог завтра в оптимальные сроки освоить и решить вновь возникшую, не встречавшуюся ранее проблему.

Перед менеджментом встала проблема определения учебных потребностей «на сегодня» и «завтра». Могут ли сотрудники финансово-экономических служб завтра принять, освоить, внедрить финансовую систему успешно работающую на преуспевающих западных фирмах? Смогут ли работники завтра работать по SМD технологии?

8) развитие внутрифирменных коммуникаций.

Эта задача решалась методом расширения практики проведения круглых столов, совещаний и иных приемов групповой работы, расширением практики ротации кадров, широким внедрением информационных технологий. Особое внимание уделялось проблеме сокращения времени согласования проектов управленческих решений и документации;

9) информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, проекты по развитию мотивации и стимулирования работников, развитие контрактной системы;

10) создание благоприятного климата в подразделениях.

Как же происходила реализация избранной стратегии развития персонала?

Во-первых, стало ясно, что традиционный отдел кадров не был способен к выполнению поставленной задачи. Зачастую кадровики даже не были информированы о деловой стратегии фирмы, связь между производством и планированием персонала была очень слабой. Деятельность кадровой службы ограничивалась лишь техническим оформлением документов, связанных с приемом, увольнением, дисциплинарной практикой и вертикальным управлением централизованной кадровой функцией. Планирование персонала существовало как реакция на производственные планы, потребности.

Актуальной для ОАО «Большевик» стала необходимость «сдвига» к горизонтальному управлению децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление.

Важным этапом явилось осознание невозможности функционирования системы управления персоналом, отдельными ее элементами вне участия линейного менеджмента, без активного вовлечения последнего в развитие человеческих ресурсов (РЧР). Роль кадровой службы начала сдвигаться к обслуживанию, консультированию линейного менеджмента, по крайней мере, к совместной работе. Новая функция ставит своей целью помочь линейному руководству активно участвовать в развитии человеческих ресурсов.

Партнерство кадровиков и линейных менеджеров - прежде всего организационный принцип. Признание этого принципа означает признание взаимозависимости кадровика и линейного менеджера. Партнерство и сотрудничество улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. РЧР подразумевает партнерство и с рядовыми сотрудниками, коллективом, отдельными группами людей. В развитии человеческих ресурсов необходимо учитывать социальные интересы отдельных групп людей и, как следствие, предоставлять им права участвовать в политических и экономических процессах, в принятии управленческих решений. Участие акционеров в управлении обществом через принятие решения на общем собрании иллюстрирует принцип партнерства в РЧР.

Осознание проблемы привело к трансформации Отдела кадров в Отдел развития человеческих ресурсов (ОРЧР).

Текущая работа по оформлению документов, связанных с кадрами, осталась за Отделом развития человеческих ресурсов, но и она претерпевает изменения. Освоена информационная программа «кадры», которая позволила избавиться от трудоемкой, физической работы с бумажными носителями информации и перейти на электронную форму документов. Разработаны и действуют «Методика приема на работу и адаптации рабочих и специалистов на ОАО», другие методические и нормативные документы, которые поставили привычную работу «кадровика» на современную научную основу.

Реализация программы адаптации работника стала важной задачей службы кадров. Ее цель - содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы. Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей организации. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии фирмы.

Процесс обучения способствовал изменениям в психологическом климате фирмы, о чем свидетельствуют следующие данные.

1. Результаты проведенного в 2004 г. анализа свидетельствуют о наличии желания изменить свою работу к лучшему и приобрести новые знания через самостоятельную работу. Главная задача на сегодня - трансформировать желание в конкретные поступки каждого и преодолеть апатию: нежелание проявлять активность, недостаточную мотивацию к созидательной деятельности.