В соответствии с выявленными недостатками функционирования ОАО»Большевик», предлагаем следующие методы развития персонала фирмы.

1. Метод обучения персонала на месте

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения на ОАО «Большевик» - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.

2. Обучение вне рабочего места

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего - лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности - обратной связи - обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

Также предлагаем использовать следующие методы при развитии персонала ОАО «Большевик»

Групповое обучение:

- решение конкретных проблем методом «мозгового штурма»;

- «круглый стол», работа в группе «Деловая игра»;

- семинары, беседы;

- психотренинг;

- компьютерные методики.

Индивидуальное обучение:

- самостоятельная работа с литературой;

- индивидуальная работа по освоению новой профессии, повышение квалификации.

Заключение

Носителем организационной культуры является главным образом персонал предприятия. Развитие организационной культуры является одним из наиболее перспективных направлений инвестирования в человеческий капитал организации. Причем, такие инвестиции не связаны с большими материальными затратами.

Структура корпоративной культуры может рассматриваться в двух аспектах - в отношении того, какие индивидуальные свойства персонала оказываются в ней востребованы и в отношении принципов коммуникативного устройства кампании.

Подходы, позволяющие работать с первым аспектом организационной культуры можно условно поделить на два направления: «гуманистическое» (продолжающее линию А.Маслоу) и «инструменталистское» (тейлоризм, бихевиоризм и т.п.)

Принципы коммуникативной организации предприятия так же условно делятся на два типа - горизонтально и вертикально ориентированные. Первые дают больше возможностей для сочетания «гуманистических» и «инструменталистстких» подходов, вторые - более явно ориентированы на инструментализм.

Наиболее перспективным представляется освоение опыта создания горизонтально-ориентированных организационных структур.

Выводы:

1. Организационная культура является механизмом управления организационным поведением персонала промышленного предприятия.

2. Управление формированием организационной культуры позволяет повысить эффективность деятельности предприятия.

3. Управление организационной культурой реализуется на стыке управления организацией и управления персоналом. Существенное влияние на организационную культуру оказывают формальные и неформальные лидеры.

4. Сотрудничество линейных руководителей и менеджеров по управлению персоналом позволяет повысить эффективность управления организационной культурой.

5. Сотрудничество с компаниями, специализирующихся на кадровом консалтинге, позволяет повысить эффективность управления организационной культуры.

Литература