Основой реализации проекта является договор, заключаемый между двумя юридическими лицами:

Закрытое акционерное общество “Лиана”;

Общество с ограниченной ответственностью “Антей”.

Согласно этому договору, ЗАО “Лиана” приобретает следующие обязанности:

Предоставить оптовую скидку на свою продукцию для ООО “Антей”.в размере 30 %.

Взять на себя расходы на рекламу и обустройство приемных пунктов.

Предоставить в бесплатную аренду собственные фирменное наименование и торговую марку.

Гарантировать качество производимых услуг, а также сохранность объектов чистки.

ООО “Антей” приобретает следующие обязанности:

Собственными силами и средствами обеспечить бесперебойный сбыт продукции ЗАО “Лиана” по установленным расценкам.

Действовать на рынке Пермской области под именем “Лиана”.

Указанный договор вступает в действие с момента его подписания и утрачивает силу по желанию одной из сторон.

Подписанию такого договора предшествует проведение работ по доказательству осуществимости проекта.

Очень важным правовым аспектом деятельности ООО “Антей” является получение налоговых льгот.

В частности, источником получения налоговых льгот является тот факт, что фирма “Антей”:

является малым предприятием;

функционирует в отрасли бытовых услуг;

ведет реализацию по фиксированным ценам, обозначенным в прейскурантах.

Кроме означенного контракта реализация проекта обеспечивается и рядом сопутствующих документов, регламентирующих решение спорных вопросов, а также прочих аспектов совместной деятельности.

4. Миссия и цели моей организации

Фирмы образуют в экономике сектор предприятий. В рыночной экономике он принимает форму сектора коммерческих организаций, или предпринимательского сектора.

Предприятия (фирмы), составляющие основу предпринимательского сектора, представляют собой самостоятельные хозяйственные единицы разных форм собственности, объединившие экономические ресурсы для осуществления коммерческой деятельности. Под коммерческой деятельностью понимается деятельность по производству товаров и оказанию услуг для третьих лиц, физических и юридических, которая должна приносить предприятию коммерческую выгоду, а именно прибыль.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Здесь необходимо подчеркнуть, что те предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии моей фирмы содержит следующее:

Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?

Миссия моей организации состоит “Обеспечение жителей крупных городов Пермской области качественными услугами по химической чистке и стирке”.

Я осуществляю коммуникационную функцию в обществе, способствуя повышению качества предлагаемых товаров и услуг, а так же являюсь работодателем, что само по себе немаловажно.

Честно говоря, некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: ”Конечно, получать прибыль”. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

По-моему, прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию “Форд” как предоставление людям дешевого транспорта.

И все-таки, извлечение прибыли является одной из главных целей организации. В моей компании извлечение прибыли осуществляется через определение и реализацию набора целевых установок тактического и стратегического порядка, таких как:

увеличение объема услуг

достижение более высоких темпов роста;

увеличение прибыли по отношению к вложенному капиталу;

увеличение дохода на акцию компании (если это акционерная компания);

изменение структуры капитала.

Также оборотной стороной конечной цели деятельности моей компании является минимизация убытков, а именно максимизации прибыли. Эти два понятия неразрывно связанны между собой. Будучи ориентированно на высокий положительный результат, в краткосрочном плане организация переживает менее успешные периоды своей деятельности. Речь идет о финансовых потерях, возникновение которых напрямую связано с рисками, сопровождающими предпринимательскую деятельность. Предпринимательский риск, собственно, и определяется как вероятность возникновения у фирмы финансовых потерь, к которым относится как недополучение прибыли по сравнению с прогнозируемой величиной, так и возникновение убытков.

Персонал и поставщики заинтересованы в стабильности предприятия, в развитии с ним долгосрочных отношений, в благоприятной рабочей атмосфере. Для потребителей наивысшую ценность представляют товары и услуги, удовлетворяющие их по качеству и цене.

5. Организационная структура

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков. Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

· стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;

· формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

· централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

· сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве наглядного дополнительного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

· с линейной организацией управления;

· с линейным и функциональным управлением;

· с матричной системой управления;

· с использованием комитетов (комиссий).

Существование столь большого разнообразия типов построения организации, безусловно, ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

· линейные отношения;

· функциональные отношения;

· отношения управленческого аппарата;

· латеральные отношения.

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов.

Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Моя организация имеет следующую структуру:

Президент - это человек, находящийся во главе фирмы, он является одним из членов совета директоров. Т.к. рассматриваемая организация, является ЗАО, то во главе находится человек, получивший большее количество голосов. Настоящий президент имеет 40% акций, т.е. достаточно одному из членов совета директоров занять позицию президента, и тогда они будут обладать большинством голосов. Но, если все члены совета директоров проголосуют против, тогда большинство будет за советом директоров. Президентом может быть выбран любой член совета директоров, получивший большинство голосов. По-моему, достаточно разумное распределение пакетов акций. Президент одобряет проекты, разрабатываемые советом директоров. Т.к. акционерное общество является закрытым, то свободная продажа акций, т.е. продажа акций лицам, не имеющим отношения к компании, запрещена.

Совет директоров (Правление) -- это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Президент компании, также является членом совета директоров. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров.

Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления. В соответствии с требованиями закона члены Совета директоров принимают на себя определенные обязанности, среди которых -- обеспечение надлежащего использования активов предприятия, недопущение мошенничества и других нарушений. Обязанности членов Совета директоров аналогичны функциям «доверенного лица», поскольку компания как бы поручает им вести дело с доброй волей и на благо компании. Совет директоров выполняет целый ряд следующих функций, предусматриваемых в Уставе.

Назовем основные из них:

· попечительство над инвестированным капиталом. Это означает, что Совет директоров обязан проявлять заботу о капитале инвесторов, обеспечивать его сохранность и получение разумной доли дохода на этот капитал;

· осуществление постановки задач (разработка предпринимательской стратегии);

· формирование отраслевой политики компании (производство, маркетинг, кадры, финансы и др.);

· обеспечение соблюдения меморандума об учреждении компании и устава компании;

· разработка организационной структуры компании согласно ее задачам и целям;

· назначение должностных лиц компании, определение их обязанностей и полномочий;

· постоянное наблюдение за реализацией намеченной политики, развитием компании, в случае необходимости -- осуществление корректирующих мероприятий;

· контроль за всей деятельностью компании;

· отмена неоправданных расходов и разрешение на существенный отход от запланированной деятельности (например, в случае поступления крупного зарубежного заказа на продукцию);

· санкционирование распределения прибыли.

В качестве директоров могут выступать работники компании и приглашаемые со стороны. Позитивные и негативные моменты этих вариантов изложены ниже.

Положительные и отрицательные моменты использования в качестве директоров штатных работников (I) и лиц, привлекаемых со стороны (II)

Организационное развитие - это долговременная перспективная деятельность по обновлению организации в различных сферах ее деятельности.

В своей организации Я придерживаюсь следующих условий успешного организационного развития:

Участие в диагностике организации руководителей всех уровней

Привлечение консультантов по мотивации, конфликтологии и т.д.

Регулярная переподготовка менеджеров и специалистов

Понимание содержания программы развития на всех уровнях организации

Предоставление полноты и достаточности собранной информации членами организации

Объяснение причин прошлых успехов или неудач организации

Приведение кадровой политики в соответствии с принятой программой развития

Эффективное управление продвижением программы развития, анализ полученных результатов на основе количественных и качественных показателей.

6. Экономическое обоснование