Действительно, страх способен сделать свое дело, дать определенный результат, но при этом он порождает другие желания, совсем не совпадающие с желаниями других. Вопрос, однако, состоит в том, чтобы желание достичь конечного результата было всеобщим. Как же сделать так, чтобы без принуждения, без страха коллектив был единым в своем желании достичь более эффективной работы? Попытка решить эту проблему посредством моральных стимулов не оправдала себя. Прожект, как известно, не состоялся высшая производительность труда не была достигнута. Остается одно мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Нужно сказать, что там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным с этим результатом, доход приходит незамедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Организации, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам (доплата на проезд до работы, питание, отдых) и пр. Главное с позиции стратегии все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. С позиции стратегии организация, стремящаяся к формированию сильного кадрового потенциала, должна платить сотрудникам высокую заработную плату. Кто пойдет на другую работу, если в организации создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Как говорят, "от добра добра не ищут". Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что и он будет достаточно вознагражден за свой труд.

Плохо с позиции стратегии, однако, для тех организаций, которые повышают оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать другой неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Конечно, никто не возражает против повышения заработной платы персоналу, но оно должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует давать лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы организации в целом, действительно увеличивает доходность организации.

8. Система контроля

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Описание системы контроля в моей организации выглядит следующим образом:

Создана системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, в письменном виде и предоставление отчёта руководству.

Контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач.

Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля, и которые, Я стараюсь применять, при управлении:

Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль - постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.

Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.

Контроль должен быть открытым.

Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.

Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.

Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.

Не превращать контроль в проформу.

Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.

Не контролировать из недоверия.

Неверно то мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен «негатив». Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.

Не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.

Заключение

Обобщая результаты работы, можно сделать вывод о том, что удалось доказать во-первых существование, а во-вторых осуществимость и прибыльность инновационного проекта, который может быть реализован небольшим, и даже начинающим предприятием с весьма ограниченными инвестиционными возможностями.

Очевидно, что отдача от подобного рода проектов невелика, однако средств, поступающих от реализации может быть достаточно для становления компании и даже для её развития.

Реализация рассматриваемого проекта позволит начинающему предприятию решить основную задачу: преодолеть входные барьеры в отрасль. При этом, фирма столкнется с достаточно низким уровнем риска. Даже в случае провала проекта, масса потерь будет также невелика.

Список используемой литературы

Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989

Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент.М.: Финансы и статистика, 1993.

Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.

Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993.

5. Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. - М.:"Дело", 1993.