Анализ эффективности работы управленческого персонала

Содержание

Введение

1. Анализ основных показателей работы предприятия ОАО «БРТ»

1.1 Краткая характеристика предприятия

1.2 Анализ внутренней и внешней среды

1.3 Анализ технико-экономических показателей предприятия

2. Анализ эффективности работы управленческого персонала

2.1 Анализ обеспеченности предприятия персоналом

2.2 Анализ социальной защищенности членов трудового коллектива

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени

2.4 Анализ эффективности использования персонала предприятия

3. Факторный анализ

4. Мероприятия по повышению производительности труда управленческого персонала

Заключение

Список литературы

Введение

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем, именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

На результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее внимание продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования.

Огромную роль в деятельности любого хозяйствующего субъекта играют люди, поэтому анализу трудовых ресурсов отводится большое значение.

Персонал является мотором любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально - технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организация от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Трудовые ресурсы - социально-экономическая категория, характеризующая ресурсы труда, которыми располагает всякое общество для удовлетворения своих потребностей в рабочей силе. Трудовые ресурсы - понятие более широкое, чем рабочая сила, оно включает в себя как действующую, так и потенциальную рабочую силу, которая обладая способностью к труду, может быть вовлечена в общественное производство при определенных обстоятельствах.

Трудовые ресурсы формируются под влиянием демографических и социально - экономических факторов. Демографические факторы определяют в основном потенциальные ресурсы труда, а социально - экономические - возможный уровень их использования.

Важным звеном трудового коллектива является управленческий персонал.

1. Анализ основных показателей работы предприятия ОАО «БРТ»

1.1 Краткая характеристика предприятия

Производственное предприятие - это обособленная специализированная единица, основанием которой является профессионально организованный трудовой коллектив, способный с помощью имеющихся в его распоряжении средств производства изготовить нужную потребителям продукцию соответствующего назначения, профиля и ассортимента.

Согласно законодательству РФ предприятием является самостоятельный хозяйственный субъект, созданный в порядке, установленном законом, для производства продукции и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

ОАО “Балаковорезинотехника” относится к отрасли резинотехнической промышленности. На предприятии основной номенклатурой продукции является выпуск различных резинотехнических изделий: прокладок, мембран, ремней, салентблоков, пыльников, “бабочек”, буферов, трубок, колец.

Предприятие «БРТ» расположено в городе Балаково - 16, Саратовской области.

История создания предприятия, носящего ныне название ОАО “Балаковорезинотехника” восходит к середине 60-х годов. В тот период в СССР начала интенсивно осуществляться программа наращивания выпуска автомобилей, которая ассоциировалась тогда с названиями новых строившихся заводов - ВАЗа, затем КАМАЗа. Но, как известно, на каждое автосборочное производство работают многие и многие десятки предприятий, выпускающих комплектующие детали, узлы, агрегаты. При этом очень важно, чтобы на сборку они поступали бесперебойно, по кратчайшим маршрутам, что в свою очередь самым существенным образом отражается на экономических показателях. Следуя этой логике, становится ясно, почему местом для создания крупнейшего производства резинотехнических изделий очень широкой номенклатуры был избран именно волжский город Балаково. Отсюда буквально рукой подать до Тольятти, где находится ВАЗ - будущий потребитель N1 балаковской продукции, совсем недалеко до Нижнего Новгорода, где ГАЗ, и до Набережных Челнов, и до столицы, где с конвейера АЗЛК сходили “Москвичи”.

Точкой отсчета истории “Балаковорезинотехника” принято считать 20 октября 1966 года - день, когда правительство приняло решение о строительстве в Саратовской области завода по производству комплектующих изделий для волжского автозавода.

Работы на строительных площадках начались в 1968 году. Обстоятельства требовали ускорить пуск завода, т.к. ВАЗ испытывал острый недостаток в сиденьях для автомобилей “Жигули”.

6 июня 1971 года в корпусе N3 где еще продолжалось строительство и монтаж оборудования, была пущена первая конвейерная линия и изготовлена первая продукция - спинки и сиденья из кокосовых очесов. Этот день стал днем рождения завода РТИ.

С тех пор немало воды утекло в Волге, огромный путь в своем развитии проделало предприятие. С названием “Балаковорезинотехника” прочно ассоциируются понятия “первые” и “впервые”. Изначально этот завод задумывался не только за крупнейший производящий комплекс, но и как своеобразный действующий полигон для отработки самых передовых в мире технологических процессов и оборудования, использующиеся в данной области для последующего их внедрения на аналогичных предприятиях страны. Реализация на практике подобной технической политике позволила осваивать здесь и совершенно новые уникальные виды продукции. Так, уже в декабре 1971 года с конвейера предприятия сошли первые магнитные битумные вибропоглащающие детали, нигде ранее в СССР не выпускавшиеся. Быстро расширялись масштабы производства, его структура, номенклатура освоенных изделий, таких как формовые и неформовые, рукава, ремни, мембраны, моноблоки, мастики и клеи, полиэтиленовые трубы и пленка, пресс-формы и арматура. В 1977 году предприятие было преобразовано в производственное объединение, самыми крупными структурными подразделениями которого стали: первый завод РТИ, ориентированный главным образом на обеспечение ВАЗа, строившийся завод РТИ для КАМАЗа и ремонтно-механический завод (на базе цеха пресс-форм), который был впоследствии преобразован в самостоятельное предприятие-завод “Полимерзапчасть”. К концу 80-х в составе объединения “Балаковорезинотехника” действовало 3 завода РТИ с самостоятельными аппаратами управления.

С началом в стране экономических реформ, целью которых является переход к рынку, коренным образом изменились условия и практика деятельности объединения. В первую очередь это относится к отношениям собственности. Процесс приватизации, начавшийся в 1992 году, продолжался около 2 лет и завершился в августе 1994 года, когда были выкуплены акции, принадлежавшие государству. Производственное объединение “Балаковорезинотехника” превратилось в акционерное общество открытого типа (ОАО “БРТ”).

В новых условиях предприятие получило значительно большую свободу, появилось больше возможностей для принятия самостоятельных решений. Был создан ряд небольших, но динамичных и гибких производственных структур, хорошо приспособленных к реалиям рынка и способных быстро пристраиваться. Вводились в действие новые технологические комплексы, происходила реконструкция действующих. К примеру, в 1996 году была сдана в эксплуатацию современная линия “Шольц” по производству ремней новой конструкции. В период 1995-1996 гг. ОАО “БРТ” принимало участие в ряде международных выставок и смотров промышленной продукции в Европе и Северной Америке и 5 раз было награждено призами за качество продукции, а также удостоено престижной международной награды “Факел Бирмингама” - за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений.

Однако неверно было бы полагать, что 90-е годы - это время исключительно успехов и движения по нарастающей. Все как раз наоборот - это бесспорно самый трудный и драматический период в истории предприятия. Связано это в первую очередь с тем, что ОАО “БРТ” выпускает комплектующие изделия - “промежуточную продукцию”, которая должна быть востребована производителями продукции конечной - в основной автомобилестроителями.

Как в последние годы обстояли дела в отечественном автомобилестроении, долго и много говорить не приходится - отрасль пребывала в жесточайшем кризисе. Все это, естественно, не могло не отразится и на поставщиках. Дело дошло до того, что в 1996 году ОАО “Балаковорезинотехника” оказалось на грани банкротства. В этот критический период к руководству предприятием пришла новая команда во главе с Н.В. Шутовым. Генеральным директором был назначен Е.С. Ефремов. За 2 года благодаря четкой и продуманной стратегии и тактике руководства предприятию удалось в целом выйти из кризиса, увеличить к началу 1998 года объем производства по сравнению с 1997 годом на 16%, снизить производственные затраты, получить значительную прибыль, освоить большое количество видов новых изделий. Особое внимание уделяется повышению качества, внешнего вида, экологических параметров выпускаемых изделий.

Предприятие ищет и находит новые нетрадиционные сферы применения продукции, которую оно способно выпускать, и осваивает новые ее виды. Так, сегодня немалые надежды связываются с производством полиэтиленовых труб, успешно заменяющих металлические. Еще одна важнейшая составляющая политики, проводимой руководством акционерного общества,- поиск новых рынков сбыта в России, странах ближнего и дальнего зарубежья, а также расширение сотрудничества с наиболее авторитетными в мире фирмами, производящими самое современное оборудование. Так, сегодня, помимо старых традиционных партнеров, таких как ВАЗ, ГАЗ, ЗИЛ, АО ”Москвич”, КАМАЗ, на ОАО “БРТ” свои заказы разместило новое совместное предприятие ГАЗа и ФИАТа “НижегородскМоторс”, неплохие перспективы сотрудничества намечаются с первым автомобилестроительным предприятием Узбекистана - ”УзДЭУавто”, выпускающим машины по лицензии южнокорейской корпорации “ДЭУ”, и с возрождающимся Запорожским автозаводом, куда также вкладывает большие средства “ДЭУ”.

Организационно-правовая форма предприятия.

Открытое акционерное общество «Балаковорезинотехника» является юридическим лицом по российскому законодательству, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в рублях и в валюте. В целях осуществления своей деятельности Общество в праве от своего имени совершать сделки по движимости и недвижимости, приобретать и реализовать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и личных неимущественных прав. Общество осуществляет, согласно действующему законодательству о собственности, владение, пользование и распоряжение находящимися в его собственности имуществом и личными имущественными правами.

Общество отвечает по своим обязательствам всеми своими активами. Общество не отвечает по обязательствам государства и Акционеров, так же как государство не отвечает по обязательствам Общества.

Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью в пределах стоимости принадлежащих им Акций.

Общество планирует свою производственно-хозяйственную деятельность и свободно выбирает своих клиентов и поставщиков. Продукция и услуги Общества реализуются на территории Российской Федерации, а также за границей, по свободно установленным Обществом ценам и тарифам в рублях или в СКВ, в соответствии с действующим валютным регулированием. Производство продукции и ее реализация и оказание услуг могут быть поручены Обществом подрядным организациям, расположенным на территории Российской Федерации или за рубежом.

Общество вправе привлекать для работы российских и иностранных специалистов, самостоятельно определяя формы, размеры и виды оплаты труда.

Общество имеет круглую печать, содержащую на русском и французском языках его полное фирменное наименование и указание места его нахождения.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Высшим органом управления Обществом является Общее Собрание Акционеров.

Генеральный директор является единичным исполнительным органом Общества и действует на основании положения, утвержденного общим Собранием акционеров. Он вправе без доверенности осуществлять действие от имени Общества. В том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Генеральный директор избирается сроком на пять лет общим собранием акционеров. Возможное досрочное прекращение полномочий осуществляется по решению общего собрания.

Исполнительный орган Общества несет ответственность за организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в Обществе, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности Общества, представляемых акционерам кредиторам.

1.2 Анализ внутренний и внешней среды

Для успешной работы предприятия, получения прибыли, хорошего продвижения товара на рынках сбыта необходимо проводить анализ внешней и внутренней среды.

На данном предприятии, ОАО “БРТ”, служба маркетинга была создана в 1997 году.

Выбор варианта построения маркетинговой службы определяется целью этой службы: удовлетворение потребностей покупателей, снижение затрат на разработку и производство товара, обеспечение роста продаж, получение прибыли. Система маркетинговой деятельности ориентирована таким образом, чтобы выработанные предложения в области стратегии принимали форму реального плана производственно-сбытовых мероприятий. Основной и единой целью маркетинговых подразделений предприятия является выработка таких оптимальных стратегий и планов маркетинга, которые бы обеспечивали наилучшее удовлетворение общественных потребностей на рынке при повышении прибыльности собственной деятельности.

Из содержания цели вытекают следующие задачи маркетинговой деятельности:

Организовывать работу по изучению спроса на выпускаемую продукцию предприятия;

Изучать направления развития резиновой промышленности в РФ,

перспективы потребления резинотехнических изделий.

Организовывать работу по анализу ассортимента выпускаемой продукции, ее объемов, распределению по регионам и потребителям.

Создавать банк данных, вести поиск заказов по:

потребителям резинотехнических изделий,

заводам - изготовителям резинотехнических изделий,

емкости рынка продукции предприятия,

ценам на резинотехнические изделия и аналогичную продукцию конкурентов;

Организовывать работу по рекламе выпускаемой продукции, организации выставок и участие в них, информации для потребителей;

Организовывать работу по разработке мероприятий, стимулирующих сбыт продукции.

Само ОАО “БРТ”, в производстве которого находятся порядка 4500 видов резинотехнических изделий, запчастей к автомобилям(их каталог представляет собой книгу в 100 страниц), является сейчас постоянным и надежным партнером многих иностранных фирм.

Рисунок 1. Доля производств предприятий-конкурентов.

Пути, с помощью которых достигается конкурентоспособность предприятия ОАО «БРТ»:

создание и освоение производства новых высокоэффективных изделий, которые имеют высокое качество и низкие цены (например, пыльники);

ускорение научно - технического прогресса, обновление всего производства, создание прогрессивных технологических процессов;

использование новой и прогрессивной технологии, которая является важнейшим средством совершенствования производства и повышения качества выпускаемой продукции;

использование оборудования многих ведущих фирм таких как: “Шольц”, “Пирелли”, “Даниэльз”, “Десма”, “Роулундс”, “Сайяг”, “REP” и других;

осуществляется постоянная работа предприятия с иностранными, отечественными фирмами - производителями сырья таких фирм, как Дюпон, Sumitomo - corporation и т.д.

Поставщиками сырья выступают такие фирмы, как Дюпон, Sumitomo - corporation и другие.

ОАО “Балаковорезинотехника” сталкивается с множеством разнообразных конкурентов:

ЗАО “РТИ”;

ЗАО ”Волжскрезинотехника”;

ЗАО ”Курскрезинотехника”;

ОАО “Уральский завод РТИ”;

ОАО “Саранский завод Резинотехника”;

ОАО “УЗЭМИК”, Уфа;

ЗАО “Уралэластотехника”;

ОАО “РТИ-Каучук ”, Масква;

ОАО “Сибэласт”, Красноярск;

ОАО “Ярославльрезинотехника”;

И другие.

Но благодаря современному высокотехнологическому оборудованию фактически у предприятия не существует явных претендентов на завоевание доли рынка ОАО “БРТ”.

Предприятие имеет сертификаты соответствия систем качества требованиям МС ИСО 9001(ГОСТ 40.9001-8) на выпускаемую продукцию. Немаловажным фактором является и то, что акционерное общество по-прежнему старается поддерживать и развивать не только производственную, но и социальную инфраструктуру, сохраняя на своем балансе детские сады, клубы, оздоровительный лагерь, спортивные сооружения и т.д.

С ОАО “Балаковорезинотехника” стабильно работают маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры:

К торговым посредникам ОАО ”Балаковорезинотехника”относят деловые фирмы в Балаково (магазин «Эластик», фирменный магазин “Садко”).

Агентства по оказанию маркетинговых услуг -- фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства организации средств рекламы и консультационные фирмы по маркетингу. ОАО “Балаковорезинотехника” использует рекламные брошюры, проспекты; предприятие принимает участие на многих выставках.

Фирмы-специалисты по организации товародвижения -- помогают компании создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения. ОАО ”Балаковорезинотехника” может организовывать буферные склады, предназначенные для дистрибьюции среди мелких дилеров (по более высоким ценам, чтобы оплачивать дополнительные административные, складские расходы и расходы по поставкам).

Кредитно-финансовые учреждения -- банки, кредитные, страховые компании и прочие организации, помогающие фирме финансировать сделки и застраховать себя от риска в связи с покупкой или продажей товаров. ОАО “Балаковорезинотехника” пользуется кредитными операциями для закупки дополнительного оборудования.

ОАО «БРТ» тщательно изучает своих клиентов и может выступать на трех типах клиентурных рынков:

рынок производителей -- организации, приобретающие товары и услуги для использования их в процессе производства.

Рынок промежуточных продавцов -- организации, приобретающие товары, и услуги для последующей перепродажи их с прибылью для себя.

Международный рынок -- покупатели за рубежами страны (Казахстан, Узбекистан, Беларусь, Украина и другие страны ближнего зарубежья), включая зарубежных потребителей, производителей, промежуточных продавцов и государственные учреждения.

Существуют следующие средства стимулирования сбыта: образцы, купоны, упаковки по льготной цене, премии и зачетные талоны; экспозиции и демонстрации товаров в местах продажи; стимулирование сферы торговли; профессиональные встречи и специализированные выставки.

На нашем предприятии, ОАО «БРТ», установлен потенциальный спрос. Здесь происходит формирование имиджа товара, реклама качественных характеристик товара, гарантий, продажа пробных партий. Такой спрос соответствует развивающему типу маркетинга. Целью данного типа маркетинга является реализация спроса. Здесь осуществляется следующее мероприятие: - создание товаров нового качественного уровня.

Неотъемлемой частью маркетинговых служб является реклама предприятия.

Реклама - это использование продавцом платных средств распространения информации для доведения увещевательных сведений о товарах, услугах или организациях - мощное средство стимулирования.

Принятие решения о рекламе - это пятиступенчатый процесс, состоящий из постановки задач, принятия решений о бюджете, о рекламном обращении, о средствах распространения информации, а также последующей оценки результатов.

Характерной чертой современной рекламы является приобретение ею новой роли в результате вовлечения в процесс управления производственно-сбытовой деятельностью промышленных и сервисных предприятий. Суть новой роли рекламы в том, что она стала неотъемлемой и активной частью комплексной системы маркетинга, уровень развития которой определяет качество и эффективность рекламно-информационной деятельности производителя и её соответствие новым требованиям мирового рынка. Резкое усложнение сбыта и обострение конкуренции привели к тому, что маркетинг стал фактором конкурентной борьбы, не менее важным, чем достижения превосходства на рынке путём внедрения технических новшеств или снижения себестоимости продукции. Реклама оказалась практически единственным инструментом воздействия на рынок.

Постоянное обновление информации на собственном сайте предприятия WWW.brt.sa.ru и на других сайтах в Интернете.

SWOT-анализ предприятия

	Возможности: 1.бесперебойная поставка сырья и продукции. 2.совершенствование технологий производства. 3.сотрудничество с иностранными фирмами. 4.сторительство новых помещений. 5.выход на мировой рынок. 6. совершенствование рекламных технологий	Угрозы: 1.увеличение цен на сырье. 2.рост темпов инфляции. 3.рост налогов. 4.высокие расходы на обучение, переподготовку персонала. 5.высокая конкуренция на мировом рынке. 6.политическая нестабильность. 7.появление новых фирм на рынке.
Сильные стороны: 1.увеличение объема производства. 2.оптимизация издержек производства. 3.использование качественных ресурсов. 4.ресурсосберешающее оборудование. 5.постоянное повышение квалификации персонала. 6.хорошо обученный персонал отдела маркетинга. 7.гарантированный рынок сбыта.	«сила и возможности» 1.использование качественных ресурсов, совершенствование технологий и высококвалифицированный персонал приводит к выпуску качественной продукции. 2.высокое качество продукции и правильная работа отдела маркетинга позволят предприятию выйти на мировой рынок. 3.ресурсосберегающее оборудование, совершенствование технологий, своевременная поставка качественного сырья ведут к уменьшению производственного цикла и экономии ресурсов.	«сила и угрозы» 1.качественная продукция создаст угрозу роста темпов инфляции. 2.рост объемов производства и реализации приведет к росту цен на сырьеснижение прибыли. 3.постоянное повышение квалификации персонала связано с большими затратами на обучение и переподготовку кадров. 4.оптимизация издержек производства приводит к получению большей прибыли, но рост налогов уменьшает нашу прибыль.
Слабые стороны: 1.низкий уровень сервиса 2.неучастие персонала в принятии управленческих решений. 3.узкая номенклатура (основная продукция - РТИ). 4.нехватка складских помещений. 5.отсутствие налоговых льгот. 6.недостаточная известность нашего предприятия.	«слабость и возможности» 1.низкий уровень сервиса и узкая номенклатура создадут барьер для выхода на мировой рынок. 2.по основной продукции высокого качества можно выйти на иностранный рынок (напр. Болгария). 3.строительство новых помещений приведет к ликвидации проблем, связанных с нехваткой складских помещений.	«слабость и угрозы» 1.низкий уровень сервиса и появление новых фирм на рынке приведут к снижению спроса на нашу продукцию. 2.из-за узкой номенклатуры и высокой конкуренции на мировом рынке будет сложно удержаться на иностранном рынке. 3.отсутствие налоговых льгот, рост налогов, рост цен на сырье приедут к росту цен на продукцию. 4.сокращение объемов производства и реализации из-за недостаточной известности и высокой конкуренции.

1.3 Анализ технико-экономических показателей предприятия

Показатели	Ед. Изм.	2002	2003	2004	Отклонение
					2003/2002	2004/2003
					абс.	отн.	абс.	отн.
1. Объем товарной продукции	т.р.	57611,4	110977,8	147061	53366,4	92,6	36083,2	32,5
2. Объем реализованной продукции	т.р.	53537,3	118042,8	141978,7	64505,5	120,5	23935,9	20,3
3. Себестоимость товарной прод.	т.р.	55568,5	105784,1	132512,7	50215,6	90,4	26728,4	25,3
4. Себестоимость реализов. прод.	т.р.	50080	111559,7	123720	61479,7	122,8	12160,3	10,9
5. Затраты на 1руб. товарной прод.	коп	96,5	95,3	90,1	-1,2	-1,2	-4,8	-5,5
6. Затраты на 1руб. реализов. прод.	коп	93,5	94,5	87,1	1	1,1	-7,4	-7,8
7. Прибыль от реализации	т.р.	3457,3	6483,1	18258,7	3025,8	87,5	11775,6	81,6
8. Чистая прибыль	т.р.	2247,2	4538,2	13876,6	2291	101,9	11629,4	205,8
9. Рентабельность производства	%	6,9	5,8	14,8	-1,1	-	9	-
10. Рентабельность продаж	%	6,5	5,5	12,9	-1	-	7,4	-
11. Среднесписочная численность	чел	1005	1100	1161	95	9,5	61	5,5
12. Прибыль на 1-го работника	т.р/ч	2,2	4,1	12	1,9	86,4	7,9	192,7
13. ФОТ	т.р.	14631,8	24217,6	31341	9585,8	65,5	7123,4	29,4
14. Средняя з/п на 1-го работника	руб.	14,6	22,0	27,0	7,4	50,7	5	22,7
15. Производительность труда	т.р/ч	57,3	100,9	126,7	43,6	76,1	25,8	25,6
16. Среднегодовая стоимость ОПФ	т.р.	32922	39757	40300	6835	20,8	543	1,4
17. Фондоотдача	руб.	1,7	2,8	3,5	1,1	64,7	0,7	25
18. Фондоемкость	руб.	0,57	0,36	0,27	-0,21	-36,8	-0,09	-25
19. Фондовооруженность	т.р/ч	32,8	36,1	34,7	3,3	10,1	-1,4	-3,9
20. Фондорентабельность	%	10,5	16,3	45,3	-	55,2	-	177,9

Графики

Рис. 2 - Товарная и реализованная продукция

Вывод: Наблюдается ежегодная тенденция роста VТП и VРП. В 2002 и 2004 гг. VТП превышает VРП: в 2002 г. VТП=57611,4 тыс. руб., VРП=53537,3 тыс. руб.; в 2004 г. VТП=147061 тыс. руб., VРП=141978,7 тыс. руб. Возможно, это связано со снижением спроса на продукцию, с повышением себестоимости продукции и соответственно цены на единицу продукции, с реализацией продукции на неэффективных рынках, слабой организации рекламной деятельности и других факторов. В 2003 г. VРП (118042,8 тыс. руб.) превышает VТП (110977,8 тыс. руб., т.к. произошло увеличение спроса, повысилось качество продукции или снизилась цена на единицу продукции и т.д.

Гр. 1 - Динамика затрат на 1 руб. товарной продукции

Вывод: Затраты на 1 руб. ТП снижаются с 2002 по 2004 г. В 2002 г. Затраты на 1 руб. ТП составили 96,5 коп. К 2003 г. снизились на 1,2 коп. (или на 1,2%) и составили 95,3 коп., а к 2004 г. снизились на 4,8 коп. (или на 5,5%) и составили 90,1 коп. Это свидетельствует о том, что производство товарной продукции является рентабельным.

Затраты 1 руб. ТП снижаются по той причине, что темпы роста VТП опережают темпов роста себестоимости ТП (С/б ТП). Темп роста VТП в 2003 г. составил 92,6%, а темп роста С/б ТП - 90,4%, т.е. темп роста VТП > темпов роста С/б ТП на 2,2%. В 2004 г. темп роста VТП, равное 32,5%, превышает темпов роста С/б ТП на 7,2%, т.е. темп роста С/б ТП составляет 25,3%.

Затраты на 1 руб. ТП зависят от С/б ТП или ее издержкоемкости и VТП. Снижение издержкоемкости зависит от увеличения общего объема выпуска продукции; от снижения уровня удельных переменных и суммы постоянных затрат (снижение ресурсоемкости продукции, и цен на потребляемые ресурсы); от повышения уровня цен на продукцию (в связи с инфляцией, изменение качества продукции и рынков сбыта). Рост VТП зависит от роста объема выпуска продукции (за счет улучшения использования ОФ, трудовых ресурсов и сырья и материалов) и увеличения цен на единицу продукции.

Гр. 2 - Динамика затрат на 1руб. реализованной продукции

Вывод: Затраты на 1 руб. РП с 2002 г. (93,5коп.) по 2003 г. увеличиваются на 1 коп. (или на 1,1%) и составляют 94,5 коп., а в 2004 г. их сумма снижается на 7,4 коп. (или 7,8%) и составляет 87,1 коп.

Затраты на 1 руб. РП здесь зависят от 2-х факторов: объема реализованной продукции (VРП) и себестоимости реализованной продукции (С/б РП). Затраты в 2003 г. повысились, т.к. темп роста С/б РП (122,5%) превышал темпов роста VТП (120,5%) на 2,3%. А снижение затрат в 2004 г. было вызвано тем, что темп роста VРП превышал темпа роста С/б РП на 9,4% (20,3% - 10,9%).

Для снижения затрат на 1 руб. РП необходимо повысить VРП и снизить С/б РП. VРП зависит от объема произведенной продукции и остатков нереализованной продукции. Для увеличения VРП нужно увеличить объем производства и сократить остатки нереализованной продукции. Снижение С/б РП возможно при сокращении производственной себестоимости и коммерческих расходов. Снижение производственной себестоимости зависит от снижения ресурсоемкости производства (трудоемкости, материалоемкости, фондоемкости, энергоемкости) или снижения цен на потребляемые ресурсы. Снижение коммерческих расходов может осуществляться, например, сокращением транспортных и других расходов.

Гр. 3 - Динамика прибыли от реализации продукции

Вывод: График отображает ежегодный рост прибыли от реализации продукции. Сумма прибыли от РП в 2002 г. составляет 3457,3 тыс. руб., в 2003 г. - 6483,1 тыс. руб., а в 2004 г. - 18258,7 тыс. руб. Рост прибыли является положительным эффектом для предприятия.

Прибыль растет благодаря росту VРП. Здесь также растет С/б РП, но в 2003 г. VРП увеличился на 64505,5 тыс. руб., а С/б РП растет на 61479,9 тыс. руб. (т.е. рост VРП опережает рост C/б РП). В 2004 г. VРП выросла на 23935,9 тыс. руб., а С/б - на 12160,3 тыс. руб.

Необходимо стремиться к росту прибыли от реализации. Это возможно при увеличении VРП и снижении С/б РП. Рост VРП достигается при повышении качества продукции, реализации ее на эффективных рынках и при повышении цены на продукцию. Снижение себестоимости РП произойдет при сокращении ресурсоемкости продукции и снижении цен на потребляемые ресурсы, изменения удельной структуры продукции и сокращения прямых и коммерческих затрат.

Гр. 4 - Динамика рентабельности

Вывод: Рентабельность производства в 2002 г. составил 6,9%, в 2003 г. - 5,8%, т.е. на 1,1% снизился, в 2004 г. повысился на 9% и составил 14,8%. Рентабельность продаж в 2002 г. составил 6,5%, затем за год снизился на 1% и составил 5,5%, а с 2003 по 2004 г. повысился до 12,9% (т.е. ^ на 7,4%).

Причиной снижения рентабельности в 2003 г. служит низкий темп роста прибыли от реализации (87,5%) по сравнению с темпом роста С/б РП (92,6%). Также рентабельность продаж снижается в 2003 г., т.к. темп роста прибыли от реализации (87,5%) меньше темпа роста VРП (120,5%). Рентабельность производства и рентабельность продаж растут в 2004 г., т.к. в данном году темп роста прибыли от реализации (81,6%) опережает темпов роста С/б РП (10,9%) и VРП (20,3%).

Рост рентабельности является показателем эффективного функционирования предприятия. Повышение ее уровня произойдет при увеличении суммы прибыли от реализации и снижения себестоимости. Рост прибыли возможен при увеличении VРП, повышении цен и снижения себестоимости продукции. Цена повысится при повышении качества продукции, поиска более выгодных рынков сбыта и оптимизации сроков продаж.

Гр. 5 - Эффективность использования ОПФ

Вывод: Эффективное использование ОПФ определяется увеличением фондоотдачи (ФО), фондовооруженности (ФВ) и снижением фондоемкости (ФЕ). График отображает повышение ФО: в 2002 г. она составила 1,7 руб., в 2003 г. повысилась до 2,8 руб. (т.е. на 1,1 руб. или 64,7%), а в 2004 г. повысилась до 3,5 руб. (^ на 0,7 руб. или на 25%). Постоянный рост ФО обуславливается более быстрыми темпами роста VТП по сравнению с темпами роста среднегодовой стоимости ОПФ. ФЕ снижается с 2002 по 2003 г. с 0,57 руб. до 0,36 руб. и с 2003 по 2004 г. до 0,27 руб. С 2002 г. по 2003 г. наблюдается рост ФВ с 32,8 тыс. руб./чел. До 36,1 тыс. руб./чел., а затем он снижается до 34,7 тыс. руб./чел. (2004 г.). Повышение ФВ произошел за счет того, что темп роста среднегодовой стоимости ОПФ в 2003 г. (20,8%) опережал темп роста среднесписочной численности (9,5%), а снижение в 2004 г. произошло от опережающего темпа роста ССЧ (5,5%) по сравнению с темпом роста среднегодовой стоимости ОПФ (1,4%).

Резервами роста ФО, и соответственно снижения ФЕ, являются увеличение объема производства продукции и сокращение среднегодовой стоимости ОПФ. Резервами увеличения выпуска продукции и ФО могут быть ввод в действие неустановленного оборудования, замена и модернизация старого оборудования, сокращение целодневных и внутрисменных простоев, повышение коэффициента сменности, более интенсивное его использование, внедрение мероприятий НТП. Сокращение среднегодовой стоимости ОПФ произойдет за счет сокращения средних остатков ОПФ за счет реализации и сдачи в аренду ненадобных и списания непригодных.

Гр. 6 - Динамика фондорентабельности

Вывод: Наблюдается ежегодный рост фондорентабельности (ФR):

- в 2002 г. ФR составляет 10,5%,

- в 2003 г. - 16,3%,

- в 2004 г. - 45,3%.

Вследствие того, что темпы роста прибыли от реализации продукции в 2003 г. (87,5%) и в 2004 г. (81,6%) намного превышают темпов роста среднегодовой стоимости ОПФ в 2003 (20,8%) и в 2004 (1,4%) гг., то этим и объясняется постоянный рост ФR.

Необходимо стремиться к росту ФR в процессе производства. ФR повысится при увеличении ФО и росте рентабельности продукции.

Гр. 7. - Изменение производительности труда

Вывод: Наблюдается постоянный рост производительности труда (ПТ). В 2002 г. он составляет 57,3 тыс. руб./чел. С 2002 по 2003 г он растет на 43,6 тыс. руб./чел. или на 76,1% и составляет 100,9 тыс. руб./чел. А с 2003 по 2004 г. увеличивается на 25,8 тыс. руб./чел. или на 25,6% и составляет 126,7 тыс. руб./чел.

ПТ растет вследствие роста VТП и увеличения ССЧ. Но так как темпы роста VТП превышают темпов роста ССЧ, то это и приводит к росту ПТ. Темп роста VТП в 2003 г. равняется 92,6%, а темп роста ССЧ - 9,5%; темп роста VТП в 2004 г. равняется 32,5%, а темп роста ССЧ - 5,5%.

Производительность труда зависит от таких факторов, как: техника, технология и организация производства; уровень автоматизации и механизации производства; уровень квалификации работника; трудовой стаж и возраст работника; мотивация труда. От всех вышеперечисленных факторов зависит среднечасовая выработка одним работником > среднедневная выработка > среднегодовая выработка работника. А этот показатель является обобщающим показателем ПТ. Т.е. увеличение выработки работника свидетельствует о росте производительности труда.

Гр. 8 - Динамика средней заработной платы на 1-го работника

Вывод: График отображает постоянный рост средней заработной платы на 2-го работника. В 2002 г. она составляла 14,6 тыс. руб. В 2003 г. рост ее составил на 50,7% и средняя заработная плата достигла до 22 тыс. руб. А в 2004 г. она выросла на 5 тыс. руб. и составила 27 тыс. руб.

Причиной ежегодного роста средней з/п на 1-го работника стал ежегодный опережающий темп роста фонда оплаты труда (ФОТ) по сравнению с темпами роста среднесписочной численности персонала (ССЧ): в 2003 г. темп роста ФОТ = 65,5%, а темп роста ССЧ = 9,5%; в 2004 г. темп роста ФОТ = 29,4%, а темп роста ССЧ - 5,5%.

Для увеличения средней заработной платы на 1-го работника необходимо увеличение ФОТ. ФЗП включает в себя переменную и постоянную части. Переменная часть ФЗП зависит от объема производства продукции, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда.

Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы.

Гр. 9 - Изменение прибыли на 1-го работника

Вывод: Мы видим по графику ежегодный рост прибыли на 1-го работника. Причем темп роста прибыли на 1-го работника с 2002 по 2003 г. составляет 86,4% (с 2,2 тыс. руб./чел. до 4,1 тыс. руб./чел.), а с 2003 по 2004 г. - 192,7% (с 4,1 тыс. руб./чел. до 12 тыс. руб./чел.).

Прибыль на 1-го работника зависит от чистой прибыли (ЧП) и среднесписочной численности (ССЧ). Но так как темпы роста чистой прибыли (101,9% в 2003 г. и 205,8% в 2004 г.) опережают темпов роста ССЧ (9,5,% в 2003 г. и 5,5% в 2004 г.) во все годы, то и прибыль на 1-го работника растет.

Рост прибыли от реализации продукции и снижение ставок и (или) видов налогов и сборов приведут к увеличению чистой прибыли предприятия. Поэтому необходимо стремиться к увеличению прибыли от реализации. Прибыль от реализации увеличиться при снижении себестоимости продукции, большего количества реализации продукции, при повышении цены на единицу продукции.

Гр. 10 - Темпы роста производительности труда, средней заработной платы на 1-го работника и прибыли на 1-го работника.

Вывод:

2003 г.: 2004 г.:

ТР Прибыли = 86,4% ТР Прибыли = 192,7%,

ТР ПТ = 76,1%, ТР ПТ = 25,6%,

ТР ср. з/п = 50,7%. ТР ср. з/п = 22,7%.

Темпы роста прибыли на 1-го работника превышают темпов роста производительности труда. А темп роста производительности труда в свою очередь превышает темпы роста средней заработной платы. Все это свидетельствует об эффективном функционировании предприятия.

2. Анализ эффективности работы управленческого персонала

2.1 Анализ обеспеченности предприятия персоналом

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа:

изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом по количественным и качественным параметрам;

оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

выявление резервов наиболее эффективного и полного использования персонала предприятия.

Источниками информации являются: план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами - это фактическое количество работников по категориям и профессиям с их плановой потребностью. Она определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью.

Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав персонала по уровню квалификации. Для оценки соответствия квалификации производственного персонала сложности выполняемых работ сравнивают средне тарифные разряды работ и рабочих. Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда рабочих, то рабочим нужно производить доплату за использования их на менее квалифицированных работах.

Следовательно, такое сравнение дает возможность установить, на сколько правильно подобран и расставлен производственный персонал по участкам, а также правильно ли планируется его заработная плата.

На отечественных предприятиях, организациях и фирмах различных форм собственности принято всех работников подразделять на две группы: промышленно - производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

Существующая классификация работников предприятия на такие категории, как административно-управленческий и производственный персонал, а также на инженерно-технических работников и служащих не имеет четких профессиональных и должностных признаков. В результате чего на наших предприятиях одни и те же профессии или должности работников могут быть отнесены как к производственной, так и к управленческой сфере деятельности. Поэтому в последние годы все большее распространение получила практика подразделения персонала предприятия в зависимости от выполняемых функций на три основные категории: руководители, специалисты и исполнители.

Руководители, или управляющие (менеджеры), распоряжаются ресурсами предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и тактику развития предприятия, обеспечивают осуществление стратегических планов, текущих задач и основной цели производства. В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звену организации.

К руководителям высшего звена, или высшим управляющим, в большинстве случаев относятся председатель совета директоров, президент или вице-президент фирмы, члены совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития организации.

В категорию управляющих среднего звена включаются директора фирм, их заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия.

К низшему звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах управления предприятия.

Руководители всех звеньев управления осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персонала, координацию деятельности отдельных работников или подразделений, контроль и регулирование хода производства и иные административно-распорядительные и организационно управленческие функции.

К специалистам относятся работники научных, проектных, технологических, экономических и других служб предприятия, осуществляющие разработку и освоение производства новых видов продукции, совершенствование форм и методов организации производства, создание технических и экономических нормативов, выполнение проектных расчетов, сбор и передачу информации и т.п. Они не принимают самостоятельных решений, но обеспечивают руководителей и менеджеров различных звеньев управления необходимыми для принятия решений материалами, расчетами, рекомендациями и другой производственной информацией, без которой невозможно компетентное руководство сложным современным производством. Характеристика состава специалистов будет неполной без учета таких многочисленных категорий, как инженеры, технологи, экономисты и т.д.

Исполнители выполняют основные производственные задачи и принятые руководителями решения, участвуют в реализации инновационных проектов предприятия или организации производства товаров и услуг, а также продажи готовой продукции на рынке. К непосредственным исполнителям можно отнести основных и вспомогательных рабочих; к техническим - учетчиков, агентов по продаже, чертежников, делопроизводителей и т.п.

По своему отношению к работе менеджеры (руководители) делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет «набрать очки», да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме «так, чтобы наверняка», не пытаются расширить кругозор, а свою нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных. Руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает в соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает прочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальные признание руководства и неофициальное подчиненных.

Руководителей (менеджеров) необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности, и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажи работы и образования. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. коэффициент оборота по приему персонала ()

2. коэффициент оборота по выбытию ()

3. коэффициент текучести кадров ()

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия ()

Необходимо изучать причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращения кадров, нарушение трудовой дисциплины и другие).

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрение новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает свои производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Резерв увеличения выпуска продукции за счет создания дополнительных рабочих мест определяется умножением их прироста на фактическую среднегодовую выработку одного рабочего отчетного периода:

,

где - резерв увеличения выпуска продукции;

- резерв увеличения количества рабочих мест;

- фактическая среднегодовая выработка рабочего.

2.2 Анализ социальной защищенности членов трудового коллектива

Анализ обеспеченности предприятия персоналом следует проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития предприятия по следующим группам показателей:

повышение квалификации работников;

улучшение условий труда и укрепление здоровья работников;

улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий;

социальная защищенность членов трудового коллектива.

Анализируя динамику и выполнение плана по повышению квалификации работников предприятия, изучают такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних, средне специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии; численность и процент работников, повышающих свою квалификацию; работников занятых неквалифицированным трудом. Показатели социально-квалификационной структуры должны также отражать организацию переквалификации и трудоустройства высвобожденных работников.

Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников свидетельствует о росте производительности труда и положительно характеризует работу предприятия.

Для оценки мероприятий по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников используются следующие показатели:

- обеспеченность рабочих санитарно-бытовыми помещениями;

- уровень санитарно-гигиенических условий труда;

- уровень частоты травматизма в процентах в расчете на 100 человек;

- уровень проф. заболеваний в процентах;

- процент общей заболеваемости работников;

- уровень временной нетрудоспособности в процентах;

- уровень работников поправивших свое здоровье в санитариях, профилакториях и в других местах;

- охрана труда и техника безопасности.

Санитарно-культурные и жилищно-бытовые условия работников и членов их семей характеризуются такими показателями, как: обеспеченность работников жильем; выполнение плана по строительству нового жилья; наличие и строительство объектов соцкультбыта, детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха; оборудование жилого фонда коммунальными удобствами.

Большое внимание уделяется вопросам социальной защищенности членов трудового коллектива, решение которых с развитием рыночных отношений вес в большей мере возлагается на предприятие. Наиболее типичными направлениями социальной защиты, определяемыми коллективными договорами, является оказание материальной помощи (в первую очередь многодетным семьям); обеспечение работников предприятия садово-огородными участками; выдача беспроцентных ссуд на строительство жилья; выдача пособий на лечение; единовременная помощь по уходу на пенсию; частичная оплата проезда, питания и тому подобное.

В результате проведенного анализа по всем перечисленным показателям изучают выполнение коллективного договора, динамику основных показателей, как по общей сумме, так и в расчете на одного работника. Для полной оценки проводят межзаводской сравнительный анализ. В заключение анализа разрабатывают конкретные мероприятия, направленные на повышение уровня социальной защиты персонала предприятия, улучшение условий его труда, социально-культурных и жилищно-бытовых условий, которые учитываются при разработке плана социального развития и коллективного договора на следующий год.

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а так же по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

Где:- фонд рабочего времени;

- численность рабочих;

- количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год;

- средняя продолжительность рабочего дня.

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц: