1

Зміст

• Вступ……………………………………………………………………………..2
• 1. Коротка характеристика муніципальної установи охорони здоров'я «Калинівська ЦРЛ» 4
• 2. Організаційна структура керування МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» 7
• 3. Характеристика персоналу МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» 13
• 4. Напрямки змін у системі керування МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» 16
• 5.Удосконалювання організаційної структури керування господарської частини МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» 24
• 6. Визначення соціального ефекту реструктуризації господарської частини МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» 27
• 7. Експериментальне дослідження мотиваційної політики в МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» 29
• 8. Визначення особливостей мотиваційної сфери персоналу (чоловіків і жінок), що працюють у лікарні 34
• 9. Діяльність менеджера по людських ресурсах (інспектора відділу кадрів) при розробці політики мотивації в МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» 40
• 10. Рекомендації з поліпшення мотиваційної політики в МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» 47
• Висновок 54
• Список використаної літератури 59

Вступ

Здійснювані в Росії економічні реформи істотно змінили статус підприємства (організації) як основної ланки народного господарства. З'явилися організації, поряд з тими, що базуються на державній власності, приватні, змішані, що мають колективна власність. Ринок ставить організацію в принципово нові відносини з державними організаціями, з виробничими чи іншими партнерами, працівниками. Установлюються нові економічні і правові регулятори. У зв'язку з цим міняються відносини між керівниками організацій, між керівниками і підлеглими, між усіма працівниками усередині організації. Міняється і відношення до персоналу підприємства.

Проблема розвитку і виховання персоналу в організації практично не розроблена. Раніш людина розглядалася лише як один з факторів виробництва, нічим власне кажучи не відрізняється від машин і устаткування, а сьогодні він перетворився в головний стратегічний ресурс надбання компанії в конкурентній боротьбі. Це зв'язано з його здатністю до творчості, що зараз стає вирішальною умовою успіху будь-якої діяльності. Лише тепер персонал організації став розглядатися, як одна з найважливіших складових успіху.

В умовах конкурентної боротьби між підприємствами за лідерство на ринку, усе більше число цих підприємств розуміють важливість грамотного керування фірмою, персоналом, що безпосередньо позначається на економічному показнику роботи фірми.

Будь-яке підприємство, засноване на праці великого числа людей, має потребу в удосконалюванні системи керування персоналом. З кожним роком з'являється багато різних технологій керування людськими ресурсами, але незмінним залишається той факт, що кожен працівник - це, насамперед людина зі своїми особистими соціальними, психологічними і фізіологічними особливостями.

Саме ці індивідуальні особливості людини, а точніше грамотний підхід до керування ними показують, як впливають соціально-психологічні методи керування на ефективність роботи всіх підрозділів підприємства.

У системі керування персоналом існують різні методи керування такі, як адміністративні, економічні, соціально-психологічні, котрі тісно переплітаються між собою і спрямовані на досягнення цілей організації. Але, на мою думку, легше всього провести профілактику захворювання, чим лікувати його. Так і на підприємстві, дешевше буде грамотно організувати роботу співробітників з четом усіх соціальних, психологічних і фізіологічних особливостей, чим потім усувати наслідку цієї роботи.

Ця тема є актуальної, тому що багато підприємств ще не приділяють належну увагу персоналу. Керівники організацій повинні зрозуміти, що тільки за допомогою трудового колективу в цілому і кожного службовця зокрема, можна домогтися реальних позитивних результатів на ринку товарів і послуг.

1. Коротка характеристика муніципальної установи охорони здоров'я «Калинівська ЦРЛ»

Муніципальна установа охорони здоров'я «Калинівська центральна районна лікарня» заснована розпорядженням голови адміністрації Калинівського району від 20.04.1983 № 274-р і є по типі своєї діяльності лікувально-профілактичною установою. МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» знаходиться за адресою: 22400, місто Калинівка, вул. Гагаріна, 11.

Установа створена з метою охорони здоров'я громадян і забезпечення доступної і якісної медичної допомоги відповідно до діючого нормативними актами.

Предметом діяльності Установи є розвиток і підвищення ефективності медичної допомоги, впровадження ефективних методів діагностики плину, організація і проведення комплексних профілактичних заходів спрямованих на зниження захворюваності і смертності серед населення району; організація і проведення заходів щодо санітарно - гігієнічного виховання населення, пропаганді здорового способу життя.

У МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» надаються наступні види платних медичних послуг:

В амбулаторно-поліклінічних умовах, у тому числі в стаціонарі та на дому: профілактичні; діагностично-лікувальні; реабілітаційні; стоматологічні і зубопротезні послуги; сервісне обслуговування і медичну допомогу вдома, включаючи додатковий відхід, не обумовлений медичними показаннями і на робочому місці: у вечірні години: у вихідні дні: термінове позачергове виконання планових медичних послуг і т.д.

Види засобів і матеріалів, що підлягають наданню громадянам за плату в амбулаторно-поліклінічних умовах, у т.ч. стаціонарі вдома:

q лікарські засоби, що не входять у Перелік життєво необхідних і найважливіших лікарських засобів, застосовуваних при наданні медичної допомоги в рамках Програми державних гарантій надання населенню Вінницької області безкоштовної медичної допомоги (при наявності зафіксованого в медичній карті відмовлення пацієнта від лікування альтернативними і безкоштовними для нього препаратами, що входять у зазначений Перелік);

q видаткові матеріали, засоби, конструкції, протези і т.п. (при наявності зафіксованого в медичній карті відмовлення пацієнта від лікування альтернативних і безкоштовних для нього методів і засобів).

Розглянемо забезпеченість медичного персоналу МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» у порівнянні з лікувальними установами Вінницької області в цілому й обсяг медичної допомоги населенню муніципальною установою охорони здоров'я «Калинівська ЦРЛ».

Таблиця 1. Забезпеченість лікарськими кадрами і середнім медичним персоналом (на 10 тис. чоловік населення, у %)

Категорія	2007 р. по м. Калинівка	2008 р. по м. Калинівка	Усього по області 2008 р.
Лікарі	17,6	17,8	40,0
Середн. медперсонал	65	64,0	95,5

Таблиця 2. Забезпеченість зайнятими посадами (на 10 тис. чоловік)

Категорія	2007 р. по м. Калинівка	2008 р. по м. Калинівка	Усього по області 2008 р.
Лікарі	27,0	27,0	45,6
Середн.медперсонал	76,0	77,0	106,0

З таблиць видно, що недостача фахівців з вищим і середнім професійним медичним утворенням спостерігається не тільки в Калинівському районі, але й у Вінницькій області в цілому: 17,6 % у 2007 р., 17,8 % у 2008 р. лікарів по Калинівському районі, тобто усього п'ята частина від необхідної кількості, і 40 % по Вінницькій області в 2008 р., тобто менш половини населення забезпечені медичними працівниками з вищим професійним утворенням.

Із середнім медичним персоналом справа обстоїть краще у Вінницькій області в цілому (95,5 %), але по Калинівському районі на обличчя недолік: 65 % і 64 % у 2007-2008 р.м. відповідно. Про яку-небудь помітну динаміку говорити не приходиться, оскільки показники відрізняються усього на 0,2-1 %.

Ставки лікарів і середнього медичного персоналу, як видно з таблиці 2, також не заповнені в зв'язку з недостачею персоналу; це позначається на ефективності роботи системи керування МУОЗ «Калинівська ЦРЛ».

Таблиця 3. Обсяги безкоштовної медичної допомоги, наданої населенню Калинівського району в 2008 році

Характеристики	Факт. показник 2007 р.	Факт. показник 2008 р.	Програма державних гарантій на 2008 рік
Стаціонарна допомога цілодобового перебування (днів на 1 чоловік у рік)	2,577	2,465	3,006
Середня тривалість перебування 1 хворого в стаціонарі (дні)	14,7	13,6	14,5
Викликів швидкої допомоги (на 1 людину у рік)	0,273	0,311	0,332
Число відвідувань (на 1 людину у рік)	7,3	7,3	7,79
Стаціонарозаміщюючі технології: (пацієнто-днів на 1 людину у рік)	0,553	0,482	0,677

Таблиця характеризує обсяг безкоштовної медичної допомоги населенню Калинівського району за 2007-2008 роки. Видно, що по Програмі держгарантій показники вище: стаціонарна допомога здійснюється в середньому протягом 3 днів на людину в рік (звичайно 2-2,5 дня); середня тривалість перебування хворого в стаціонарі - 14,5 днів; викликів швидкої допомоги на 1 чоловік у рік - 0,3 (даний показник близький до фактичного); пацієнто-днів по Програмі - 0,677. Це свідчить про те, що свою роботу медики МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» виконують відповідально і по Програмі, і поза нею.

2. Організаційна структура керування МУОЗ «Калинівська ЦРЛ»

Для досягнення своїх цілей МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» має право самостійно:

q здійснювати матеріально-технічне забезпечення виробництва і розвиток сфери установи, планувати свою діяльність;

q затверджувати у встановленому порядку штатний розклад;

q користатися податковими й іншими пільгами, встановленими в законодавчому порядку державної влади суб'єктів України й органами місцевого самоврядування;

q МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» здійснює аналіз виробничої і фінансової діяльності, несе відповідальність за вірогідність, повноту і своєчасність надання звітів.

Ціль структури керування МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» полягає в тому, щоб забезпечити досягнення задач, що встановлені перед установою:

o зниження трудомісткості виробництва, виробничих витрат;

o підвищення активності співробітників

o підвищення якості наданих послуг.

Керування технологічним процесом залежить від конкретної структури визначеної установи, а так само від способу побудови функціональної системи підприємства.

Керування лікарнею здійснюється відповідно до законодавства України і Статутом організації. Вищою посадовою особою є головний лікар, призначуваний і звільняється глава місцевої адміністрації за узгодженням з міністерством охорони здоров'я. Головний лікар діє на основі Статуту організації і законодавства України.

До складу керівництва також входять: заступник головного лікаря по лікувальній частині (начмед), по організаційно-методичній роботі, заступник головного лікаря по клініко-експертній роботі, головний бухгалтер, заступник головного лікаря по адміністративно-господарській частині.

Лікарі підрозділяються на лікарів широкого профілю (хірург, терапевт, акушер-гінеколог, педіатр) і лікарів вузьких спеціальностей (стоматолог, отоларинголог, офтальмолог, нарколог, інфекціоніст, дерматовенеролог, фтизіатр, невропатолог, рентгенолог, психіатр, анестезіолог).

У підпорядкуванні фахівців знаходяться середній і молодший медичний персонал, що виконує відповідну їх функціональним обов'язкам роботу.

Головний лікар МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» виконує наступні функції й обов'язки по забезпеченню діяльності підрозділу:

q забезпечує керівництво установою відповідно до чинного законодавства;

q представляє інтереси МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» у державних, судових і арбітражних органах;

q організує роботу колективу;

q відповідає за організацію виробничої, адміністративно-господарської і фінансової діяльності;

q здійснює аналіз діяльності установи на основі оцінки показників його роботи і приймає необхідні по поліпшенню форм і методів роботи;

q контролює виконання вимог, установлених правилами і нормами внутрішнього розпорядку, виконання технічної безпеки й охорони праці, технічної експлуатації приладів і устаткування;

q затверджує штатний розклад;

q видає накази, дає вказівки, обов'язкові для працівників МУОЗ «Калинівська ЦРЛ».

Підрозділи і працівники установи виконують визначені для них функції керування. Розрізняють технічну, економічну, виробничу, господарських зовнішніх зв'язків і соціальну підсистему керування.

Функція керування діяльністю установи реалізується підрозділами й окремими працівниками, що при цьому вступають в економічні, організаційні, соціальні, психологічні відносини один з одним. Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їхнього розподілу між підрозділами і працівниками визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур керування. Ці види зводяться в основному до чотирьох типів організаційних структур:

1. лінійний,

2. функціональний;

3. лінійно-функціональний;

4. матричний;

Лінійний тип використовується в системах керування виробничими ділянками. Він розрахований на керування великим підприємством, тому що не містить у собі наукові організації, розгалужену систему зв'язків з постачальниками і споживачами.

Функціональний тип. Характерні його риси: поглиблення функціонального поділу управлінської праці, відокремлення функцій і спеціалізація підрозділів керування. Практично не використовується, тому що порушується принцип єдності керування, знижується відповідальність виконання.

Змішаний тип структури найбільш застосовуваний. При ній функціональні підрозділи діють на правах штабу при лінійних керівниках, допомагаючи їм у рішенні окремих управлінських задач.

Матричний тип організаційних структур керування будується шляхом сполучення традиційної лінійно-функціональної системи зі створенням тематичних проблемних груп фахівців.

Чіткий ієрархічний поділ праці і спеціалізація підрозділів апарата керування є новими напрямками розвитку організаційних структур.

У структурі МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» можна виділити такі підрозділи як: загальлікарняний; поліклініка; стаціонар; допоміжне; бухгалтерія; архівно-господарський (АХП).

Лінійно-функціональна структура керування є найбільш адекватної в такій галузі, як охорона здоров'я. Завдяки їй, робота поставлена чітко і якісно.

Організаційну структуру керування установою МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» можна представити у виді наступної схеми:

Головний лікар МУОЗ «Калинівська ЦРЛ»:

q організує всю роботу установи;

q несе повну відповідальність за її стан і стан трудового колективу;

q представляє установу у всіх установах і організаціях;

q видає накази по установі відповідно до трудового законодавства, приймає і звільняє працівників;

q уживає заходів заохочення і накладає стягнення на працівників установи;

q відкриває в банках рахунки установи.

Зами головного лікаря:

q оперативно підкоряються головному лікарю;

q здійснюють керівництво експлутаційною діяльністю;

q організують навчання медперсоналу з метою підвищення їхньої кваліфікації.

Головний бухгалтер:

q здійснює облік засобів установи і господарських операцій з матеріальними і грошовими ресурсами;

q установлює результати господарської фінансової діяльності установи;

q розробляє штатний розклад;

q складає річні, квартальні і місячні плани по праці і заробітній платі і здійснює контроль за їх виконанням;

q розробляє заходи щодо їхньої продуктивності праці, упровадженню прогресивних систем заробітної плати.

Економіст:

q очолює підготовку проектів перспективних і річних планів;

q забезпечує доведення затверджених планів до структурних підрозділів;

q забезпечує проведення економічного аналізу усіх видів діяльності установи і своєчасну розробку заходу щодо ефективного використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, прискоренню росту продуктивності праці, зниженню собівартості продукції, підвищенню рентабельності виробництва, збільшенню фінансової віддачі і прибутку, усуненню втрат і нераціональних витрат.

Всі інші служби і відділи працюють відповідно до посадової інструкції, розробленої МУОЗ «Калинівська ЦРЛ», чітко знають свої функціональні обов'язки, спеціалізуються в роботі.

В установі централізовані також найважливіші функції, як матеріально технічне постачання, медикаментозне забезпечення, транспортне забезпечення, капітальний ремонт електро-, водо-, теплопостачання, харчування.

1

Тепер розглянемо структуру безпосередньо господарської частини МУОЗ «Калинівська ЦРЛ».

На схемі жовтим кольором відзначені співробітники безпосередньо господарського відділу МУОЗ «Калинівська ЦРЛ». Дана структура так само, як і оргструктура установи, є лінійно-функціональною, де виконуються функції по керуванню й обслуговуванню автопарку муніципальної установи охорони здоров'я і функції постачання лікувальної установи.

Госпчастина, як показано на схемі, поряд з архівом включена до складу архівно-господарського підрозділу і підкоряється разом з бухгалтерією і допоміжним підрозділом заступнику головного лікаря по адміністративно-господарській частині. Основними достоїнствами такої структури є:

q делегування повноважень зверху вниз;

q наявність двох блоків підрозділів: лінійного і функціонального;

q існує один координуючий підрозділ для всіх підрозділів

q персональна відповідальність знизу нагору.

Можна відзначити і недоліки лінійно-функціональної структури:

q складність узгодження взаємодій підрозділів, що не мають координатора на найближчому вищестоящому рівні;

q надзвичайно велике навантаження по прийняттю рішень підрозділів верхнього рівня керування

q складність безпосередньої взаємодії між підрозділами лінійного і функціонального блоків.

Таким чином, що існують недоліки в організаційній структурі необхідно усунути.

3. Характеристика персоналу МУОЗ «Калинівська ЦРЛ»

Фактично на кінець 2008 року по Калинівський центральній районній лікарні число працюючих склало 216 чоловік. У тому числі чоловіків 29 чоловік, що складає 13,4%, жінок 187 чоловік - 86,6%.

По кількості робітників, установа Калинівська центральна районна лікарня є єдиної в районі.

На даній установі медичний персонал 175 чоловік у питомій вазі складає 81,02%, інший персонал 41 чоловік - 18,98%.

З загальної чисельності працюючих на підприємстві 7 чоловік утворять апарат керування, що в питомій вазі складає 3,24% від загального числа працюючих.

До складу апарата керування установою - Калинівська центральна районна лікарня входять:

q Головний лікар Калинівської центральної районної лікарні;

q Заступник головного лікаря по лікувальній частині;

q Заступник головного лікаря по клініко-експертній роботі;

q Заступник головного лікаря по адміністративно-господарській частині;

q Заступник головного лікаря по організаційно-методичній роботі;

q Головна медична сестра;

q Головний бухгалтер.

Функції по керуванню персоналом в організації виконують:

q Головний лікар;

q Заступник головного лікаря по лікувальній частині;

q Головна медична сестра;

q Інспектор відділу кадрів.

З медичного персоналу установи лікарі - 36 чоловік, що в питомій вазі складає 16,67%. У тому числі жінки 25 чоловік - 11,57%.

Середній медичний персонал - 106 чоловік, що в питомій вазі складає 49,07%.

Молодший медичний персонал представляє 43 чоловік - 19,91%.

Інший персонал - 31 чоловік, що складає 14,35%.

Схематично структуру персоналу Калинівської центральної районної лікарні можна представити у виді діаграми:

Структура відповідає штатному розкладу.

Середній вік працівників Калинівської центральної районної лікарні по категоріях складає:

q Апарат керування - 43 року.

q Лікарі - 37 років.

q Середній медичний персонал - 35 років.

q Молодший медичний персонал - 34 роки.

q Інший персонал - 33 року.

35 чоловік, зайнятих в установі мають вищу освіту, що складає 17,59% до загальної чисельності працюючих.

З них:

o медичну 16,58%

o немедичну 1,01%

111 чоловік - середня фахова освіта. З них:

o медична 48,24%

o немедична 7,54%

Чисельність персоналу в організації в 2006 році збільшилася на 9 чоловік, це зв'язано з розширенням і доукомплектуванням штатів, у зв'язку з розширенням ліжкового фонду:

o середній медичний персонал + 4 чоловіка;

o молодший медичний персонал + 4 чоловіка;

o інший персонал + 1 чоловік.

У 2007 році чисельність персоналу зменшилася на 6 чоловік. Відбулося скорочення штатів молодшого медичного й іншого персоналу, доукомплектування штату лікарів:

o лікарів +1 чоловік;

o середній медичний персонал - 6 чоловік,

у тому числі

o декретна відпустка 3 чоловік, вихід на пенсію 3 чоловік

o інший персонал - 1 чоловік, у т.ч. звільнення за власним бажанням 1 чоловік.

За 2008 рік чисельність зменшилася на 8 чоловік, це зв'язано зі скороченням штату молодшого медичного й іншого персоналу.

У тому числі: вихід на пенсію 2 чоловік, звільнення за власним бажанням 6 чоловік (незадоволення розміром заробітної плати).

Аналізуючи структуру і рух персоналу в установі - Калинівська центральна районна лікарня можна зробити висновки:

o укомплектованість персоналом по Калинівський центральній районній лікарні на 2007 рік складає 96,3%.

o 55,78% фахівців мають середнє спеціальне, а 17,59% вище утворення, що говорить про високий потенціал організації, можливості подальшого підвищення конкурентноздатності в даній галузі.

o середній вік персоналу вказує на його старіння, що в установах охорони здоров'я не рідкість, а правило.

Таким чином, змінюючи структуру керування муніципальної установи охорони здоров'я «Калинівська центральна районна лікарня», необхідно враховувати вищевикладені фактори і підбирати персонал відповідно до кваліфікаційних вимог, з урахуванням інтересів знову прихожих співробітників і досвіду роботи діючого персоналу.

4. Напрямки змін у системі керування МУОЗ «Калинівська ЦРЛ»

При реструктуризації господарського відділу МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» необхідно враховувати процес надання медичних послуг, тому що він є основною діяльністю установи, а госпчастина сприяє раціоналізації даного процесу. Надання медичних послуг має потребу в удосконалюванні і застосуванні сучасних методів керування. Одним зі способів є використання логістичного підходу для зниження витрат за рахунок використання наявних ресурсів лікувально-профілактичної установи. Розглянемо даний процес.

Пацієнт у лікувально-профілактичній установі одержує медичні послуги, що у своїй сукупності і спрямованості утворять потік, що складається з приватних потоків: матеріального, фінансового, інформаційного, кадрового: Потік послуг - це спрямований рух матеріальних, інформаційних, фінансових, трудових ресурсів, що циркулюють у логістичній системі, з метою мінімізації витрат на просування послуг від виробника до споживача при максимально можливому ефекті функціонування даної системи. Потік медичних послуг - сукупність спрямованих дій, що робляться в системі спеціалізованих установ чи організаціях для діагностики, лікування чи профілактики даного захворювання пацієнта з метою поліпшення його самопочуття і здоров'я, що характеризується визначеним тимчасовим інтервалом і рассматриваемая в процесі застосування до неї різних логістичних операцій з метою мінімізації сукупних витрат на надання медичних послуг без зниження їхньої якості при функціонуванні установи як системи. Вивчення структури функцій, виконуваних невиробничою сферою, привело до необхідності деякого їхнього доповнення, що полягає в тім, що виконання усіх функцій здійснюється в рамках бізнесів-комунікацій, і в той же час сама комунікація є функцією, властивій сфері послуг. Пропонується доповнена структуризація ринку послуг з виділенням ринку санаторно-оздоровчих послуг, ринку послуг фізкультури і спорту в сфері відновлення і збереження здоров'я.

Для досягнення високого рівня координації керування в ЛПУ розглянуті варіанти чотирьох стратегій, застосовуваних до мети ЛПУ і виконуваним Логістичним операціям: оптимізація існуючої системи, експериментування з новими унікальними методами координації в існуючій системі, реорганізація служб Логістичного керування чи створення матричної системи. Мета і задачі керування медичною послугою в лікувально-профілактичній установі представлені у виді дерева цілей, у якому опорними галузями є раціоналізація процесів надання медичних послуг і поліпшення ресурсної приступності медичної послуги.



1

Логістична система лікувально-профілактичної установи являє собою структуровану економічну систему, що складається із сукупності підсистем лікувально-профілактичної установи, що організують потоки медичних послуг і керуючих ними в процесі здійснення лікувально-діагностичного процесу, а також супутніх їм потоків інформації і фінансів, кадрових і матеріальних потоків; функціонування якої спрямовано на найбільш повне задоволення попиту пацієнтів у медичних послугах при відповідності їхньої якості прийнятим стандартам.

У нових економічних умовах однієї з головних задач створення ефективної системи керування процесом надання медичних послуг є раціональне використання наявних ресурсів лікувально-профілактичної установи і концентрація їх на пріоритетних напрямках на основі удосконалювання управлінської діяльності.

Логістичний підхід до керування діяльністю лікувально-профілактичної установи полягає в тому, що він забезпечує раціональне використання наявних ресурсів і одержання економічного результату при наданні медичних послуг. Виходячи з цього, сформульовані особливості логістичного підходу до процесу надання медичних послуг:

1. Одержання більшої віддачі при тих же ресурсах - збільшення кількості обстежених і пролікованих пацієнтів по стандартах медичного обслуговування з використанням наявних матеріально-технічних і трудових ресурсів.

2. Одержання того ж результату при менших витратах - збереження числа кількості обстежених і пролікованих пацієнтів по стандартах медичного обслуговування при зниженні витрат на виробництво медичних послуг за рахунок раціоналізації використання наявних ресурсів (харчування, часу, кадрів, устаткування).

У керуванні використанням ресурсів ЛПУ велике значення належить умінню керівництва даної установи керувати потоками медичних послуг, пацієнтів і фінансів.

З метою раціоналізації керування потоками пацієнтів, фінансів, матеріалів і інформації пропонується керівнику виконати покрокове (східчасте) рішення проблем, що коштують перед ним, тобто відмовитися від традиційних принципів планування, створити робочу групу стратегічного керування і розвитку, орієнтовану на удосконалювання надання медичних послуг, раціоналізацію використання наявних ресурсів, і перейти на економічні методи керування.

1

На основі проведеного аналізу процесу надання медичних послуг виявлені недоліки в організації управлінської структури МУОЗ «Калинівська ЦРЛ», що зводяться до наступного:

o відсутність початкової інформаційної бази про особливості логістичних процесів у ЛПУ;

o непогодженість у діях служб, що реалізують розрізнені логістичні функції;

o відсутність системності у використанні функцій.

Для раціоналізації процесу керування потоками при наданні медичних послуг розроблена модель логістичного керування МУОЗ «Калинівська ЦРЛ», що складається з чотирьох підсистем, що реалізують за допомогою потоків взаємодія ЛС із зовнішнім середовищем і усередині ЛС. Дана модель відбиває сутність логістики в сфері медичних послуг.

Як показав аналіз функцій підсистем МУОЗ «Калинівська ЦРЛ», уся його логістична діяльність визначається інформаційною взаємодією чотирьох основних підсистем у внутрішнім середовищі й обумовлена:

q необхідністю створення і підтримки безупинного зв'язку з об'єктами зовнішнього середовища ЛС (підсистема №1);

q необхідністю керування різноманіттям інформації на всіх етапах логістичної діяльності і стадіях взаємодії споживача послуги (пацієнта) зі структурами ЛПУ (підсистема №2);

q потребою в оптимізації використання усіх видів внутрішніх ресурсів ЛПУ в процесі формування замовлень і виробництва послуг (підсистема №3);

q необхідністю обробки й інтерпретації результатів діяльності ЛПУ (підсистема №4).

З метою структурування інформаційних, сервісних і фінансових потоків у сфері медичних послуг (на прикладі МУОЗ «Калинівська ЦРЛ») пропонується взяти за основу побудова логістичної системи і сформувати інформаційно-фінансові вузли перетинання ресурсопотоков. Для координації керування потоковими процесами в ЛПУ визначені функції логістичного менеджменту, сформульовані задачі керування потоками в крапках впливу на стадіях логістичної діяльності.

Під логістикою в сфері медичних послуг будемо розуміти інтегральний інструмент керування і координації всієї сукупності існуючих матеріальних, інформаційних, фінансових, кадрових потоків, необхідних для керування інтегрованим потоком медичних послуг найбільш ефективним способом з погляду витрат і задоволення запитів споживачів-пацієнтів.

У результаті сполучення запропонованої моделі ЛС з адміністративною сіткою ЛПУ були виявлені вузли перетинання ресурсопотоков, вивчення яких показало, що усі вузли відкриті для постійного управлінського впливу, і саме в них повинні концентруватися основні ресурси керування. Далі проведений більш детальний аналіз змісту, структури, а також властивостей і характеристик кожного з представлених вузлів на прикладі ЛПУ.

Задачі керування рухом потоків у вузлах їхнього накладення на стадіях логістичної діяльності приведені в таблиці.

Вузли перетинання потоків	1.Планування ресурсопотоков	2.Організація руху	3. Контроль і облік
Вузол № 1 (Адміністрування в службі реєстрації і розподілу)	1. Інформування пацієнтів про розробку нових послуг 2. Формування попередніх замовлень	1. Організація продажів за попередніми заявками 2. Організація руху внутрішніх інформаційних потоків у процесі виробництва і споживання медичних послуг	Контроль руху інформаційних потоків у процесі обслуговування, облік зауважень і побажань споживачів медичної послуги
Вузол № 2 (Проведення фінансових розрахунків у бухгалтерії, касі)	Забезпечення розрахункових операцій	1. Обслуговування безготівкових розрахунків 2. Облік доходів і витрат 3. Організація бухгалтерського обліку 4. Касове обслуговування розрахунків готівкою	1. Контроль відхилень і невідповідностей у параметрах сервісних і фінансових потоків по медичних послугах 2. Облік дебіторської і кредиторський заборгованості 3. Організація руху внутрішньої документації по фінансовій діяльності ЛПУ
Вузол № 3 (Реалізація медичних послуг відділом продажів і маркетингу)	1. Дослідження особливостей медичного обслуговування 2. Прогноз обсягу прибуття пацієнтів 3. Аналіз вимог споживачів до параметрів пакета 4. Визначення параметрів і характеристик пакета 5. Установлення ціни послуг 6. Визначення основних напрямків політики маркетингу	1. Використання комунікаційних каналів інформування ринку про нову послугу 2. Застосування маркетингових інструментів для впливу на сервісні і фінансові потоки 3. Оформлення договорів і угод 4. Ведення бази даних по корпоративних пацієнтах-покупцях послуг 5. Ведення статистики продажів	1. Зіставлення параметрів планових і фактичних обсягів сервісних і фінансових потоків 2. Коректування параметрів послуги 3. Моніторинг відповідності параметрів пакета стандартам обслуговування 4. Створення зворотного зв'язку за результатами обслуговування 5. Аналіз переваг споживачів послуги
Вузол № 4 (Управлінський облік у планово-економічному відділі - аналітичному центрі)	1. Визначення собівартості пакета послуг 2. Планування обсягу дохідного фінансового потоку 3. Планування потреби в трудових, матеріальних і фінансових ресурсах для розробки і реалізації послуги 4. Оцінка можливих ризиків	Організація фінансового обліку по параметрах послуги	1. Відстеження відхилень у планових показниках собівартості, доходів, рівня ризику і т.п. 2. Підготовка рекомендацій з особливостей роботи з медичною послугою на основі отриманих даних

При аналізі обслуговування пацієнтів ЛПУ рекомендується розбити цикл звертання (замовлення на медичну послугу) на п'ять етапів: планування, передача, обробка, комплектація і реалізація замовлення. Для координації взаємодії пацієнта з різними структурами ЛПУ як організаційну підтримку логістичного процесу обслуговування пропонується ввести посада менеджера-інтегратора по логістиці. Нового співробітника доцільно буде оформити в господарську частину, оскільки в його обов'язку буде входити обробка замовлень пацієнтів.

5. Удосконалювання організаційної структури керування господарської частини МУОЗ «Калинівська ЦРЛ»

В організаційну структуру пропонується ввести посада менеджера-інтегратора по логістиці.

Оскільки вище обґрунтували необхідність введення в штат МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» менеджера-інтегратора по логістиці, те визначимо для нього кваліфікаційні вимоги і складемо посадову інструкцію.

Посадові обов'язки:

Менеджер по логістиці:

1. Веде реєстрацію хворих, що звернулися за медичною допомогою в установу охорони здоров'я.

2. Забезпечує збереження і доставку медичних карт у кабінет лікаря.

3. Чітко, доступно, чемно відповідати на питання відвідувачів про порядок роботи поліклініки і її підрозділів, часу і місці прийому лікарів, правилах підготовки до досліджень і давати іншу необхідну інформацію.

4. Мати на робочому столі розклад лікарів усіх спеціальностей, телефони основних служб охорони здоров'я міста й іншу необхідну інформацію.

5. Вчасно вносити необхідні зміни в наявну в нього інформацію про розклад роботи лікарів підрозділів поліклініки й інших установ для того, щоб правильно давати довідки відвідувачам поліклініки.

6. Знати роботу інших ділянок реєстратури і, за розпорядженням завідувача чи реєстратурою головної медичної сестри, замінити відсутнього співробітника.

7. Веде реєстрацію хворих, що звернулися за медичною допомогою в установу охорони здоров'я.

8. Забезпечує збереження і доставку медичних карт у кабінет лікаря.

9. Надає інформацію з питанням прийому населення безпосередньо чи по телефоні за допомогою довідкових матеріалів

10. Надає інформацію з питанням прийому населення безпосередньо чи по телефону за допомогою довідкових матеріалів

11. Керує логістикою (забезпечує складання логістичних прогнозів і планів; координує проведення робіт із проектування Логістичних систем і впровадженню їх на підприємстві; розраховує витрати на логістику, розробляє бюджет на логістику і забезпечує його дотримання; організує роботи зі створення і впровадження Логістичних інформаційних систем.

Права:

Менеджер по логістиці має право:

1. Діяти від імені підприємства, представляти інтереси підприємства у взаєминах з контрагентами, органами державної влади і місцевого самоврядування по комерційних питаннях.

2. Запитувати й одержувати від керівників структурних підрозділів підприємства і фахівців необхідні інформацію і документи.

3. Перевіряти діяльність логістичних і інших підрозділів підприємства в рамках логістичного контролю і давати обов'язкові для виконання вказівки по виправленню наявних недоліків.

4. Брати участь у підготовці проектів наказів, інструкцій, інших документів, зв'язаних з фінансово-господарською діяльністю підприємства.

5. У межах своєї компетенції підписувати і візувати документи, видавати за своїм підписом розпорядження по підприємству з питань логістичного керування.

6. Самостійно вести переписування зі структурними підрозділами підприємства, а також іншими організаціями з питань, що входять у його компетенцію.

7. Вносити на розгляд керівника підприємства:

А. Представлення про призначення, переміщення і звільнення від займаних посад підлеглих працівників.

Б. Пропозиції: про заохочення працівників, що відрізнилися, про залучення до матеріальної і дисциплінарної відповідальності порушників виробничої і трудової дисципліни.

8. Жадати від адміністрації міської поліклініки обладнаного робочого місця, що забезпечує якісне й ефективне виконання своїх функціональних обов'язків;

9. Жадати від завідувача реєстратурою своєчасної інформації про всі зміни в розкладі роботи лікарів, підрозділів поліклініки, порядку роботи медичних установ.

Відповідальність

Менеджер по логістиці несе відповідальність:

1. За неналежне чи виконання невиконання своїх посадових обов'язків, передбачених дійсною посадовою інструкцією, -- у межах, установлених діючим трудовим законодавством України.

2. За правопорушення, зроблені в процесі своєї діяльності, -- у межах, установлених діючим адміністративним, карної і цивільним законодавством України.

3. За заподіяння матеріального збитку підприємству -- у межах, установлених діючим трудовим законодавством України.

4. Медичний менеджер по логістиці несе відповідальність за неякісну роботу і помилкові дії в рішенні питань, що входять у сферу його обов'язків.

6. Визначення соціального ефекту реструктуризації господарської частини МУОЗ «Калинівська ЦРЛ»

Економічний ефект від упровадження розрахувати не представляється можливим, оскільки установи охорони здоров'я є некомерційними, тому визначимо соціальний ефект. Удосконалювання організаційної структури керування МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» шляхом включення в господарську частину менеджера по логістиці припускає скорочення витрат на обробку замовлень пацієнтів і «розвантаження» молодшого персоналу в реєстратурі. Результатом реструктуризації на даному етапі є створення матриці функцій, основою якої служить матриця функцій, розроблена професором А.П. Егоршиним.

Матриця розподілу функцій серед співробітників господарської частини МУЗ «Калинівська ЦРЛ»

Код функції	Найменування функції керування	Співробітники господарської частини МУЗ «Калинівська ЦРЛ»
		Зам. глав. лікаря по адм.-хоз. частини	Менеджер-інтегратор по логістиці	Завідувач гаражем	Менеджер по матеріально-технічному постачанню
02	Організація процесів керування	ЦС	РПИУ	У	У
03	Керування персоналом	ЦС	РПИУ	У	У
05	Керування економічним розвитком	ЦР	ВУС	УПС	УСИ
10	Керування охороною праці і технікою безпеки	Ц	ВУС	РПСИ	РПСИ
11	Керування матеріально-технічним постачанням	ЦР	ВУС	УСИ	ПСИ
13	Керування транспортом	ЦР	ВУС	ПСИ	УСИ
14	Керування обслуговуючим господарством	ЦР	ПС	СИУ	СИУ

Умовні позначки операцій:

Ц - постановка мети, формування задачі;

Р - ухвалення рішення, твердження, координація;

П - підготовка рішення, складання, розрахунок;

С - узгодження, розгляд;

И - виконання, доведення, виконання, контроль;

У - участь, інформування, збір даних.

Аналіз функцій показує, що вони досить рівномірно розподілені між керівництвом господарської частини і середньою ланкою менеджерів у частині постановки цілей і прийняття рішень.

7. Експериментальне дослідження мотиваційної політики в МУОЗ «Калинівська ЦРЛ»

На початку експериментального дослідження розглянемо принципи проведення політики мотивації (як виду управлінського впливу менеджера) у МУОЗ «Калинівська ЦРЛ». В експерименті брало участь 100 чоловік: 10 чоловіків і 90 жінок (таке число людей було узято для зручності підрахунку результатів і представлення їх у вигляді відсотків). Це колектив усіх відділень лікарні, що представлений лікарями-ординаторами, старшими медсестрами (керівники), молодшими і середніми медпрацівниками (підлеглі).

На початковому етапі дослідження було проведене анкетування всіх співробітників організації. У ході анкетування були отримані наступні результати:

Анкетування керівників (старших медсестер і лікарів), показало, що в організації існують такі види матеріального стимулювання роботи (пункт 1):

1. виплати за роки роботи (стаж, у залежності від придбаної категорії - 3-я, 2-я і 1-я);

2. премії за додаткову роботу;

3. премії до ювілею працівника;

Наступним з'ясувався (пункт 2), що робота зв'язана зі стажем, кількістю годин роботи, обов'язками і повноваженнями.

У 3-м пункті анкети було відзначено, що працівника по службі просувають за навички в роботі, працездатність і стаж (що є пріоритетним).

По 4-му пункті мав місце перехід медсестри з одного відділення з наступним її підвищенням у посаді до старшої медсестри відділення.

По 5-му пункті (які існують пільги для родини працівника) стверджувальними були відповіді на підпункт б) - частково оплачувані путівки й е) - безкоштовно виявляється медична допомога і видаються медикаменти, як співробітникам, так і членам їхніх родин.

У 6-ом пункті (чи може працівник сам вибирати які-небудь пільги) усі керівники вказали на пункт б) - працівник не може сам вибирати які-небудь пільги.

З 7-го пункту з'ясувалося, що за результати роботи, похвалу підлеглі одержують у виді подяки в усній формі, в особливих випадках її заносять в особисту справу.

По 8-му пункті (чи делегуються які-небудь повноваження і права, і чим це мотивується) був обраний підпункт г) - повноваження і права не делегуються в організації.

По 9-му пункті ( чиздійснюється перепідготовка кадрів) був обраний відповідь а) - так, оскільки щорічно проводяться курси підвищення кваліфікації для старих працівників і знову прибулих.

З 10-го пункту з'ясувалося, що ніякі дослідження в області мотивації не проводяться (відповідь а).

З 11 пункту (чи створюється на робочих місцях дух єдиної компанії) був зазначений підпункт б) - на робочих місцях створюється дух єдиної команди і кожному говорять, що він повинний зробити, для чого і з ким; а в 12-м (чи збагачується одноманітна робота творчими елементами) увага була приділена підпункту в), де було також зазначене, що персонал постійно виявляє творчу ініціативу, тобто організує бесіди з пацієнтами, а так само лекції-конференції зі співробітниками.

У 13-м пункті (які заходи організуються для працівників) був виділений підпункт г) - офіційно нічого не проводиться.

Результат опитування підлеглих трохи відрізнявся від попереднього. Це зв'язано з великою кількістю працівників, своєрідністю їхніх думок і, отже, розмаїтістю відповідей на поставлені в анкеті питання.

По пункті 1 (чим стимулюється робота в організації) усі відзначили підпункти а) - зарплатою, 50% людина - підпункт б) - пільгами, і тільки 6% - підпункт в) - психологічними факторами.

По 2-му пункті (чи знаєте ви, з чим зв'язана ваша зарплата) всі одноголосно відзначили підпункт б) - та й указали, що їхня зарплата зв'язана конкретно з кількістю робочого часу.

По 3-му пункті (чи задовольняє вас пільги в організації) також відбувся поділ: 60% відзначило підпункт б) - пільги в лікарні мене не влаштовують, і 40% - підпункт а) - улаштовують. Зате по 4-му пункті (чи знаєте ви значимість вашої роботи) усі відзначили підпункт а) - так.

По 5-му пункті (чи справедливо оцінюють вашу роботу керівники) 40% відзначили підпункт в) - мою роботу керівник недооцінює і не дає можливості розкритися моєму потенціалу, 50%людина - «коли як» (це підпункт г) і 10% - підпункт б) - ні, мою роботу керівник оцінює несправедливо.

У 6-ом пункті (яка винагорода ви хотіли б мати за свою роботу) всі одноголосно відзначили підпункти г) - надання відгулів і д) - збільшення до зарплати.

По 7-му пункті 30% відзначила підпункт б) - на роботі хочу бути незалежної і самостійний, і 70% підпункт а) - бажаю спілкуватися і тісно співробітничати з колегами.

По 8-му пункті (чи бажаєте ви, щоб вам надали більше прав і повноважень) 65% відповіли «так, я бажаю, щоб мені надали більше прав і повноважень» (підпункт а).

По 9-му пункті (бажали б ви, щоб в організації проводилися культмасові заходи) 40% відзначили підпункт а) - мені б хотілося, щоб у лікарні проводилися культмасові заходи, а 60% відзначили підпункт в) - ні, не хотіла б, мотивувавши це тим, що робота віднімає отже багато часу.

По 10-му пункті (чи подобається вам працювати в цій організації) 55% відзначили підпункт а) - так мені подобається працювати в лікарні, 30% - підпункт в) - краще було б в іншій організації, і 15% підпункт б) - ні, не подобається.

Таким чином, провівши дане дослідження, можна зробити наступні висновки. Так, наприклад, судячи з відповідей керівників на поставлені в анкеті питання, можна затверджувати, що в даній організації керівництвом широко використовуються політика мотивації. Але, судячи з відповідей опитаних підлеглих, ця політика недостатньо ефективна і вимагає деякої доробки.

У приведених нижче ситуаціях розкриваються способи мотиваційного впливу на персонал організації. Приклади пропонуються як позитивного, так і негативного характеру.

Так, наприклад, під час роботи в одній з палат відділення був виявлений розбитий градусник, що пропав кілька днів назад після виписки пацієнтки. Старша медсестра зробила висновок про несумлінність роботи молодшого медперсоналу. Причину цієї несумлінності бачила в тім, що молодші медпрацівники часто збиралися біля посад палатних медсестер і розмовляли.

Для підвищення ефективності роботи, старша медсестра вирішила забрати всі стільці навколо посад і залишити тільки два: по одному для кожної палатної медсестри. Також була прибрана кушетка для оглядів, на якій персонал відпочивав у нічний час (тому що у відділенні відсутня кімната відпочинку для медичного персоналу).

Висновок старшої медсестри був правильним, але дії, що вона здійснювала для стимулювання робочого процесу, були невірними, оскільки потреба в спілкуванні є життєво важливої для людини. Якщо позбавити працівника спілкування з іншими співробітниками, він замкнеться в собі і це приведе до зниження працездатності.

Так у результаті цих дій весь медперсонал став збиратися тепер у буфеті, і ефективність роботи не збільшилася, а залишилася на колишньому рівні. А тому що біля посад не залишилося стільців, то виник ряд незручностей: пацієнтам приходиться стояти під час лікарського огляду, а палатним медсестрам приходиться також стояти, якщо хто-небудь пише за столом. Крім того працівникам приходиться щовечора переносити кушетку на посаду, а ранком відносити її назад.

Можна зробити висновок, що старша медсестра, як керівник, не правильно використовувала поняття «мотивація» і не розрахувала наслідки своїх дій. Не був також врахований той факт, що мотивація - це процес спонукання до роботи для досягнення цілей організації, тим самим досягається задоволення власних бажань персоналу. Останнє дотримано не було, а, отже, результат вийшов не той, котрого очікував керівник.

Незважаючи на цей негативний приклад, можна визначити кілька позитивних прикладів успішного проведення політики мотивації, що здійснюють у лікарні.

Так, наприклад, відомо, що одним зі способів мотиваційної політики є матеріальне стимулювання, тобто зарплата. Звідси бачимо, що важливим моментом для стимулювання працівників є оплата робочих годин у святкові дні (Новий рік, Різдво, 9 травня і т.д.) у подвійному розмірі. Це спонукує людей, зацікавлених у збільшенні зарплати, виходити на роботу (брати чергування) у святкові дні.

Наступним позитивним прикладом, є наявність пільг при наданні медичної допомоги співробітникам і членам їхніх родин. Тобто, якщо співробітник чи лікарні член його родини занедужає і йому потрібна буде консультація лікаря, або які-небудь медикаменти, то лікарня надасть їм ці послуги абсолютно безкоштовно, або по зниженій вартості.

Самим актуальним аспектом при стимулюванні роботи в лікарні є орієнтація на таку потребу людей, як почуття впевненості і стабільності. І якщо співробітник сумлінно відноситься до своїх обов'язків і не порушує трудову дисципліну, то йому буде гарантовані стабільна робота і заробітна плата. Крім того йде стаж роботи, що є важливим для людей, що надалі розраховують на пенсію. А той факт, що за законом медпрацівникам, що працює в умовах підвищеної небезпеки (ризик зараження інфекційним захворюванням) стаж вважають як 2 роки за 1 рік фактичної роботи, також сприяє залученню нових молодих кадрів на роботу в лікарні.

Ще одним напрямком у мотиваційній політиці праці є, як було сказано в теоретичній частині, залучення персоналу в процес керування. Це також має місце й у процесі мотивації праці в лікарні. Наприклад, пацієнт, що надходить у відділення, повинний дотримувати правила поведінки в стаціонарі. А за дотриманням пацієнтом цих правил повинна стежити медична сестра. Вона пояснює йому, що, коли і як він повинний робити, як часто виконувати розпорядження лікаря. У випадку недотримання правил перебування у відділенні вона може зробити пацієнту усне попередження або написати рапорт. Крім того, медсестра допомагає пацієнту і направляє його в діях. Це так само є мотивуючим чинником.

8. Визначення особливостей мотиваційної сфери персоналу (чоловіків і жінок), що працюють у лікарні

Як відомо існує визначена своєрідність мотиваційних сфер чоловіків і жінок, що працюють на підприємстві. Виходячи з вище сказаного, визначення особливостей мотиваційної сфери персоналу лікарні: чоловіків і жінок, є необхідним для успішного проведення політики мотивації. Оскільки в колективі будь-якої організації працюють представники обох підлог, отже, необхідно враховувати психологічні особливості чоловіків і жінок при здійсненні політики мотивації. Для цього минулого використані різні психологічні методики. Це тест «Мотивації до успіху» Т. Елерса, методика «Готовність до ризику» Шуберта, тест К. Томаса «Стилі поводження в конфлікті», методика дослідження термінальних і інструментальних цінностей М. Рокіча.

З метою виявлення ступеня виразності потреби в успіху був застосований тест «Мотивація до успіху» Т. Елерса. Він містить 41 питання, що припускають одержання інформації від респондентів: наскільки значимо для них успіх, у якому ступені вони вважають себе упевненими людьми, наскільки сильно переживають ситуацію чи успіху неуспіху.

Були отримані наступні результати: високий рівень мотивації до успіху показали 70% чоловіків і 40% жінок. Середній рівень продемонстрували 20% чоловіків і 50% жінок.

Низький рівень мотивації до успіху показали 7% чоловіків і 10% жінок. Таким чином, було встановлено, що мотивація досягнення успіху в чоловіків вище, ніж у жінок. Це скоріше зв'язано з тим, що чоловіка в більшій мері мають прагнення до досягнення успіху, чим жінки. Крім той успіх найчастіше зв'язаний з ризиком, а чоловіки більше схильні ризикувати.

Далі проводилася методика «Готовність до ризику» (RSK) К. Шуберта.

Цей тест дозволив оцінити ступінь готовності досліджуваних до ризику, тобто до дії на удачу, у надії на щасливий випадок, результат, якщо маються умови невизначеності. Випробувані, що набрали менше - 30 балів мають занадто велику обережність; від - 10 до + 10 балів - середню обережність; + 20 - схильність до ризику.

Були отримані наступні результати: Готовність до ризику показали 80% чоловіків і 3% жінок. Середню обережність продемонстрували 10 % чоловіків і 40% жінок. Надмірну обережність показали 10% чоловіків і 57% жінок. Таким чином, підтвердилися даних учених про те, що прагнення до ризику в чоловіків значно вище, ніж у жінок.

На завершальному етапі експерименту проводився тест К.Томаса «Стилі поводження в конфлікті». Тест дозволив нам виявити розходження в стратегіях поводження працюючих чоловіків і жінок у конфліктних ситуаціях. Доцільність такого дослідження була обумовлена тим, щоб спрогнозувати ступінь результативності мотивації персоналу на командну діяльність.