Були отримані нижченаведені результати.

По тесту К. Томаса було встановлено, що 60% чоловіків, що працюють у сфері бізнесу, обирають стиль суперництва, на долю інших стратегій приходиться 40% персоналу. З жінок тільки 15% стали прихильниками стилю суперництва. Основна їхня маса - 65% обрали конструктивні стратегії співробітництва і компромісу.

Таким чином, можна зробити висновок про те, що жінки не тільки більш миролюбні, але вони менш схильні, чим чоловіки вибирати полярні стратегії (уникнення - суперництво), а зосереджують свої вибори на активних стилях співробітництва і компромісу.

Було встановлено, що 20% працівників (8% чоловіка і 15% жінки) надають перевагу пасивним стилям поводження (запобігання і пристосування), а це значить, що їхній мотиваційний потенціал не великий.

Активним стратегіям (співробітництво, суперництво, компроміс) переваги віддали 80% персоналу комерційних підприємств (85% жінок і 92% чоловіків). Це гарний показник активності. Однак якщо врахувати, що 60% чоловіків і 15% жінок вибирають стиль суперництва, те це значить, що мотиваційний потенціал усього колективу невеликий. Разом з тим позитивний момент у цих фактах можна доглянути в тім, що дух конкуренції персоналу усередині організації можна використовувати для мотивування її членів до професійного росту.

Відомо, що мотиви поводження людини обумовлені не тільки потребами й установками, але і цінностями людини. Саме ціннісний потенціал працівника дозволяє визначити, на які «важелі» особистості впливати, щоб здійснення політики мотивації було успішним. У цьому зв'язку було здійснене дослідження розходження ціннісних орієнтацій чоловіків і жінок. Для цього використовувалася методика вивчення ціннісних орієнтацій розроблена М. Рокічем, заснована на прийомі прямого ранжирування списків цінностей.

М. Рокіч розглядає цінності як різновид переконання, визначаючи її як стійке переконання в тім, що визначений спосіб чи поводження кінцева мета існування переважніше з особистої чи соціальної точок зору, чим протилежний чи зворотний спосіб поводження, або кінцева мета існування. Людські цінності характеризуються наступними основними ознаками:

1. загальне число цінностей, що є надбанням людини, порівняно не велике;

2. усі люди володіють тими самими цінностями, але в різному ступені;

2. цінності організовані в системи;

3. джерела людських цінностей просліджуються в культурі, суспільстві і його інститутах і особистості

4. вплив цінностей просліджується практично у всіх соціальних феноменах, що заслуговує вивчення

М. Рокіч розрізняє два класи цінностей - термінальні й інструментальні. Термінальні цінності Рокіч визначає як переконання в тім, що якась кінцева мета індивідуального існування (наприклад, щасливе сімейне життя, світ в усьому світі) з особистої і суспільної точок зору коштують того, щоб до неї прагнути. Інструментальні цінності - як переконання в тім, що якийсь образ дій (наприклад, чесність, раціоналізм) є з особистої і суспільної точок зору кращим у будь-яких ситуаціях.

Результати експериментального дослідження ціннісних орієнтації (у середнім значенні) у чоловіків і жінок, що працюють у лікарні, представлені в таблицях 3, 4.

Порівнюючи ієрархію термінальних цінностей, ми бачимо, що в жінок головними цінностями є: здоров'я, цікава робота, розвиток, особистісний ріст. Чоловіка на перше місце ставлять: здоров'я, визнання, статус, матеріально забезпечену життя.

Серед інструментальних цінностей жінки виділяють: чесність, вихованість і незалежність, а для чоловіків важливі: освіченість, самоконтроль і акуратність (уміння тримати в порядку речі і справи).

Ієрархія термінальних і інструментальних цінностей у випробуваних жінок

№ по значимості	Термінальні цінності	Інструментальні цінності
1	Здоров'я	Чесність
2	Визнання	Виховання
3	Розвиток, особистісний ріст	Незалежність
4	Цікава робота	Відповідальність
5	Матеріально забезпечене життя	Життєрадісність
6	Затишне виробниче середовище	Акуратність
7	Впевненість у собі	Самоконтроль
8	Воля	Воля
9	Співробітництво в команді	Сміливість
10	Мудрість	Широта поглядів
11	Пізнання	Освіченість
12	Активна діяльність по досягненню успіху	Раціоналізм
13	Продуктивне життя	Терпимість
14	Статус	Ефективність у справах
15	Комфортне положення інших у команді	Ретельність
16	Невимушена психологічна атмосфера	Чуйність
17	Творчість	Запити
18	Естетика виробничого середовища	Непримиренність

Ієрархія термінальних і інструментальних цінностей у працівників чоловічої статі

№ по значимості	Термінальні цінності	Інструментальні цінності
1	Здоров'я	Освіченість
2	Матеріально забезпечене життя	Самоконтроль
3	Визнання	Акуратність
4	Статус	Незалежність
5	Активна діяльність по досягненню успіху	Відповідальність
6	Співробітництво в команді	Воля
7	Впевненість у собі	Виховання
8	Воля	Чесність
9	Розвиток, особистісний ріст	Життєрадісність
10	Цікава робота	Сміливість
11	Пізнання	Ефективність у справах
12	Мудрість	Ретельність
13	Продуктивне життя	Раціоналізм
14	Затишне виробниче середовище	Терпимість
15	Комфортне положення інших у команді	Широта поглядів
16	Невимушена психологічна атмосфера	Непримиренність
17	Творчість	Чуйність
18	Естетика виробничого середовища	Запити

Самими незначущими термінальними цінностями є й у чоловіків і в жінок: невимушена обстановка на роботі, творчість і естетичне виробниче середовище. У той же час самими незначущими інструментальними цінностями і для чоловіків і для жінок є: непримиренність до недоліків у собі й інших, чуйність, високі запити (високі вимоги до життя і високі домагання).

Найбільш значимі цінності чоловіків і жінок, що працюють в організації.

Жінки	Чоловіка
	Термінальні	Інструментальні	Термінальні	Інструментальні
1	Здоров'я	Освіченість	Здоров'я	Професіоналізм
2	Визнання	Комунікативні якості	Матеріальне забезпечення	Самоконтроль
3	Розвиток, особистісний ріст	Незалежність	Визнання	Акуратність

Найбільш незначущі цінності чоловіків і жінок, що працюють у бізнесі

Жінки	Чоловіка
	Термінальні	Інструментальні	Термінальні	Інструментальні
1.	Краса природи і мистецтва	Непримиренність	Краса природи і мистецтва	Запити
2.	Творчість	Запити	Творчість	Чуйність
3.	Розваги	Чуйність	Розваги	Непримиренність

Таким чином, результати експерименту показали, наскільки реалізовані політика мотивації в лікарні. Тобто експеримент дав можливість визначити рівень реалізації мотиваційної політики в лікарні. Очевидним стало, що вона знаходиться на середньому рівні.

Отже, необхідно проводити різні заходи щодо удосконалювання політики мотивації. Зокрема, потрібно звернути увагу на той факт, що прагнення до успіху і готовність до ризику в чоловіків вище, ніж у жінок. І, тому, для успішного мотивування чоловіків, необхідно використовувати такі умови, де підвищена ризикованість ситуації, відповідальність і їсти шанс домогтися успіху (делегування повноважень і т.п.).

Для успішного мотивування жінок потрібно діяти трохи інакше. Ризикованих ситуацій повинне бути якнайменше, а більше бути присутнім спокійна обстановка (де жінки можуть реалізувати себе оптимально).

У ході експерименту було визначено, що в колективі присутній високий рівень конфліктності як у чоловіків, так і в жінок, а це утрудняє мотиваційний потенціал команди. Звідси випливає, що є необхідність у проведенні психологічних занять для зниження рівня використання стилів суперництва і уникнення в конфліктних ситуаціях. І збільшення рівня використання стилів співробітництва і компромісу.

Завдяки дослідженню термінальних і інструментальних цінностей персоналу, були виявлені пріоритетні, тобто головні з них. Отже, для успішної реалізації політики мотивації необхідно використовувати ці пріоритетні цінності як «важелі» керування. Також була виявлена схожість термінальні і визначені розходження в інструментальних цінностей у чоловіків і жінок. Але саме інструментальні цінності і визначають мотиви вибору засобів досягнення мети.

9. Діяльність менеджера по людських ресурсах (інспектора відділу кадрів) при розробці політики мотивації в МУОЗ «Калинівська ЦРЛ»

Як уже було замічено в попередній главі, для ефективної політики мотивації неможливо користатися постійно тими самими нормами і нормативами. І диференціацію варто проводити, не тільки з огляду на клас чи роботи кваліфікацію співробітника, але і стадію робочого процесу. Під стадією робочого процесу розуміється часовий проміжок, під час якого поводження працівника є стабільним і на його мотивацію діють ті самі постійні фактори. Відповідно границями стадії робочого процесу є моменти, що переводять працівника на новий рівень його взаємодії з підприємством, зокрема з менеджером по людських ресурсах. Від сюди випливає, що дії, здійснювані останнім і спрямовані на підвищення мотивації працівника, так само будуть різні.

У досліджуваній організації виділяються наступні напрямки роботи менеджера по людських ресурсах (у даному випадку інспектора відділу кадрів), на яких виробляється мотивація працівника відповідно стадіям робочого процесу:

1) Прийом на роботу.

A) Оголошення про прийом на роботу.

B) Подача документів.

C) Співбесіда.

2) Початковий період роботи (перший тиждень).

A) Підготовка робочого місця.

B) Перший робітник день.

C) Перший робочий тиждень.

3) Основою період роботи.

A) Підвищення кваліфікації співробітника.

B) Удосконалювання особистих якостей співробітника.

C) Контроль за виконанням покладених завдань.

D) Прийняття рішень і відповідальність.

E) Винагороди й адекватність реакції.

Розглянемо, які ж дії починаються кадровим відділом по кожнім напрямку роботи.

1. Прийом на роботу.

Стадія прийому на роботу надзвичайна важлива. У працівника формується загальне враження про організацію. На цьому етапі відбувається формування конкурсу на вакансії, що дає можливість набирати більш кваліфікований персонал з життєвими цінностями відповідними організаційній культурі підприємства. Людина, що споконвічно прагне зайняти ту чи іншу посаду і прикладає до цього зусилля, ні в якому разі не стане працювати погано при досягненні мети (без сумніву при відповідній підтримці мотивації на наступних етапах). Розберемо детальніше цю стадію.

А) Оголошення про прийом на роботу.

Без сумнівів рівень виконання робіт як на цієї, так і на наступних стадіях залежить від фінансування відділу кадрів. Оголошення про прийом на роботу дає перше спонукання працівнику до працевлаштування саме в нашу організацію і створює саме перше враження. Варто звернути увагу на наступні пункти:

- Текст. Він повинний бути простий для розуміння, роз'ясняти основні напрямки майбутньої діяльності працівника і вимоги до нього.

- Джерело інформації. Крім того, що від видавництва, радіо хвилі, каналу і т.д. залежить думка майбутнього працівника про організацію, варто так само враховувати частоту повтору оголошення і без сумніву аудиторію.

Також повинні указуватися всі реквізити організації, щоб працівнику було максимально зручно зв'язуватися з нею. При цьому якщо вказується телефон, то по ньому повинно бути реально додзвониться, а також одержати по ньому консультацію.

Б) Подача документів.

Підштовхнувши майбутнього співробітника до цього кроку, варто не перестаратися і не злякати його зайво високими вимогами (навіть якщо вони дійсно дуже високі). При прийомі документів відбувається перший контакт із людиною. Варто виявити повага і показати людині, що його місце саме в нас. Таким чином, відразу ж частково задовольниться його потреба в самореалізації, а спогад про задоволення підсвідомо буде стимулювати його зацікавленість в одержанні роботи. Перелік документів, необхідних для працевлаштування повинний бути доступним, не занадто громіздким (працівнику може показатися, що затрачувані зусилля не коштує самої роботи). Інформація, що збирає відділ кадрів, знаходиться на рівні мінімально необхідної, що спрощує роботу і тій і іншій стороні.

В) Співбесіда.

Співбесіда - це перший контакт працівника з роботодавцем у живу. Важливо показати організацію з кращої сторони, можливо навіть десь прикрасити. Демонструється дружнє розташування, підкреслюється, що працювати має бути в приємному мікрокліматі. Кожен працівник хоче, щоб його намагалися залучити до себе, щоб за нього бороли. Під час співбесіди їсти можливість довідатися потреби це людини, зрозуміти які мотиви керують їм і які заходи щодо підвищення мотивації будуть найбільш ефективні.

2.Початковий період роботи.

Основною задачею на цій стадії є включення співробітника в роботу його відділення, а також «екскурсія» по інших структурних одиницях організації. Співробітнику дається можливість почати реалізовувати той потенціал намірів, що він нагромадив за час прийому на роботу.

А) Підготовка робочого місця.

Коли людина приходить на роботу, він бажає, власне, відразу ж до неї приступити. Потрібно показати, що колектив його чекав. Старі співробітники допомагають новому співробітнику адаптуватися на новому робочому місці. Обов'язково попереджаються працівники організації, що мають до цього відношення, про прихід нового співробітника. Це допоможе виключити визначені негативні моменти, викликані зайвим подивом.

Б) Перший робітник день.

Перший робітник день повинний початися вчасно. Показується, що організація цінує пунктуальність, а новому співробітнику заздалегідь дають розклад. Звичайно його зустрічають у входу і проводять на робоче місце, де даються усні інструкції. Відчувши до себе увага, працівник відчуває свою приналежність до команди. Він буде надалі також добре відноситися до своїх колег.

В) Перший робочий тиждень.

За цей період часу працівник одержує повноцінне завдання і почати виконувати свої прямі обов'язки. Йому цілком порозуміваються усі формальні і неформальні правила, що діють на підприємстві. Якщо новий працівник зможе почати здійснювати ті задуми, з якими він прийшов на роботу, це значно підвищить його мотивацію. Не випливає в перші ж дні яким-небудь образом заохочувати його, тому що це буде виглядати не заслуженим і викликає ворожість іншого персоналу.

3. Основний період роботи.

Велика частина зусиль відділу кадрів концентрується саме на цій стадії робочого процесу. Важливо продовжувати підтримувати високий рівень внутрішньої мотивації, отриманий спочатку, а також забезпечити відповідне витраченим працівником зусиллям і досягнутим їм результатам винагорода.

А) Підвищення кваліфікації співробітника.

Кожна людина повинна розвиватися, особливо професійно. Це є однієї з основних потреб. Якщо працівник розуміє, що загальний рівень його знань не збільшується, він задумується про те, що його не підвищать, і він не зможе зробити кар'єру, тому що це вимагає постійного росту умінь і навичок. У сукупності все це має негативний вплив на мотивацію. Розвитком професійних якостей працівника повинний у першу чергу займатися відділ кадрів, тому що вони формують необхідний організації персонал. Для виконання цієї задачі використовуються курси підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації.

Наприклад, при надходженні на роботу новачка відразу ж (протягом першого року роботи) направляють на кваліфікаційні курси, а потім кожні п'ять років усі співробітники проходять курси підвищення кваліфікації. На цих курсах співробітники вивчають новітні матеріали по різних захворюваннях і методам їхнього лікування. Поле проходження курсів співробітникам привласнюються різні категорії (3-я, 2-я і 1-я). Відповідно до категорії співробітникам нараховується і відповідна заробітна плата (чим вище категорія, тим більше і зарплата). Усе це також відіграє істотну роль у мотивуванні персоналу підвищувати свій рівень утворення в ході здійснення політики мотивації.

Б) Удосконалювання особистих якостей співробітника.

Особисті якості співробітника повинні відповідати організаційній культурі. Розвиток особистих якостей особливо важливо в сфері послуг і виконання робіт інтелектуальної діяльності, тобто в області медицини, де відбувається безпосередній контакт співробітника з оточуючими людьми, або там, де подібні якості можуть безпосередньо вплинути на результат роботи. Працюючи в медицині важливо, щоб працівник був урівноваженим, терплячим, уважним. Особисті якості працівника добре розвиваються через неформальне керування (колективні свята, організація спортивних конкурсів, спільний відпочинок на вихідних), через створення міцної організаційної культури.

В) Контроль за виконанням покладених завдань.

Як відомо контроль є однієї з функцій менеджменту. Однак його варто організовувати таким способом, щоб у співробітників не виникало враження, що їм не довіряють. У той же час контроль повинний бути досить твердим, щоб не допускати нехлюйства на роботі. Успішна система контролю дає можливість ефективно мотивувати співробітників відповідно їх досягненням і потребам. Ніж чіткіше і зрозуміліше правила, тим більше охоче вони виконуються.

Г) Прийняття рішень і відповідальність.

У сучасному світі відповідальність є дуже сильним мотиватором. Чим велику відповідальність несе співробітник, тим велику можливість самореалізуватися він має. Також участь колективу в прийнятті рішень веде до більш демократичного керування, і більшому задоволенню потреб працівників. Участь у прийнятті рішень задовольняє потреба влади, причетності. В області медицини прийняття рішень і відповідальність як фактори мотиваційної політики присутні постійно. Оскільки велику частину свого робочого часу медсестри знаходяться у відділенні одні, і, природно, що на них покладається повна відповідальність по здійсненню відходу за хворими. В усіх випадках медсестра повинна приймати рішення самостійно. Тут знов-таки важливу роль грає кваліфікація працівника й уміння нести відповідальність за свою роботу.

Д) Винагороди й адекватність реакції.

На Україні зовнішня мотивація продовжує домінувати над внутрішньою. Тому такі фактори як заробітна плата, премії, надбавки, соціальні пакети мають великий успіх при мотивації персоналу. Проблема адекватності винагороди витраченим зусилля й отриманих результатів розглядається в багатьох теоріях мотивації. Важливо також враховувати поняття справедливості, тому система винагороди повинна бути максимально прозорої (так само як і система контролю). Оплата праці в даній організації нараховується відповідно до виробленої кількості годин і кваліфікацією. Це дуже зручно, оскільки працівник може сам коректувати свого робочого графіка в залежності від того яку зарплату він хоче одержати.

Таким чином, потрібно відзначити, що для ефективного проведення політики мотивації необхідно постійно проводити різного роду дослідження мотивації персоналу організації, тобто враховувати зворотний зв'язок підлеглих з керівництвом. Також необхідно пам'ятати, що для ефективної політики мотивації диференціацію варто проводити, не тільки з огляду на клас чи роботи кваліфікацію співробітника, але і стадію робочого процесу.

10. Рекомендації з поліпшення мотиваційної політики в МУОЗ «Калинівська ЦРЛ»

На основі вивченого в попередній главі матеріалу, запропонуємо рекомендації з поліпшення політики мотивації в МУОЗ «Калинівська ЦРЛ». Дані способи поєднуються в п'ять щодо самостійних напрямків, що вже були розглянуті в теоретичній частині. Це матеріальне стимулювання, поліпшення якості робочої сили, удосконалювання організації праці, залучення персоналу в процес керування і негрошове стимулювання.

1. Перший напрямок відбиває роль мотиваційного механізму оплати праці в системі підвищення продуктивності праці. Воно включає як елементи удосконалювання системи заробітної плати, надання персоналу можливості брати участь у власному прибутку (наявність так називаної «чорної каси», організованої співробітниками відділення, дає можливість працівнику взяти потрібну йому суму грошей для здійснення особистих потреб, не чекаючи дня одержання зарплати).

Безумовно, мотиваційному механізму оплати праці приділяється велика роль, але постійне підвищення рівня оплати праці не сприяє як підтримці трудової активності на належному рівні, так і росту продуктивності праці. Застосування цього методу може бути корисним для досягнення короткочасних підйомів продуктивності праці. В остаточному підсумку відбувається визначене чи накладення звикання до цього виду впливу. Однобічний вплив на працівників лише грошовими методами не може привести до довговічного підйому продуктивності праці.

Хоча праця в нашій країні, на відміну від високорозвинених країн, на сьогоднішній день розглядається, в основному, лише як засіб заробітку, можна припустити, що потреба в грошах буде рости до визначеної межі, що залежить від рівня життя, після якого гроші стануть умовою нормального психологічного стану, збереження людського достоїнства. У цьому випадку в якості домінуючих можуть виступити інші групи потреб, зв'язані з потребою у творчості, досягненні успіхів і інші. Для керівника дуже важливе уміння розпізнавати потреби працівників. Потреба більш низького рівня повинна задовольнятися перш, ніж потреба наступного рівня стане більш значним фактором, що визначає поводження людини.

2. Наступне напрямок поліпшення мотивації -- удосконалювання організації праці -- містить постановку цілей, розширення трудових функцій, збагачення праці, застосування гнучких графіків, поліпшення умов праці.

Постановка цілей припускає, що правильно поставлена ціль шляхом формування орієнтації на її досягнення служить мотивуючим засобом для працівника.

Розширення трудових функцій має на увазі внесення розмаїтості в роботу персоналу, тобто збільшення числа операцій, виконуваних одним працівником. У результаті подовжується робочий цикл у кожного працівника, росте інтенсивність праці. Застосування даного методу доцільно у випадку недозавантаженості працівників і їхнього власного бажання розширити коло своєї діяльності, у противному випадку це може привести до різкого опору з боку працівників.

3. Збагачення праці має на увазі надання людині такої роботи, що давала би можливість росту, творчості, відповідальності, самоактуалізації, включення в його обов'язку деяких функцій планування і контролю за якістю основної, а іноді і суміжної продукції. Зокрема актуальним було би введення так званих «працівників з інформацією», що могли б у своє вільне від роботи час (при наявності бажання) відвідувати медичну бібліотеку з метою одержання інформації про надходження нових книг і журналів, зв'язаних із професією медпрацівника. А потім виступати з короткою характеристикою цих книг, якихось нових аспектів лікування інфекційних захворювань на конференції перед співробітниками. Ця робота не обов'язково повинна оплачуватися, оскільки вона допоможе людині, що зайнявся цим підняти свій рівень знань і умінь по своїй професії, тобто його самовдосконаленню.

4. Поліпшення умов праці -- найгостріша проблема сьогоднішнього дня. На етапі переходу до ринку зростає значимість умов праці як однієї з найважливіших потреб людини. Новий рівень соціальної зрілості індивіда заперечує несприятливі умови трудового середовища. Умови праці, виступаючи не тільки потребою, але і мотивом, що спонукує трудитися з визначеною віддачею, можуть бути одночасно фактором і наслідком визначеної продуктивності праці і його ефективності. Тому, важливим є прагнення керівництва лікарні привернути увагу держадміністрації до стану лікувальної установи (періодичні капітальні ремонти будинків і т.п.), щоб усіляко поліпшити умови праці наших працівників.

Немаловажну роль у мотивації грає застосування гнучких графіків. Старші медсестри відділень намагаються розглянути всі прохання і бажання працівників стосовно зручного для них дню чергування при складанні робочих графіків на місяць.

5. Варто відрізняти ще одну сторону цієї проблеми - низька трудова культура самих працівників. Тривалий час працюючи в незадовільних санітарно-гігієнічних умовах, людина не вміє, та й не хоче правильно організовувати своє робоче місце. Останнім часом на українських передових підприємствах як експеримент стали впроваджуватися японські методи керування продуктивності, одним із яких є підвищення культури виробництва. Дотримання п'яти принципів роботи є одним з елементів трудової моралі.

1. Правильно розташовувати і зберігати потрібні предмети

2. Постійно підтримувати чистоту і порядок на робочому місці

3. Ліквідувати непотрібні предмети на робочих місцях

4. Постійна готовність робочого місця до проведення роботи

5. Засвоїти дисципліну і дотримувати перераховані принципи.

Якщо керівний склад МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» буде дотримувати чи хоча б прагнути до цих способів поліпшення мотивації праці, тоді працювати в лікарняних умовах стане набагато легше.

Що стосується основного фактора мотивації, такого як оплата праці, то можна сказати: оплата праці є мотивуючим чинником, тільки якщо вона безпосередньо зв'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути переконані в наявності стійкого зв'язку між одержуваною матеріальною винагородою і продуктивністю праці. У заробітній платі обов'язково повинна бути присутнім складова, залежна від досягнутих результатів.

Для української ментальності характерне прагнення до колективної праці, визнанню і повазі колег і так далі. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію важко високу оплату праці, особлива увага варто приділяти нематеріальному стимулюванню, створюючи гнучку систему пільг для працівників, гуманізуя працю, у тому числі:

q визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу волю,

q застосовувати програми збагачення праці і ротації кадрів;

q використовувати змінний графік, неповний робочий тиждень, можливість трудитися як на робочому місці, так і будинку;

q установлювати працівникам знижки на продукцію, що випускається компанією, у якій вони працюють;

q надавати кошти для проведення відпочинку і дозвілля, забезпечувати безкоштовними путівками, видавати кредит на покупку житла, садової ділянки, автомашин і так далі.

Спробуємо сформулювати мотивуючі фактори організації праці, що ведуть до задоволення потреб вищих рівнів.

На своєму робочому місці кожний хоче показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідні визнання результатів діяльності конкретного працівника, надання можливості приймати рішення з питань, що відноситься до його компетенції, консультувати інших працівників.

На робочих місцях варто формулювати світогляд єдиної команди: не можна руйнувати виникаючі неформальні групи, якщо вони не наносять реального збитку цілям організації.

Практично кожний має власну точку зору на те, як поліпшити свою роботу. Спираючи на зацікавлену підтримку керівництва, не боячись санкцій, варто організувати роботу так, щоб у працівника не пропало бажання реалізувати свої плани.

Тому, у якій формі, з якою швидкістю і яким способом працівники одержують інформацію, вони оцінюють свою реальну значимість в очах керівництва, тому не можна приймати рішення, що стосуються змін у роботі співробітників без них ведена, навіть якщо зміни позитивні, а також утрудняти доступ до необхідної інформації. Інформація про якість праці співробітника повинна бути оперативної, масштабної і своєчасний.

Працівнику потрібно надавати максимально можливий ступінь самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи придбати нові знання. Тому так важливо забезпечувати підлеглим можливість учитися, заохочувати і розвивати їхні творчі здібності.

Кожна людина прагне до успіху. Успіх - це реалізовані цілі, для досягнення яких працівник приклав максимум зусиль. Успіх без визнання приводить до розчарування, убиває ініціативу. Цього не случиться, якщо підлеглим, що домігся успіху, делегувати додаткові права і повноваження, просувати їх по службовим сходам.

На думку Черкасова В.В., Платонова С.В. і Третьяка В.И. важливу роль для поліпшення якості роботи, підвищення працездатності і бажання трудитися грає забезпечення власної мотивації до життя і роботи. Вони придатні як для початківців, так і для працюючих.

Нижче приводиться перелік заходів щодо забезпечення цієї мотивації.

q Не попадай у загальне біляче колесо, оскільки біг у ньому ніколи не кінчається. Не думай, що якщо ти виконав ту чи іншу роботу і досяг тієї чи іншої мети, то в тебе є вільний час для себе. На практиці так не буває, навпроти, з ростом досвіду обсяг роботи буде збільшуватися. Візьми у свої руки використання власного часу, знайди в цьому питанні правильний підхід і вияви наполегливість. Це зможеш зробити тільки ти сам.

q Резервуй собі досить часу для досягнення ключових кінцевих цілей. Ти ніколи не зможеш розпоряджатися своїм часом, якщо не продумаєш чи самостійно разом з іншими, що дійсно є істотним, що ти хочеш досягти, і що ти свідомо залишаєш осторонь. Не намагайся робити всі, ні в якому разі не роби саму спішну роботу, а тільки найважливішу з погляду кінцевих цілей.

q Підтримуй найбільш важливі з погляду зв'язаних із твоєю роботою ключових результатів організаційні і людські контакти. Не бери участь у всілякої позаробочої діяльності (хобі, дозвілля), оскільки незабаром ти будеш по уші завантажений різними дрібними обов'язками, на что піде твоя енергія. Займайся тим, що тебе дійсно залучає, що збагачує твоє життя, і, крім того, підтримуй контакти, що мають значення з погляду твоїх кінцевих цілей. Не погоджуйся з чи ввічливості по дружбі на всі, про що тебе добре попросять.

q Родина. Ти несеш відповідальність за розвиток своєї родини і за те, як вона виходить з важких ситуацій. Ти одержуєш значну частину мотивації до життя від родини, відповідно, як цільна натура, зможеш віддати більше в роботі і т.д.

q Ти можеш мати друзів як на роботі, так і поза нею. Турботи вимагає не тільки машина, але і дружні відносини, і вони набагато важливіше. Людські взаємини потрібно оберігати, оскільки автоматично вони не зберігаються. Гарні людські взаємини внесуть багато чого в зміст і умотивованість твого життя. Не скасовуй через вічний дефіцит часу зустрічі з друзями. Ти прекрасно знаєш, що в тебе знайдеться час для друзів, якщо тільки ти правильно оціниш значення дружніх відносин.

q Потрібно вчасно зайняти чітку, обмірковану позицію по головних життєвих проблемах і цінностям. Багато хто з нас тільки в середньому віці зупиняються, що б з'ясувати, що ж ми дійсно цінуємо і що ми хочемо від життя.

Нижче пропонуються заходи, що дають практичні можливості забезпечення власної мотивації до роботи.

q Подбай про те, щоб ти був добре відпочилим, бадьорим і діяльної.

q Відносься позитивно до роботи і життя. Організуй на робочому місці кружок "Люби понеділок", оскільки понеділок - це дуже важкий день тижня.

q За допомогою гарних захоплень ти можеш зробити власну мотивацію більш багатобічної, підтримуючи тим самим щиросердечну бадьорість. Активно розвивай себе, зміцнюючи і використовуючи свої сильні сторони і виправляючи свої недоліки, з якими дійсно потрібно щось робити. Подбай про те, щоб у тебе був особистий план розвитку на рік і на 2-3 року.

q Зроби більш приємним своє оточення на роботі.

q Подбай про те, щоб не робити ту саму повторювану роботу занадто довго. Постарайся, щоб робота істотно мінялася з інтервалом у 5-7 років. Це можливо, якщо ти займеш у цьому питанні правильну позицію.

q Визнач для себе на найближчі роки на основі власних потреб різні альтернативні варіанти просування по службі, як у своєму трудовому колективі, так і поза ним. Визнач заходу, за допомогою яких здійснення альтернативного варіанта кар'єри буде найбільш ймовірним, і склади тимчасовий план здійснення заходів. Якщо це можливо, обговори питання з начальником і колегами. Однак головну відповідальність за розвиток своєї кар'єри з метою збереження мотивації до роботи неси сам.

q Будь відвертим зі своїми колегами й активно використовуй безпосередній зворотний зв'язок. Не замикайся в собі, відкрий себе для інших.

q Винагороджуй себе за гарні досягнення в роботі і вимагай винагороди з боку трудового колективу. Винагорода не завжди виражається в грошах. Значним мотивуючим винагородою може бути можливість самостійно розподіляти час, свідомо уникати стресових ситуацій, чітка информированность про можливості твого успіху

Висновок

Проведений аналіз системи керування МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» дозволив виділити пріоритетні напрямки в реструктуризації системи керування:

q виявлення логістичних процесів у лікувально-профілактичній установі,

q введення в штат установи охорони здоров'я посади менеджера по логістиці,

q відповідно запропоновані кваліфікаційні вимоги менеджера-інтегратора по логістиці, його основні обов'язки (документальне оформлення й організаційне забезпечення взаємодії пацієнта з підрозділами ЛПУ; забезпечення документообігу; організація взаємодії підрозділів ЛПУ, задіяних в обслуговуванні пацієнта; формування звітності по відповідному документообігу),

q складено посадову інструкцію співробітника,

q розроблено матрицю функцій для господарської частини,

q визначено соціальний ефект.

Також автором були запропоновані наступні рекомендації:

1. набирати на роботу в лікарню молодих, початківців фахівців, тому що середній стаж працюючих складає 17 років, установі потрібні молоді люди з новими останніми розробками в техніку і з новими цікавими ідеями;

2. керування персоналом повинне здійснюватися через узгодження цілей між співробітниками і керівником;

3. однозначні і ясні цілі, що по можливості повинні обговорюватися й узгоджуватися зі співробітниками при складанні планів їхньої діяльності, облік здібностей співробітників при твердженні робочих цілей, пояснень зв'язку між цілями працівника, цілями підрозділів і цілями підприємства в цілому.

Також, у ході даної роботи було визначено, що мотиваційна політика являє собою набір методів і засобів спонукання до роботи, для досягнення цілей організації й особистих цілей. А мотиваційний процес, що складається із шести послідовних етапів, є унікальним для кожної людини і не передбачуваним. Він ґрунтується на потребах і залежить від впливу однакових мотивів на різних людей.

Виходячи з вивченого матеріалу, було визначено, що проблема мотивації і мотивів досягнення успіхів персоналу - одна з основних проблем у менеджменті. Мотивація працівників підприємств є одним із сучасних напрямків теорії і практики керування персоналом.

У процесі дослідження проблеми мотивації персоналу був визначений достаток точок зору на природу мотивації і мотивів. З'ясувалося, що існує безліч теорій мотивації. Вони поділяються на дві основні групи: змістовні і процесуальні, і мають характерні риси.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (називаних потребами), що змушують людей діяти так, а не інакше.

Процесуальної ж теорії мотивації ґрунтуються в першу чергу на тім, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання. У цьому їхню головну відмінність. Загальним недоліком існуючих точок зору і теорій є відсутність системного підходу до розгляду процесу мотивації, у результаті чого будь-який фактор, що впливає на виникнення спонукання й ухвалення рішення, порозумівається мотивом.

Складність дослідження розглянутої теми була обумовлена й об'єктивними факторами, оскільки в реальній практиці мотивація працівника до діяльності в сфері бізнесу для багатьох керівників, менеджерів є справою другорядним.

Вважається, що кожна людина мріє працювати в сфері бізнесу, і якщо він там уже здійснює свою професійну діяльність, то мотивувати його немає необхідності. Насправді така мотивація необхідна, тому що мова йде не про мотивацію суб'єктів до діяльності, а до особистої активності до досягнення успіху, до творчості, до прийняття на себе відповідальності за процвітання комерційного підприємства і т.д.

Найчастіше діяльність менеджера по мотивації персоналу здійснюється без обліку потреб працівників підприємства. Це приводить до того, що на визначеному етапі розвитку підприємства, ціль його існування перестає відповідати потребам, інтересам і цілям його працівників.

У ході дослідження були виявлені наступні основні умови успішного проведення політики мотивації на підприємстві:

1. у розпорядженні керівництва комерційного підприємства мається необхідний набір благ, що відповідає соціально обумовленим потребам працівників;

2. для успішної мотивації персоналу до досягнення успіху потреби працівників повинні бути певним чином актуалізовані;

3. для одержання благ необхідні особисті зусилля працівника і необхідні для їхнього прояву особистісні ресурси;

4. процес трудової діяльності персоналу повинний бути організований так, щоб працівники мали можливість одержувати блага з меншими матеріальними і моральними витратами, чим у будь-яких інших видах діяльності.

Було встановлено, що для успішного здійснення політики мотивації необхідно враховувати її основні умови. Це умови спрацьованості в колективі, форми морального заохочення (визнання заслуг, справедливе відношення, почуття особистої участі в успіху фірми). Не можна також забувати про дотримання трудової етики, сприяти впровадженню її на виробництві. А саме головне необхідно враховувати, що важливим аспектом складного механізму мотивації є ідея самоврядування.

Аналіз наукової літератури дозволив виявити наступні види мотивів до праці: мотив соціальності; мотив самоствердження; мотив самостійності; мотив надійності; мотив придбання нового; мотив справедливості; мотив змагальності.

Рекомендується враховувати наступні особливості мотивації персоналу для досягнення успіху в роботі підприємства:

q пріоритетність матеріального стимулювання, розміри якого залежать від внеску працівника в загальну справу;

q необхідність прямої зацікавленості керівника організації і всього колективу в професійному росту, здоровому способі життя, ефективної діяльності кожного працівника;

q комерційні підприємства мають більш високий ступінь гнучкості в порівнянні з державними у визначенні форм і нормативних лімітів матеріального стимулювання;

q наявність внутрігрупової конкуренції членів комерційного підприємства;

q прагнення фірм і інших комерційних підприємств до переманювання висококваліфікованих фахівців;

q престижність професійної діяльності працівників в організаціях усіх видів власності, саме по собі виступає засобом мотивування персоналу;

У ході експериментального дослідження було встановлено, що мотиваційна політика МУОЗ «Калинівська ЦРЛ» орієнтована в першу чергу на основні потреби людей. Були визначені розходження в мотивації досягнення успіху в чоловіків і жінок. Було встановлено, що чоловікам властивий в основному високий рівень потреби в досягненні, у жінок цей показник виражений середньо. Але в жінок вище рівень потреби в спілкуванні і схваленні. Значне число чоловіків, показали високий рівень готовності до ризику, тоді як у жінок він виражений слабко.

Але, незважаючи на це, існує ряд недоробок. Щоб їх звести до мінімуму, необхідно проводити постійні дослідження в області мотивації з боку керівників. У першу чергу керівник повинний враховувати особливості кожного з працівників (тобто їхній характер, особисті якості, прагнення в житті, відношення до роботи). Можна виразитися, що керівник повинний знайти до кожного працівника свій підхід. І тільки на підставі цих даних складати для себе способи мотивації. Крім того, керівник зобов'язаний координувати роботу співробітників і змушувати їх виконувати її. Ці умови обов'язково будуть сприяти ефективному просуванню до мети всієї організації.

Список використаної літератури

1. Айламазьян А.М. Выбор мотивов деятельности: теоретические аспекты проблемы и экспериментальное изучение. // Вопросы психологии. - 1990.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Персонал, 1991.

3. Асеев В.Г. Мотивация поведения и поведение личности. - М.: Просвещение, 1976.

4. Атаев А.А. Управленческая деятельность. Практика и резервы организации. - М.: Экономика, 1988.

5. Афонин А.С. Мотивация труда. - К.: МАУП, 1996.

6. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Высшее образование и наука. - 2001.

7. Берлин А.Д. От советского предприятия к субъекту рынка (перестройка системы управления). - М.: ТЕИС, 1998.

8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНТИ, 1997.

9. Вайсман Р.С. К проблеме развития мотивов и потребностей онтогенезе.// Вопросы психологии. - 1973.

10. Васильев И.А., Магомед-Эминов М.Ш. Мотивация и контроль за действием. - М.: Наука, 1991.

11. Вейлл П. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 1993.

12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Наука, 1996.

13. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.: Наука, 1990.

14. Влияние лидерства и руководства на групповую динамику в условиях стресса / И.П. Волков, А.И. Захаров, О.Л. Ереван, Ю. Тимофеев. - Л.: Наука, 1979.

15. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1990.

16. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.П.: Спец. лит., 1995.

17. Годфруа Дж. Психология активности. / Перевод с франц. - СПб.: Питер, 2002.

18. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент. - К.: МАУП, 2001.

19. Джидарьян И.А. Эстетическая потребность. - М.: Просвещение, 1976.

20. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Перевод с англ.. - М.: Технологич. Шк.. бизнеса, 1994.

21. Ермошенко Н.Н., Бритченко Т.И. Управление производством и руководитель. - К. - Д.: Вища школа, 1989.

22. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности. - М.. 1986.

23. Ильин Е.П. Мотивы человека: теория и методы изучения. - К.: Вища школа, 1998.

24. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 1988.

25. Колпаков В.М. Стратегический кадровый менеджмент. - К.: МАУП, 2002.

26. Колпаков В.М. Теория и практика управления: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2000.

27. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Человек и труд, 1997.

28. Краковский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. - М.: Инфра-М, 1997.

29. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель: Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1996.

30. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая лит., 1999.

31. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. - С.П.: издательство Санкт-Петербургского университета, 1994.

32. Курочкин А.С. Организация управления предприятием. - К.: МАУП, 1996.

33. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами. Преобразующее лидерство. - М.: Наука, 1997.

34. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы, эмоции. - М.: Политиздат, 1971.

35. Лукашевич Н.П. Теория и практика самоменеджмента. - К.: МАУП, 1999.

36. Магун В.С. Потребности и психология социальной деятельности личности. - Л.: ЛГУ, 1983.

37. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

38. Майерс Д.Г. Социальная психология. - СПб.: Питер, 1997.

39. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: Молодая гвардия, 1989.

40. Маслоу А. Психология бытия. - М., Реф.-бук., К., Ваклер, 1997.

41. Маслоу А. Теория потребностей личности. - СПб.: Питер, 2002.

42. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

43. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА- М., 1999.

44. Мотивационная регуляция деятельности и поведения личности: Тематический сборник научных работ. - М.: МГУ, 1999.

45. Платонов К.К. Психология мотивов поведения. - М.: Просвещение, 1982.

46. Портер-Лоулер Ф. Теория актуализация потребностей личности к достижениям успеха команды, осуществляющей свою деятельность в сфере бизнеса. - Перевод с англ. - М.: Бизнес, 2004.

47. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен И.Х. Управление по результатам. - М.: Прогресс, 1988.

48. Сартан Г.Н., Смирнов А.Ю., Гудимов В.В. Подхватили Н.В., Алешунас М.Р. Новые технологии управления персоналом. - СПб.: Речь, 2003.

49. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент. Опорный конспект лекций. - 2-е изд., доп. - К.: МАУП, 2002.

50. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента.-М.: Наука, 1991.

51. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. - М.: Наука, 1986.

52. Черкассов В.В., Платонов С.В., Третьяк В.И. Искусство управленческой деятельностью. - К.: Либра, 1996.

53. Чернявский А.Д. Организация управления: Учеб. пособие. - К.; Донецк: Вища школа, 1983.

54. Шеппель В.М. управленческая психология. - М.: Экономика, 1992.

55. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека. - М.: Наука, 1988.

56. Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2002.