Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Моделі та методи прийняття рішень

Моделі та методи прийняття рішень

Теоретичні основи прийняття рішень в організації. Економічний аналіз установи "Обласний спеціалізований клінічний диспансер радіаційного захисту населення". Особливості управлінських рішень в установі, методи підбора персоналу та підвищення кваліфікації.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 26.09.2010
Размер файла 137,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Кількісні методи прогнозування.

Їх можна використовувати для прогнозування, коли діяльність фірми в минулому мала визначені тенденції, які можна і необхідно продовжити в майбутньому, а інформації для виявлення тенденцій у розглянутому періоді прогнозування недостатньо.

Одним з методів такого прогнозування є аналіз тимчасових рядів. Він заснований на допущенні, що на закономірностях минулого можна прогнозувати майбутнє. Цей метод виявляє тенденції минулого і проектує їх у майбутнє.

Причинно-наслідковий метод застосовується в ситуаціях, коли мається трохи невідомих. Це дослідження статистичної залежності між розглянутим фактором і іншими перемінними.

Інші якісні методи прогнозування.

Думка журі. Його суть складається в з'єднанні й усередненні думок експертів у даній області.

Метод дослідження інформації збутовиків, тобто коли торгові агенти на основі свого досвіду пророкують попит на визначеному цільовому ринку.

Модель чекань. Вона базується на опитуванні споживачів і узагальненні їхніх думок.

Метод Дельфі. Суть його полягає в тім, що експерти заповнюють спеціальні опросники по розглянутій проблемі. Кожний з них індивідуально формує свій прогноз. Потім ці прогнози передаються всім експертам, що приймають участь в обговоренні. Вони знайомляться з думкою колег. і можливо, коректують свій попередній прогноз на базі нових чи ідей інформації. Ця процедура повторюється три-чотири разу, поки в остаточному підсумку всі експерти не прийдуть до єдиної думки.

"Байесовський підхід", що базується на відомій теоремі Байеса- використовується при рішення задачі в умовах невизначеності (коли та чи інша чи дія обоє дії приводять до безлічі можливих часток наслідків, але імовірності цих наслідків невідомі)

1.7 Типи рішень, прийнятих менеджером

Кожному співробітнику організації приходиться приймати різні рішення, однак для керівників усіх рівнів цей процес є головним аспектом їхньої професійної діяльності. Прийняття рішень представляє інтегральну частину керування організацією будь-якого роду. Рішення, прийняті менеджером при керуванні діяльністю організації, прийнято називати управлінськими чи організаційними.

Організаційне рішення - це вибір, що повинний зробити керівник, щоб виконати обов'язку, обумовлені займаної їм посадою.

При прийнятті управлінських рішень керівником можна виділити 4 його головні ролі: підприємець, фахівець з виправлення порушень у роботі, розподільник ресурсів, фахівець з досягнення угод. Ці й інші ролі (міжособистісні, інформаційні), а також приналежність конкретного менеджера до визначеного рівня і функціональної сфери керування в організації визначають зміст розв'язуваних їм проблем і прийнятих рішень.

Організаційні рішення можуть бути двох типів: запрограмовані рішення і не запрограмовані рішення.

Запрограмоване рішення є результатом реалізації визначеної послідовності чи кроків дій, подібних тим, що починаються при рішенні математичного рівняння. Як правило, кількість можливих варіантів у цих випадках обмежено, і вибір повинний бути зроблений у межах обмеженого числа альтернатив, заданих організацією. В основі запрограмованих рішень лежать типові (запрограмовані) процедури застосування визначених дій з дозволу проблем, що мали місце в практиці чи організації менеджера, що приймає рішення. Важливою умовою при формуванні запрограмованого рішення є ступінь структуризації конкретної проблеми, з яким зв'язане це рішення. Для чітко структурованої проблеми можуть бути застосовані стандартні процедури відповідних модулів їхнього дозволу. Менеджеру не приходиться затрачати зусилля і засоби на розробку процесу її рішення.

Незапрограмоване рішення потрібно у випадках, коли чи проблеми способи їхнього дозволу є новими (відсутній прецедент чи досвід), вони внутрішньо чи не структуровані сполучені з невідомими раніше факторами. Тому що для таких рішень заздалегідь неможливо скласти програму дій (послідовність конкретних кроків), те керівник повинний розробити, насамперед, процедуру ухвалення рішення (наприклад, досягнення цілей організації, удосконалювання структури і мотивація, поліпшення продукції й ін.).

Приведені типи рішень (запрограмоване і незапрограмоване) представляють два крайніх випадки. Запрограмоване рішення завжди має незапрограмовані елементи, зв'язані з оригінальними особливостями конкретною ситуацією, і, навпаки, - у будь-якім незапрограмованому рішенні, як правило, можуть бути стандартні (запрограмовані) процедури. Реальні рішення лежать між ними. Тому в практиці керування запрограмованими і незапрограмованими рішеннями прийнято називати відповідно - переважно запрограмовані і переважно незапрограмовані рішення.

Всі управлінські рішення мають ті чи інші негативні наслідки для окремих процесів, чи результатів для організації в цілому, якщо вони торкаються всієї організації. Тому ухвалення управлінського рішення завжди сполучено з компромісом між позитивними і негативними його наслідками. В основі компромісу лежать принципи, сформульовані Робертом Кацем, сутність яких полягає в наступному:

q Обрана альтернатива може мати недоліки (можливо значні).

q Ефективно працюючі керівники не дозволяють недолікам можливих рішень (прийнятих рішень) паралізувати їхню волю.

q Неприйняття рішення в більшості випадків гірше поганого рішення.

q В окремих випадках краще почекати з ухваленням рішення.

1.8 Підходи до ухвалення рішення

При ухваленні рішення варто враховувати два істотних аспекти:

1. приймати рішення, як правило, легко (людина приймає рішення про напрямок дій), важко прийняти гарне рішення;

2. ухвалення рішення є психологічним процесом, тому що людські рішення не завжди логічні: поводженням людей рухають іноді логіка, іноді почуття. Тому способи ухвалення рішення можуть мінятися в широких межах (від спонтанних до найвищою мірою логічних). У силу цей процес прийняття рішень може бути заснований на різних підходах.

У практиці управлінської діяльності розрізняють три підходи: інтуїтивний, заснований на судженнях і той що має раціональний характер.

Інтуїтивний підхід і інтуїтивні рішення припускають вибір, що робиться на основі відчуття того, що даний шлях рішення проблеми є кращим ("правильним"). Обличчя, що приймає рішення (ЛПР), при цьому не займається свідомим аналізом і зважуванням аргументів "за" і "проти" по кожній альтернативі можливого рішення.

З погляду статистики шанси на правильний вибір при інтуїтивному підході (без якого-небудь обґрунтування) невисокі.

Рішення, засновані на судженнях, зв'язані з вибором, при якому визначення кращої альтернативи (варіанта) можливого рішення обумовлено чи знаннями накопиченим досвідом ЛПР. Менеджер проводить аналіз варіантів, використовуючи інформацію про наслідки в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат вибору альтернативи в існуючій ситуації. Спираючи на досвід і здоровий глузд, він вибирає, як правило, альтернативу, що принесла успіх у минулому.

Судження як основа організаційного рішення в менеджері цінується високо і його досвіду придаеться велике значення, тому що багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. Судження є основою прийняття безлічі повсякденних управлінських рішень. Вони завжди спираються на здоровий глузд, обумовлений знаннями і досвідом конкретного менеджера. Однак вибір кращого рішення на базі судження (і досвіду) не завжди має місце. Тому дуже важливе розуміння, що тільки одного судження при ухваленні рішення в складній чи в унікальній ситуації недостатньо. У цьому випадку судження може виявитися поганим помічником. Надмірна орієнтація на досвід зміщає рішення в напрямках, більш знайомих менеджеру по їхніх колишніх діях (наслідкам). Через такий зсув менеджер може упустити нову альтернативу, що можливо є більш ефективної в новій ситуації. Острах нових рішень і сфер діяльності може привести організацію до катастрофи.

Раціональне рішення є більш об'єктивним при прийнятті управлінських рішень. Однак воно зв'язано з додатковими витратами зусиль, інформації і часу, що не завжди можливо і виправдано.

Головна відмінність між раціональним рішенням і рішенням, заснованим на судженнях, полягає в тім, що воно не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення (тобто вибір альтернативи) приймається на основі і за результатами об'єктивного аналізу, як самої проблеми, так і альтернатив рішення.

1.9 Основні етапи і модель раціонального рішення

Ухвалення рішення являє собою процес, реалізований поетапно. Основними етапами цього процесу є: діагностика проблеми і формулювання цілей прийнятого рішення, формулювання обмежень і критеріїв оцінки вибору при ухваленні рішення, визначення альтернативних варіантів можливого рішення, їхня оцінка і вибір раціонального рішення.

Процес ухвалення раціонального рішення з обліком зазначених основних елементів може бути представлений спрощеним алгоритмом, приведеним на мал.

Діагностика проблеми є першим кроком на шляху її дозволу.

Діагностика дозволяє визначити суть проблеми. При цьому принципово проблеми може бути двох видів: проблеми можливого відхилення від бажаного результату (у чи сьогоденні майбутньому) або пошуку і використання нових можливостей. У першому випадку рішення носить характер усунення причини невиконання мети (чи недосягнення необхідного результату в майбутньому), у другому випадку проблему можна розглядати як потенційну можливість, а саме рішення буде керуванням, що випереджає. Визначення суті проблеми дозволяє сформулювати конкретну мету (мети) ухвалення рішення.

Формулювання обмежень і критеріїв ухвалення рішення є необхідним етапом для формування можливих варіантів рішень, що можуть бути реалізовані. Багато можливих рішень проблем організації можуть бути нереалістичними (тобто не можуть бути реалізовані), тому що в конкретного чи керівника організації в цілому може не виявитися ресурсів, достатніх для усунення цієї проблеми. Крім того, причини цієї проблеми можуть бути поза організацією, що керівник не владний змінити. Обмеження в прийнятті рішень звужують можливості рішення. Тому необхідно визначити суть таких обмежень. На додаток до ідентифікації обмежень необхідно визначити критерії (стандарти), по яких необхідно буде оцінювати альтернативні варіанти при виборі рішення.

Визначення альтернатив є необхідною умовою ухвалення раціонального рішення. Для вибору оптимального чи близького до нього рішення необхідно (по можливості) сформулювати всі технічно реалізовані альтернативи, що могли б усунути як причини проблеми, так і саму проблему. Скорочення альтернатив може привести до випадку, коли краща альтернатива виявиться не розглянутою. Оцінка альтернатив проводиться для наступного вибору раціонального управлінського рішення.

Для визначення моделі процесу ухвалення рішення розглянемо більш докладно основні етапи формування й ухвалення раціонального рішення.

Аналіз проблеми і формування цілей ухвалення рішення проводиться в два етапи в силу того, що в організації всі її складові взаємозалежні, і цілком визначити всю проблему по виявлених симптомах часто буває складно. Основний зміст робіт на кожнім етапі може бути сформульоване в такий спосіб:

Перший етап передбачає виконання робіт, зв'язаних з усвідомленням і встановленням симптомів чи утруднень наявних можливостей. Найбільш загальними симптомами є: низький прибуток, падіння збуту, недостатні продуктивність і якість, великі витрати, конфлікти і велика плинність кадрів. Звичайно різні симптоми доповнюють один одного. Виявлення їх дозволяє визначити й описати проблему в загальному виді. Це, у свою чергу, дозволяє обмежити число факторів для подальшого і більш детального розгляду проблеми. Також варто уникати дій по усуненню симптомів.

Другий етап включає роботи з більш детального аналізу причин і визначенню суті прояву усіх виявлених на першому етапі симптомів. Для цього варто додатково зібрати і проаналізувати необхідну інформацію (внутрішню і зовнішню). Збільшення обсягу додаткової інформації не обов'язково підвищує якість формулюємого рішення. Тому варто виділити і вивчити інформацію з конкретної проблемі, що має пряме відношення до виникнення і розвитку розглянутих симптомів, а також по конкретній чи меті періоду часу можливого рішення проблеми (виділити релевантну інформацію). За результатами такого аналізу з урахуванням релевантної інформації необхідно сформулювати проблему у виді мети досягнення бажаного результату при реалізації рішення.

Формування обмежень і критеріїв ухвалення рішення також містить свої етапи робіт.

По-перше, необхідно визначити і виділити загальні обмеження для ухвалення рішення (наявні ресурси і час, недостатнє число працівників для зняття проблеми, потреба в технології, що ще не впроваджена, законодавство, гостра конкуренція й інші обмеження), що можуть уплинути на можливість реалізації того чи іншого можливого варіанта.

По-друге, варто визначити і сформулювати обмеження конкретного керівника, що приймає рішення і забезпечує його реалізацію (його повноваження і реальних можливостей).

По-третє, визначити критерії для оцінки альтернатив, що дозволяють вибрати кращу з них.

Визначення й оцінка альтернатив, а також вибір рішення (кращого варіанта з представлених альтернатив) складають найбільш трудомістку і відповідальну частину робіт з ухвалення управлінського рішення. На практиці обличчя, що приймає рішення (ЛПР) рідко має в розпорядженні достатні чи знання час, щоб сформулювати й оцінити кожну можливу альтернативу. Тому керівник, як правило, обмежує число альтернатив для серйозного розгляду, щоб швидше зняти проблему. При цьому чому складніше проблема, тим ширше повинний бути спектр можливих рішень. Для цієї мети проводиться заглиблений аналіз складних проблем, у тому числі і визначення наслідків.

Оцінка альтернатив проводиться в два етапи: попередня оцінка при формуванні альтернативи і більш детальна оцінка після попереднього добору альтернатив, що знімають проблему.

Варто мати на увазі, що кількість і якість альтернатив росте, коли ідентифікація цих альтернатив відділена від самої оцінки. Тому у випадку складних проблем доцільна самостійна генерація найбільш повного спектра ідей можливого рішення і їхньої можливої реалізації. Звичайно це робиться за допомогою експертних методів, включаючи метод "мозкової атаки".

До ухвалення остаточного рішення варто додатково оцінити прогнозовані результати його реалізації, тому що без зворотного зв'язку проблема може не бути знята. Загальна модель процесу ухвалення управлінського рішення приведена на мал.

1.10 Фактори, що впливають на процес ухвалення рішення

Процес ухвалення рішення підданий впливу факторів, що відбивають особливості керівника, що приймає рішення, особливості зовнішнього середовища, у тому числі умови визначеності, чи ризику невизначеності, а також зв'язані з ними негативні наслідки, інформаційні обмеження, взаємозалежність і взаємозв'язок прийнятих рішень і інші фактори.

Особистісні оцінки керівника можуть містити суб'єктивне ранжирування важливості, чи якості блага в силу того, що всі управлінські рішення (а не тільки зв'язані з питаннями соціальної відповідальності й етики) побудовані на фундаменті або системи цінностей. Кожна людина має свою систему цінностей, що визначає його дії і впливає на прийняті рішення.

Поведінкові обмеження. Багато факторів, що утрудняють міжособистісні і внутріорганізаційні комунікації, впливають на прийняття управлінських рішень. Також по-різному можуть сприйматися існування і серйозність проблеми. Через перевантаження інформацією і поточними проблемами менеджери можуть не сприймати можливостей, що відкриваються. Керівник може почувати, що вищестоящий начальник буде роздратований, якщо йому повідомити про реальну чи потенційну проблему. Тобто в залежності від способу обміну інформацією керівника з підлеглими в значній мірі залежить поводження підлеглих. Може мати місце точка зору, що "проблема - це погано", тому що набагато важливіше "добре виглядати". Керівник може відкинути ту чи іншу альтернативу в силу пристрастей, чи симпатій антипатій стосовно кого-небудь і т.д.

Середовище ухвалення рішення. При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик, що відноситься до рівня визначеності, з яким можна прогнозувати результати, тому що керівник повинний прогнозувати результати в різних обставинах і умовах. Ці обставини традиційно класифікується як умови визначеності, чи ризику невизначеності, у тому числі негативні наслідки.

Рішення приймається в умовах визначеності, коли менеджер знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору (наприклад, вкладення фінансових засобів у депозитні сертифікати). Ситуації з повною визначеністю звичайно називають детерміністськими (а оцінювані в цих умовах результати - детермінованими). В умовах визначеності існує одна альтернатива.

До рішень, прийнятим в умовах ризику, відносять ті рішення, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного з них відома. Керівництво зобов'язане враховувати рівень ризику як найважливіший фактор. Сума імовірностей всіх альтернатив у цьому випадку повинна бути дорівнює 1. Бажаний спосіб визначення імовірності - об'єктивність. При цьому імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними чи методами шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Імовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде досить інформації для того, щоб прогноз виявився статично достовірним.

У багатьох випадках організація не може одержати достовірну інформацію для об'єктивної оцінки імовірності, але досвід керівництва дозволяє з високою вірогідністю визначити, що може швидше за все случитися. У цій ситуації менеджер може використовувати судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивною чи передбачуваною імовірністю.

Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів, що відбивають можливі позитивні і негативні наслідки при настанні подій, зв'язаних з цими невизначеностями. Це случається, коли потребуючого обліку фактори настільки нові і складні, що про їх не можна одержати досить релевантної інформації. На практиці далеко не всі управлінські рішення приходиться приймати в умовах повної невизначеності. Зіштовхуючись з невизначеністю, можна використовувати двох можливостей:

1. Одержати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати всю наявну інформацію. Це дуже часто дозволяє зменшити новизну і складність проблеми.

2. Діяти відповідно до минулого досвіду, чи судженнями інтуїцією і припускати імовірність подій.

Час і середовище, що змінюється. Хід часу звичайно змінює ситуацію, тому рішення варто приймати і втілювати в життя, поки інформація і допущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними щодо організації і її середовища.

Облік негативні наслідків. Прийняття управлінських рішень у багатьох відносинах є мистецтвом перебування ефективних компромісів, коли виграш в одних наслідки приводить до програшу в інші. Проблема процесу ухвалення рішення в умовах можливих негативних наслідків складається в зіставленні мінусів конкретного рішення з його плюсами з метою одержання найбільшого загального виграшу. Коли вибираються критерії для ухвалення рішення, негативні наслідки варто трактувати і використовувати як обмеження.

Інформаційні обмеження. Інформація - це дані, прийняті для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального рішення проблем.

Взаємозалежність рішень. В організації всі рішення взаємозалежні. Великі рішення мають наслідку для організації в цілому, а не тільки для конкретного виду діяльності. Здатність бачити, як вибудовуються і взаємодіють рішення в системі керування, стає усе більш важливої в міру просування керівника по ієрархії влади. Менеджери, що знаходяться на нижніх рівнях ієрархії в організації, але виявляють здатність розглянути взаємозалежність рішень, найчастіше і стають кандидатами на підвищення.

Розділ 2. Загальна характеристика підприємства «Обласний спеціалізований клінічний диспансер радіаційного захисту населення»

2.1 Історія створення, мета, задачі установи «Обласний спеціалізований клінічний диспансер радіаційного захисту населення»

Муніципальна установа охорони здоров'я Обласний спеціалізований клінічний диспансер радіаційного захисту населення знаходиться в м. Вінниця за адресою вул. Стуса, 11.

Центральна лікарня має у своїй власності майно і відповідає за своїми обов'язками.

Джерелами формування майна і фінансових ресурсів лікарні є:

q бюджетні і позабюджетні засоби;

q майно, передане чи власником уповноваженим їм органом;

q доход, отриманий від реалізації продукції (робіт, послуг), а так само від інших видів дозволеній лікарні господарської діяльності;

q амортизаційні відрахування;

q кредити банків і ін. кредиторів;

q капітальні вкладення і дотації бюджету;

q безоплатні чи благодійні внески, пожертвування організацій, установ, громадян;

q інші джерела відповідно до законодавства України.

Лікарня має самостійний баланс, розрахунковий і інший рахунки в установі банку, печатка зі своїм найменуванням і з найменуванням вищестоящого відомства, бланки, фірмову символіку.

Лікарня виступає позивачем і відповідачем у суді, арбітражному і третейському суді відповідно до законів України. Лікарня не відповідає по зобов'язаннях держави, його органів. Відповідає за своїми обов'язками в межах знаходяться в її розпорядженні коштів.

При недостатності коштів, по зобов'язаннях лікарні відповідає Міністерство охорони здоров'я України, Вінницька міська адміністрація.

Метою створення лікарні є надання спеціалізованої і кваліфікованої медичної допомоги населенню м. Вінниці, що пострадали від аварії на ЧАЕС.

Основними задачами діяльності Обласного спеціалізованого клінічного диспансеру радіаційного захисту населення є:

q забезпечення безперебійної роботи лікарні з метою найбільш повного задоволення потреб громадян;

q надання своєчасної і кваліфікованої допомоги населенню;

q розробка перспективних і поточних програм соціально-економічного розвитку.

q забезпечення на території розширення, що обслуговується, сфери і діяльності удосконалювання що робляться і впровадження нових послуг допомоги населенню.

q здійснення заходів щодо мобілізаційної підготовки і при надзвичайних ситуаціях

Виходячи, із задач ВОС КДРЗ здійснює такі функції:

q розробляє і проводить у життя заходу щодо підвищення ефективності роботи, удосконалюванню методів організації, виробничих процесів і впровадженню нових форм обслуговування і техніки, поліпшенню використання виробничих фондів, трудових, матеріальних і фінансових ресурсів;

q здійснює роботу з ведення бухгалтерського обліку, статистичного обліку, звітності і контролю. Надає звітні дані у встановлені адреси і терміни.

2.2 Організаційна структура керування установою

Для досягнення своїх цілей ВОС КДРЗ має право самостійне:

q здійснювати матеріально-технічне забезпечення виробництва і розвиток сфери установи, планувати свою діяльність;

q затверджувати у встановленому порядку штатний розклад;

q користатися податковими й іншими пільгами, встановленими в законодавчому порядку державної влади суб'єктів УКРАЇНА й органами місцевого самоврядування;

q ВОС КДРЗ здійснює аналіз виробничої і фінансової діяльності, несе відповідальність за вірогідність, повноту і своєчасність надання звітів.

Керування - це процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідної для того, щоб сформувати і досягти цілей організації. Планування структури організації повинне базуватися на стратегічному плані організації. Основне завдання керівника полягає в тім, щоб вибрати ту структуру, що найкраще відповідає цілям і задачам організації. Найкраща структура та, котра щонайкраще дозволяє організації ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і в такий спосіб задовольняти запити споживачів і досягти своїх мет з високою ефективністю.

Організація керування сучасної установи виконує різноманітні функції, що включають:

1. аналітичну роботу з вивчення стану ринку, попиту та пропозиції послуг,

2. стратегічне планування,

3. організація виробничої діяльності,

4. стимулювання роботи персоналу,

5. проектування систем організації керування.

Під організаційною структурою керування установою розуміється співвідношення повноважень, функцій, прав, обов'язків, відповідальності між управлінськими і виробничими ланками в процесі виробництва і наданих послуг.

Ціль структури керування ВОС КДРЗ полягає в тому, щоб забезпечити досягнення задач, що коштують перед установою:

q зниження трудомісткості виробництва, виробничих витрат;

q підвищення активності співробітників підвищення якості наданих послуг.

Керування технологічним процесом залежить від конкретної структури визначеної установи, а так само від способу побудови функціональної системи підприємства.

Керування лікарнею здійснюється відповідно до законодавства України і Статуту організації. Вищою посадовою особою є головний лікар, призначуваний і звільняється глава місцевої адміністрації за узгодженням з міністерством охорони здоров'я України. Головний лікар діє на основі Статуту організації і законодавства УКРАЇНА. У даний момент головним лікарем ВОС КДРЗ є Маначін Анатолій Степанович

До складу керівництва так само входять:

q заступник головного лікаря по лікувальній частині (начмед),

q по організаційно-методичній роботі,

q заступник головного лікаря по клініко-експертній роботі,

q головний бухгалтер,

q заступник головного лікаря по адміністративно-господарській частині.

Лікарі підрозділяються на лікарів широкого профілю (хірург, терапевт, акушер-гінеколог, педіатр) і лікарів вузьких спеціальностей (стоматолог, отоларинголог, офтальмолог, нарколог, інфекціоніст, дерматовенеролог, фтизіатр, невропатолог, рентгенолог, психіатр, анестезіолог).

У підпорядкуванні фахівців знаходяться середній і молодший медичний персонал, що виконує відповідну їх функціональним обов'язкам роботу.

Головний лікар ВОС КДРЗ виконує наступні функції й обов'язки по забезпеченню діяльності підрозділу;

q забезпечує керівництво установою відповідно до чинного законодавства;

q представляє інтереси ВОС КДРЗ у державних, судових і арбітражних органах;

q організує роботу колективу;

q відповідає за організацію виробничої, адміністративно-господарської і фінансової діяльності;

q здійснює аналіз діяльності установи на основі оцінки показників його роботи і приймає необхідні по поліпшенню форм і методів роботи;

q контролює виконання вимог, установлених правилами і нормами внутрішнього розпорядку, виконання технічної безпеки й охорони праці, технічної експлуатації приладів і устаткування;

q затверджує штатний розклад;

q видає накази, дає вказівки, обов'язкові для працівників ВОС КДРЗ.

Підрозділи і працівники установи, що виконують визначену функцію керування. Розрізняють технічну, економічну, виробничу, господарських зовнішніх зв'язків і соціальну підсистему керування.

Функція керування діяльністю установи реалізується підрозділами й окремими працівниками, що при цьому вступають в економічні, організаційні, соціальні, психологічні відносини один з одним. Різноманіття функціональних зв'язків і можливих способів їхнього розподілу між підрозділами і працівниками визначає розмаїтість можливих видів організаційних структур керування. Ці види зводяться в основному до чотирьох типів організаційних структур:

q лінійний,

q функціональний;

q лінійно-функціональний;

q матричний;

Лінійний тип використовується в системах керування виробничими ділянками. Він розрахований на керування великим підприємством, тому що не містить у собі наукові організації, розгалужену систему зв'язків з постачальниками і споживачами.

Функціональний тип. Характерні його риси - поглиблення функціонального поділу управлінської праці, відокремлення функцій і спеціалізація підрозділів керування. Практично не використовується, тому що порушується принцип єдності керування, знижується відповідальність виконання.

Змішаний тип структури найбільш застосовуваний. При ній функціональні підрозділи діють на правах штабу при лінійних керівниках, допомагаючи їм у рішенні окремих управлінських задач.

Матричний тип організаційних структур керування будується шляхом сполучення традиційної лінійно-функціональної системи зі створенням тематичних проблемних груп фахівців.

Чіткий ієрархічний поділ праці і спеціалізація підрозділів апарата керування є новими напрямками розвитку організаційних структур.

У структурі ВОС КДРЗ можна виділити такі підрозділи як:

q загальнолікарняний;

q поліклініка;

q стаціонар;

q допоміжний;

q бухгалтерія;

q архівно-господарський (АХО).

Лінійно-функціональна структура керування є найбільш адекватної в такій галузі, як охорона здоров'я. Завдяки їй, робота поставлена чітко і якісно.

Організаційну структуру керування установою ВОС КДРЗ можна представити у виді наступної схеми:

Головний лікар

Зам. головного лікаря по лікувальній частині

Зам. головного лікаря по клініко-експертній роботі

Зам. головного лікаря по организаційно-методичній роботі

Зам. головного лікаря по адміністративно-господарській частині

Бухгал-

терія

Стаціонар

Поліклініка

Загально-лікарняний підрозділ

Архівно-господарський підрозділ

Допоміжний підрозділ

Головний лікар ВОС КДРЗ:

q організує всю роботу установи;

q несе повну відповідальність за його стан і стан трудового колективу;

q представляє установа у всіх установах і організаціях;

q видає накази по установі відповідно до трудового законодавства, приймає і звільняє працівників;

q уживає заходів заохочення і накладає стягнення на працівників установи;

q відкриває в банках рахунка установи.

Зами головного лікаря:

q оперативно підкоряються головному лікарю;

q здійснюють керівництво эксплутационной діяльністю;

q організує навчання медперсоналу з метою підвищення їхньої кваліфікації.

Головний бухгалтер:

q здійснює облік засобів установи і господарських операцій з матеріальними і грошовими ресурсами;

q установлює результати господарської фінансової діяльності установи;

q розробляє штатний розклад;

q складає річні, квартальні і місячні плани по праці і заробітній платі і здійснює контроль за їх виконанням;

q розробляє заходу щодо їхньої продуктивності праці, упровадженню прогресивних систем заробітної плати.

Економіст:

q очолює підготовку проектів перспективних і річних планів;

q забезпечує доведення затверджених планів до структурних підрозділів;

q забезпечує проведення економічного аналізу усіх видів діяльності установи і своєчасну розробку заходу щодо ефективного використання матеріальних, трудових і фінансових ресурсів, прискоренню росту продуктивності праці, зниженню собівартості продукції, підвищенню рентабельності виробництва, збільшенню фінансової віддачі і прибутку, усуненню втрат і нераціональних витрат.

Всі інші служби і відділи працюють відповідно до посадової інструкції, розробленої ВОС КДРЗ, чітко знають свої функціональні обов'язки, спеціалізуються в роботі.

В установі централізовані також найважливіші функції, як матеріально технічне постачання, медикаментозне забезпечення, транспортне забезпечення, капітальний ремонт електро-, водо-, теплопостачання, харчування.

2.3 Основні види діяльності установи

Основними програмами медзакладів є програми амбулаторно-поліклінічного обслуговування і стаціонарного обслуговування.

Тут можна виділити наступні види діяльності:

q лікувально-діагностичні прийоми лікарів, діагностичні дослідження, лікувальні процедури;

q стоматологія;

q допомога вдома;

q екстрена медична допомога;

q огляди, консультації й інші професійні послуги лікарів фахівців, оформлення лікарняних аркушів, рецептів на придбання лікарських препаратів;

q лікувальні процедури з використанням сучасних методів терапії, включаючи електро- і лазеротерапію, ультразвук, бальнеологічні процедури, ЛФК, масаж, мануальну терапію, рефлексотерапію й інші;

q інструментальна діагностика, включаючи рентгенологічні, електрографічні, ультразвукові, ендоскопічні та інші сучасні методи;

q лабораторні дослідження, включаючи загальклінічні, біохімічні, гематологічні, серологічні, бактеріологічні, гормональні, імунологічні й інші;

q медобслуговування, проведене з метою оформлення довідок для одержання прав водія, дозволу на носіння зброї, санаторно-курортні карти, санітарні книжки й інші.

Стоматологічне обслуговування. Звичайно без обмежень пропонується зняття зубних відкладень, каменів, лікування пародонта, видалення зубів, лікування запальних захворювань порожнини рота, покриття зубів лаком при гіперистензії твердих тканин зубів. Протезування і косметичні процедури.

Виклик лікаря на будинок. Даний вид медичних послуг здійснюється для зняття гострих станів, консультацій і проведення необхідних медичних оглядів у випадках, що не дозволяють клієнту по стані здоров'я самостійно відвідати поліклінічну лікувальну установу.

Швидка медична допомога. У бригаду швидкої допомоги входять три чоловіки: водій, лікар і фельдшер. Найважливіше - це надання екстреної медичної допомоги клієнту.

У программу стаціонарного обслуговування входить екстрена чи госпіталізація екстрена і планова госпіталізація, а також профілактична госпіталізація.

ВОС КДРЗ здійснює наступні види діяльності:

o первинна медико-санітарна допомога;

o амбулаторно-поліклінічна допомога;

o стаціонарна допомога;

o санітарно-гігієнічне виховання населення і пропаганда здорового способу життя;

o діяльність по забезпеченню цивільної оборони і медицини катастроф;

o фінансово-господарська діяльність;

o фармацевтична діяльність.

Амбулаторно-поліклінічна допомога, виявляється, по наступним профілях:

q терапевтичний;

q хірургічний;

q педіатричний;

q офтальмологічний;

q акушерсько-гінекологічний;

q отоларінгологічний;

q неврологічний;

q психіатричний;

q наркологічний;

q онкологічний;

q стоматологічний;

q фтизіатричний;

q дерматовенерологічний;

q рентгенологічний;

q фізіотерапевтичний;

q ендоскопічний;

q ультразвукової і функціональної діагностики;

q планування родини;

q планування й організація профілактичних щеплень;

q диспансеризація населення;

q профілактичні огляди;

q медичні огляди;

q реабілітаційна допомога;

q лабораторна діагностика.

Стаціонарна допомога здійснюється по наступним напрямках:

q терапевтичне;

q хірургічне;

q педіатричне;

q акушерсько-гінекологічне;

q інфекційне;

q реабілітаційне;

q отоларінгологічне;

q офтальмологічне.

2.4 Характеристика персоналу установи

Фактично на кінець 2008 року по ВОС КДРЗ лікарні число працюючих склало 216 чоловік. У тому числі чоловіків 29 чоловік, що складає 13,4%, жінок 187 чоловік - 86,6%.

На даній установі медичний персонал 175 чоловік у питомій вазі складає 81,02%, інший персонал 41 чоловік - 18,98%.

З загальної чисельності працюючих на підприємстві 7 чоловік утворять апарат керування, що в питомій вазі складає 3,24% від загального числа працюючих.

До складу апарата керування установою - ВОС КДРЗ входять:

q Головний лікар ВОС КДРЗ;

q Заступник головного лікаря по лікувальній частині;

q Заступник головного лікаря по клініко-експертній роботі;

q Заступник головного лікаря по адміністративно-господарській частині;

q Заступник головного лікаря по організаційно-методичній роботі;

q Головна медична сестра;

q Головний бухгалтер.

Функції по керуванню персоналом в організації виконують:

q Головний лікар;

q Заступник головного лікаря по лікувальній частині;

q Головна медична сестра;

q Інспектор відділу кадрів.

З медичного персоналу установи лікарі - 36 чоловік, що в питомій вазі складає 16,67%. У тому числі жінки 25 чоловік - 11,57%.

Середній медичний персонал - 106 чоловік, що в питомій вазі складає 49,07%.

Молодший медичний персонал представляє 43 чоловік - 19,91%.

Інший персонал - 31 чоловік, що складає 14,35%.

Схематично структуру персоналу ВОС КДРЗ можна представити у виді мал.

49,07%

Середній

медичний

персонал.

19,91%

Молодший медичний персонал

16,67%

Лікарі

14,35%

Інший

персонал

Структура відповідає штатному розкладу.

Середній вік працівників ВОС КДРЗ по категоріях складає:

q Апарат керування - 43 року.

q Лікарі - 37 років.

q Середній медичний персонал - 35 років.

q Молодший медичний персонал - 34 роки.

q Інший персонал - 33 року.

43 роки

Апарат керування

37 років

Лікарі

35 років

Середній

медичний

персонал.

34 роки

Молодший медичний персонал

33 роки

Інший персонал

35 чоловік, зайнятих в установі мають вищу освіту, що складає 17,59% до загальної чисельності працюючих. З них:

o медичне 16,58%

o немедичне 1,01%

111 чоловік - середня фахова освіта. З них:

o медичне 48,24%

o немедичне 7,54%

Чисельність персоналу в організації в 2006 році збільшилася на 9 чоловік, це зв'язано з розширенням і доукомплектуванням штатів, у зв'язку з розширенням ліжкового фонду:

o середній медичний персонал +4 чоловік;

o молодший медичний персонал +4 чоловік;

o інший персонал + 1 чоловік.

У 2007 році чисельність персоналу зменшилася на 6 чоловік. Відбулося скорочення штатів молодшого медичного й іншого персоналу, доукомплектування штату лікарів:

o лікарів +1 чоловік;

o середній медичний персонал - 6 чоловік, у тому числі декретна відпустка 3 чоловік, вихід на пенсію 3 чоловік

o інший персонал - 1 чоловік, у т.ч. звільнення за власним бажанням 1 чоловік.

За 2008 рік чисельність зменшилася на 8 чоловік, це зв'язано зі скороченням штатів молодшого медичного й іншого персоналу. У тому числі: вихід на пенсію 2 чоловік, звільнення за власним бажанням 6 чоловік (незадоволення розміром заробітної плати).

Аналізуючи структуру і рух персоналу в установі - ВОС КДРЗ центральна районна лікарня можна зробити висновок:

o укомплектованість персоналом по ВОС КДРЗ на 2008 рік складає 96,3%.

o 55,78% фахівців мають середнє спеціальне, а 17,59% вище утворення, що говорить про високий потенціал організації, можливості подальшого підвищення конкурентноздатності в даній галузі.

o середній вік персоналу вказує на його старіння, що в установах охорони здоров'я не рідкість, а правило.

2.5 Організація оплати праці в установі

Для правильної організації виконання робіт і підготовки кадрів існує кваліфікаційний поділ праці.

Воно зв'язано з наявністю робіт різної складності, з необхідністю відділення простих мало кваліфікованих робіт від складних, виконання яких жадає від робітника великих знань і навичок.

Склад працівників по категоріях, професіям, спеціальностям і кваліфікації постійно змінюється й удосконалюється, а в міру технічного процесу і підвищення загального культурного рівня населення підвищується кваліфікаційний рівень працюючих, з'являються нові професії, росте питома вага АУП.

Щорічно збільшується число працівників, що утягуються в усі види виробничого навчання, однак у зв'язку з технічним прогресом, із упровадженням нового обладнання і приладів, з ускладненням технології потреба в кадрах не зменшується. Відбувається швидкий закономірний ріст числа АУП і кваліфікаційних робітників. Склад фахівців-практиків систематично поліпшується в результаті перепідготовки, підвищення технічного рівня, залучення їх у систему вечірнього і заочного навчання.

Характерною рисою виробництва є матеріальне і моральне заохочення праці. Матеріальне стимулювання впливає на підвищення продуктивності праці, на ріст культурно-технічних кадрів і планомірний їхній розподіл по районах країни, по галузях народного господарства, установам, робочим місцям і посадам.

Отже, оплата праці повинна відповідати ряду принципів. Так, темпи росту продуктивності праці повинні випереджати темпи росту заробітної плати. Тільки так створюються умови для розширеного відтворення. Невиправданий ріст заробітної плати не привести до різкого погіршення співвідношення між темпами росту середньої заробітної плати і продуктивністю праці.

Далі, необхідно не допускати зрівняльної оплати праці, тому що цим стримується ініціатива, гальмується продуктивність праці. Оплата праці повинна знаходитися в повній відповідності з його результатами, з кількістю і якістю створеної продукції, проробленої роботи. Оплата праці повинна бути стимулом для підвищення кваліфікації праці і теоретичного рівня.

Облік праці і заробітної плати повинний сприяти підвищенню трудової активності працівників, кращому використанню засобів виробництва і робітника часу, неухильному росту продуктивності праці.

Для виконання задач, що коштують перед обліком праці і заробітної плати, необхідно вести точний облік особового складу установи, витраченого робочого часу, кількості і якості виконаної роботи, забезпечити правильний розрахунок і своєчасну виплату заробітної плати робітникам та службовцям і організувати строгий контроль над витратою фонду заробітної плати.

Для того щоб мати зведення про робочий час, що витрачається, у ВОС КДРЗ організований табельний облік. Табельним обліком називається щоденна реєстрація часу перебування на роботі, невиходів, запізнень кожного працівника установи. Табельний облік повинний забезпечувати контроль над своєчасною явкою і відходом робітників та службовців на роботу і з роботи, за їхнім перебуванням на своїх робочих місцях протягом робочого дня. Табельний облік повинний виявляти порушення трудової дисципліни і впливати на розмір заробітної плати.

Оплата праці співробітників ВОС КДРЗ виробляється на основі єдиної тарифної сітки.

Розмір тарифної ставки (оклад) першого розряду встановлюється Урядом України.

Розділ 3. Техніко-економічний аналіз діяльності підприємства

3.1 Мета, задачі і методи аналізу фінансово-господарської діяльності

Економічний аналіз фінансово-господарської діяльності являє собою спосіб нагромадження, трансформації і використання інформації фінансового характеру, що має метою:

q оцінити поточне і перспективний фінансовий стан установи;

q оцінити можливі і доцільні темпи розвитку установи з позиції фінансового їхнього забезпечення;

q виявити доступні джерела засобів і оцінити можливість і доцільність їхньої мобілізації;

q спрогнозувати положення установи на ринку капіталів.

Практика виробила деякі загальні вимоги до проведення економічного аналізу діяльності установи, до яких можна віднести наступні:

Аналіз повинний базуватися на використанні системи конкретних показників, що характеризують фінансово-господарську діяльність установи в цілому і її окремі сторони.

Аналіз може здійснюватися двома шляхами:

o від загального до частки - дедуктивний (фінансово-економічний);

o від часткового до загального - індивідуальний (техніко-економічний).

Як правило, використовується два аспекти аналізу, що дозволяє поглибити його і збагатити результати аналітичної роботи.

3.2 Основні техніко-економічні показники діяльності підприємства

Основні показники діяльності установи за останні 3 роки

№ п/п

Показник

2006 р.

2007 р.

2008 р.

Відхилення

2008 до 2006 р.

Абсол.,

тис. грн.

%

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Вартість виконаних послуг, грн.

Кількість робітників, чол.

Продуктивність праці, грн.на 1 чол.

Фонд З/П, тис. грн.

Середній розмір З/П, грн. на 1 чел.

Вартість основних фондів, тис. грн.

Виробничі витрати, грн.

Прибуток від виконаних послуг, тис. грн.

Рентабельність, %

4126336

208

19838,1

4071,4

1,631

16542

4099336

27

0,659

4139896

210

19713,7

5241,2

2,080

18275

4107896

32

0,779

4167066

216

19291,9

7481,2

2,886

19682

4114066

53

1,288

40730

8

-546,2

3409,8

1,255

3140

14730

37

0,729

1,009

103,84

0,97

183,75

176,94

118,98

100,35

196,3

1,954

Основні економічні показники діяльності установи характеризують тенденцію збільшення вартості наданих послуг у 2008 році на 128,77% стосовно 2008 року при одночасному збільшенні чисельності працівників на 103,84%, що відбилося на збільшенні продуктивності праці на 124,01% у 2008 році стосовно попереднього 2006 року. Позитивний факт збільшення заробітної плати на один працівника в абсолютному вираженні на 1,255 тис. грн. (176,94%) по відношенні 2006 року. Вартість основних фондів по роках міняється незначно в абсолютному вираженні до 2006 року на суму 3140, у процентному співвідношенні 118,98%. У цілому продуктивні витрати збільшуються, стосовно 2006 року, в абсолютному вираженні вони склали 14730 тис. грн. у процентному 100,35%. Одночасно збільшується і прибуток. У 2006 році прибуток отриманий 27 тис. грн., те в 2008 році прибуток від реалізації склала 53 тис. грн., у процентному співвідношенні збільшення складає 196,3%. Рентабельність установи збільшується незначно стосовно 2006 року на 1,954, тому що збільшення прибутку незначно.

Найважливішим показником ефективності виробництва є продуктивність праці. Прискорення росту продуктивності праці - одне з основних умов подальшого розвитку виробництва, його інтенсифікації, підвищення ефективності.

Ріст продуктивності праці в установі досягається впровадженням нової передової техніки і технології, поліпшенням використання діючих засобів, удосконалюванням організації виробництва, праці і керування на науковій основі, поліпшенням використання робочого часу, удосконалюванням технічного нормування, зміцненням трудової дисципліни, удосконалюванням умов оплати праці і форм матеріального і морального заохочення.

Відповідно до цього підсилюються роль і значення аналізу продуктивності праці і заробітної плати. Основна мета такого аналізу полягає у виявленні можливості подальшого росту продуктивності праці в установі. Важливою задачею є також вивчення використання трудових ресурсів установи: чисельності працюючих, їхнього складу, руху, робітника часу. Аналіз продуктивності праці ведеться разом з аналізом фонду заробітної плати і середньої заробітної плати.

Продуктивність праці чи визначається кількістю продукції, виробленої в одиницю часу, чи кількістю робочого часу, витраченого на виробництво одиниці продукції. Більш часто застосовується перший показник продуктивності праці у виді вироблення продукції в одиницю часу.

У планах і звітах показник продуктивності праці по установі зв'язку в цілому розраховується розподілом обсягу продукції в грошовому вимірі на средньоспискову чисельність працівників основної діяльності.

Аналіз продуктивності праці починається з загальної оцінки виконання планів і темпів росту в порівнянні з відповідним періодом минулого року. При цьому одночасно розглядаються показники обсягу продукції і чисельності працівників.

Таблиця

Результати виконання плану і темпи росту продуктивності праці

Найменування показників

од.

2007

Звітний рік 2008

виміру.

План 2008 г

Виконання
Факт.

вып 2006 г.

В процентах
виконання.

До плану
До поперед-нього року

году

Обсяг продукції

Тис.грн

4126

4500

4569

101,5

110,7

Чисельність робітників

Чол.

210

216

216

100

102,8

Продуктивність праці

Грн.

19,647

20,833

21,152

101,5

108,0

Приведені дані показують, що план по продуктивності праці виконаний. Фактичний рівень продуктивності праці перевершив плановий на 1,5%, це забезпечило і більш високі темпи росту продуктивності праці.

Так, якщо в плані передбачається ріст продуктивності праці в звітному році в порівнянні з попереднім роком на 6,4 (20,833-19,647)/19,647*100%, фактично продуктивність праці зросла на 8%.

Таблиця

Динаміка продуктивності праці і заробітної плати

Показники

2007

2008

Абсол.відхил.

Темп приросту, %

1. Вартість наданих послуг (тис. грн.)

4126

4569

443

10,74

2. Чисельність робітників (чол.)

210

216

6

2,86

3. Продуктивність праці (грн. на 1 чол.)

19,65

21,15

1,74

7,63

4. Фонд З/П (тис. грн.)

524,1

748,1

224

42,7

5. Середній розмір З/П (тис. грн. на 1 чол.)

2,080

2,886

0,81

38,75

З таблиці бачимо, що спостерігається позитивна динаміка продуктивності праці, вартості послуг і розміру середньої заробітної плати.

Застосуємо індексний метод аналізу зміни обсягу продукції, що випускається, (Q) за рахунок впливу інтенсивного фактора - зміни продуктивності праці (Пт), і за рахунок впливу екстенсивного фактора - зміни чисельності працівників (Ч).

Q=Пт*Ч (1)

IQ=IПт*Iч (2)

Для темпів росту (індексів показників) взаємозв'язок зберігається, отже, 1,1074 = 1,0763 * 1,0286. Вартісної обсяг наданих підприємством послуг збільшився на 10,74% за рахунок збільшення продуктивності праці на 7,63% і збільшення чисельності працівників на 2,86%.

В абсолютному вираженні приріст (?Q) визначається:

а)за рахунок зміни продуктивності праці

?Q =(Пт1 - Пт0) * Ч1 (3)

?Q (Пт) =1,74*216 - 375,84 тис. грн.

б)за рахунок зміни чисельності працівників

?Q =(Ч1 - Ч0)*Пт0 (4)

?Q (Ч) =6*19,65 = 117,9 тис. грн.

?Q=?Q(Пт)+ ?Q(Ч)=375,84-117,9=257,94 тис. грн.

Збільшення продуктивності праці послужило причиною збільшення середньої заробітної плати в розрахунку на одну людину на 38,75%.

Аналізуючи роботу ВОС КДРЗ за 2008 рік, можна відзначити, що рівень роботи - підсумковий рівень досягнення результатів у лікарні високий. Це говорить про високу продуктивність праці в даній установі.

3.3 Аналіз основних і оборотних коштів установи

Стан виробничого потенціалу - найважливіший фактор ефективності основної діяльності установи, а, отже, його фінансової стійкості. При аналізі досліджується 1 розділ активу. Найважливіший елемент цього розділу - наявності, стан і зміна виробничого потенціалу установи - основних засобів.

У процесі виробництва, експлуатовані основні засоби зношуються, застарівають. Ступінь фізичного зносу визначається в процесі нарахування амортизації. За даними обліку і звітності розраховують коефіцієнт зносу і коефіцієнт придатності.

Іос

Ки = ----------- х 100%, (5)

Гос

де

Ки = коефіцієнт зносу,

Иос = знос основних засобів,

Гос = первісний ступінь основних засобів.

Кг = 100 - Ки, (6)

де

Кг = коефіцієнт придатності

Ки = коефіцієнт зносу.

Велике значення для оцінки стан основних засобів мають і показники їхнього руху: коефіцієнт відновлення і коефіцієнт вибуття

Fос

Кпро = ---------- х 100%, (7)

Fкг

де

Коб - коефіцієнт відновлення,

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены