Формирование эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы. ОАО «Стекломаш» проводит социальную политику, некоторые элементы которой, безусловно, благотворно влияют на коллектив. Так, коллектив этого небольшого завода весьма дружелюбен, созданный проводимыми социальными мероприятиями благоприятный климат способствует более эффективной работе сотрудников. Однако на предприятии абсолютно отсутствует какая бы то ни было система социальной политики. Социальный пакет не продуман. Мероприятия по мотивации работников проводятся не систематически, а время от времени. Нет взаимодействия между высшим руководством и рядовыми работниками, не налажена обратная связь.

Скорее всего, усилия, которые предпринимаются в настоящее время, не дадут максимального эффекта. Они не окажут сколько-нибудь ощутимого влияния на производительность труда. И уж тем более их явно недостаточно для привлечения квалифицированных специалистов и удержания их на предприятии. Рационально организованная социальная политика, модель которой будет предложена, может реально увеличить шансы предприятия на более полное использование трудового потенциала уже имеющихся работников и удержания на предприятии наиболее ценных кадров, а также на привлечение необходимых специалистов.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

3.1 Предлагаемая методика формирования социальной политики на предприятии

Создание действительно эффективной системы управления социальной политики - важнейшая задача любого крупного предприятия. Кризисная ситуация в обществе потребовала от крупных предприятий России новых подходов к организации социальной защиты своих работников и членов их семей, наполнение реальным содержанием конституциональных прав и свобод граждан. В настоящее время, когда материально - финансовые ресурсы предприятий как никогда ограничены, обеспечение конкретности, адресности и рациональности расходования средств при решении проблемы социальной защиты своих работников и членов их семей имеют особо важное значение (как для самих работников, так и для общества).

Для обеспечения эффективности социальной политики процесс ее формирования необходимо осуществлять в определенной логической последовательности в соответствии со схемой, представленной на рисунке А.1. Модель процесса формирования социальной политики, предлагаемая в данной работе, представлена на рисунке Р.1. Она является общей и может варьироваться для каждого конкретного предприятия. Так, для ОАО «Стекломаш», деятельность которого носит нестабильный характер, существуют свои особенности. Рассмотрим последовательно эти особенности, исходя из схемы, представленной на рисунке Р.1.

Процесс формирования социальной политики согласно предлагаемой модели включает несколько этапов. На первом этапе необходимо определить цели социальной политики, которые должны вытекать из целей деятельности самого предприятия и быть неразрывно связаны с его стратегией. Цели являются основой социальной политики, поэтому первый этап обязателен для любого предприятия. Сами цели, в свою очередь, также зависят от ряда факторов, а именно: размер предприятия, регион, статус (например, градообразующие предприятия), форма собственности, вид деятельности, финансовое состояние (например, банкротство, стабильный рост, неустойчивость) и так далее.

ОАО «Стекломаш» является относительно небольшим предприятием, выпускающим оборудование для стекольно-ситалловой промышленности, и расположено в центральной части России. В результате проведенного выше технико-экономического и финансового анализа было установлено, что деятельность исследуемого предприятия нестабильна, однако имеется потенциал для стабилизации и роста. Исходя из всего вышесказанного, можно сформулировать следующие цели социальной политики:

ѕ стабилизация коллектива;

ѕ благоприятный имидж предприятия как среди работников, так и в обществе;

ѕ повышение конкурентоспособности;

ѕ объединение коллектива для совместного достижения поставленных целей.

На втором этапе предприятие должно оценить свои финансовые возможности, для чего необходимо провести анализ финансового состояния. В зависимости от результатов проведенного анализа, а также поставленных целей будут варьироваться некоторые последующие этапы формирования социальной политики. Второй же этап, как и первый, необходим для любого предприятия.

В данной работе уже был проведен анализ финансового состояния ОАО «Стекломаш», который показал, что, хотя деятельность предприятия нестабильна, оно получает прибыль. Следовательно, имеется определенный потенциал и ресурсы для создания эффективной системы социальной политики. Однако эти ресурсы сильно ограничены вследствие необходимости большее внимание уделять производственному процессу, инновациям и системе повышения качества продукции.

На третьем этапе конкретизируется содержание социальной политики, определяются основные элементы. Их количество и качество зависит от целей социальной политики и ограничивается финансовыми возможностями. Поэтому на каждом конкретном предприятии социальная политика будет состоять из различных элементов. При этом обязательными составляющими являются:

ѕ социальный пакет;

ѕ система нематериальной мотивации;

ѕ программа развития и обучения персонала;

ѕ управление конфликтами.

Выше было отмечено, что нематериальная мотивация состоит из четырех элементов (рисунок 6), одним из которых является корпоративная культура. Однако в данной работе предлагается рассматривать корпоративную культуру в качестве фундамента, на котором должна основываться вся система социальной политики предприятия. Таким образом, мы получаем пять обязательных составляющих социальной политики. Эти же элементы предлагается разработать и для ОАО «Стекломаш», поскольку ограниченные финансовые возможности не позволяют заняться разработкой социальной политики более углубленно.

Нужно отметить, что в рассматриваемой модели социальной политики, естественно, возможны исключения. Так, например, для слишком маленьких компаний нет необходимости создавать системы по каждой из составляющих. Будет достаточно, например, небольшого социального пакета, возможности карьерного роста и повышения квалификации, а также понимание и содействие достижению цели деятельности этой компании.

Исходя из конкретного содержания социальной политики необходимо выяснить, какие же функции необходимо добавить к уже выполняемым на предприятии. Это является задачей четвертого этапа.

Прежде чем начать непосредственно сам процесс формирования социальной политики, необходимо решить, кто в организации будет этим заниматься. По мнению многих специалистов, социальная политика - это часть кадровой политики. Значит, отдел кадров и должен осуществлять данную политику.

Однако в данной работе предполагается, что социальная политика - это самостоятельный вид деятельности по управлению персоналом. Следовательно, потребуется создать отдельное подразделение в организационной структуре, отвечающее за формирование и функционирование системы социальной политики. Изменение оргструктуры - это пятый этап в процессе формирования социальной политики. Он вытекает непосредственно из предыдущего этапа и тесно с ним связан. Поэтому для ОАО «Стекломаш» мы рассмотрим оба этапа во взаимосвязи.

Поскольку ОАО «Стекломаш» не может позволить себе формирование нового отдела, так как его деятельность слишком нестабильна, для него достаточно будет небольшого бюро в составе управления директора по персоналу, которое будет состоять из 2 - 3 человек и отвечать только за социальную политику. Новое бюро должно выполнять следующие функции:

ѕ разработка конкретных механизмов реализации социальных льгот и субсидий исходя из индивидуальных особенностей конкретных подразделений, возрастных групп и экономической целесообразности;

ѕ анализ мотивационных потребностей работников предприятия, а также анализ эффективности проводимых мероприятий;

ѕ внутренняя и внешняя реклама проводимых мероприятий, создание определенного имиджа предприятия;

ѕ формирование корпоративной культуры и философии, а также ее доведение до всех работников и контроль понимания и исполнения посредством организации обратной связи.

Проверку экономической эффективности затраченных финансовых ресурсов на проведение того или иного социального мероприятия может осуществлять расчетный отдел. За формирование бюджета и финансирование объектов социальной сферы и проводимых мероприятий должно отвечать управление обеспечения материальными ресурсами в составе службы коммерческого директора (рисунок Д.1). Обучение непосредственных исполнителей, разработку методики выполнения и контроля социальных мероприятий может осуществлять отдел кадров, поскольку он уже занимается обучением персонала. Наконец, юридический отдел должен отвечать за нормативно-правовое обеспечение проводимых мероприятий.

На шестом этапе согласно предлагаемой методике осуществляется разработка и внедрение конкретных элементов социальной политики, определенных ранее. Этот этап наиболее сложный и трудоемкий. Он состоит из нескольких подэтапов, количество которых зависит от количества составляющих социальной политики (рисунок Р.1). Так, для ОАО «Стекломаш» необходимо выделить следующие подэтапы:

ѕ формирование и внедрение корпоративной культуры;

ѕ разработка социального пакета;

ѕ разработка системы нематериальной мотивации;

ѕ составление программы развития и обучения персонала;

ѕ разработка системы управления конфликтами.

Что касается системы управления конфликтами, то для ОАО Орловский завод «Стекломаш» предлагается использовать алгоритм, представленный на рисунке 12 и рассмотренный выше, поскольку исследуемое предприятие в настоящий момент находится в нестабильном состоянии. При этом особое внимание следует уделить социальному развитию коллектива, которое способствует повышению чувства защищенности и уверенности у работников, а, следовательно, повышению производительности труда. Организация системы управления конфликтами на ОАО «Стекломаш» поможет в достижении основных целей формирования социальной политики на предприятии, а именно:

ѕ снизится количество конфликтов, что приведет к улучшению морально-психологического климата;

ѕ благоприятная деловая атмосфера будет способствовать стабилизации коллектива и повышению производительности труда;

ѕ повысится эффективность взаимодействия как отдельных сотрудников, так и подразделений;

ѕ в условиях нестабильности действия всех сотрудников будут направлены на единую цель - преодоление кризиса.

Задачей седьмого этапа является организация обратной связи как основного элемента эффективной коммуникации, позволяющей обеспечить сотрудникам чувство причастности к делам предприятия. Обратная связь важна и для осуществления последнего этапа процесса формирования социальной политики - оценки эффективности социальных мероприятий и степени достижения поставленных целей. При неудовлетворительных результатах предлагаемая модель позволяет вернуться практически к любому из промежуточных этапов для внесения соответствующих корректив.

Эффективность предлагаемой модели для ОАО «Стекломаш» можно оценить, используя как количественные, так и качественные показатели (рисунок С.1). Исследование компании Watson Wyatt, проведенное в Тихоокеанском регионе, свидетельствует, что если предприятие «хорошо работает с кадрами», то есть проводит активную и рационально организованную социальную политику, доходы акционеров могут возрасти на 78,7% [52].

Кроме того, предлагаемая модель обладает такими качествами, как гибкость, адаптивность к различным условиям, что позволяет учесть все особенности конкретного предприятия и разработать наиболее эффективную именно для него систему социальной политики. Учет этих особенностей позволяет избежать лишних расходов и добиться максимально возможного результата при наименьших затратах, что является основным показателем эффективности.

Таким образом, в данной работе предлагается гибкая модель процесса формирования социальной политики, которая может быть адаптирована практически для любого предприятия независимо от формы собственности, размера или финансового состояния. Рассмотрим более подробно процесс разработки и внедрения некоторых элементов социальной политики для ОАО «Стекломаш».

3.2 Модель формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Как отмечалось выше, корпоративная культура включает четыре составных элемента: миссию, базовые цели, этический кодекс (кодекс делового поведения) и корпоративный стиль.

Миссия - основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы свои индивидуальные ценности. Миссия как бы определяет роль, которую предприятие хотело бы играть в обществе. Миссия предприятия определяет политику и статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры на различных организационных уровнях. Формулировка миссии отражает содержание предпринимательской деятельности, отношение предприятия к внешней среде, его общую культуру.

Второй элемент корпоративной политики - базовые цели (принципы) - предусматривает разработку стратегии и установление ключевых целей по важнейшим функциональным подсистемам. Цели определяют структуру предприятия, ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели являются основой проектирования как структуры предприятия, так и работы отдельных подразделений и отдельных работников.

Третий элемент - это кодекс поведения. Всем понятно, что даже верно сформулированные миссия и базовые цели - это лишь хорошая предпосылка для достижения успеха. Для того чтобы успех пришел, необходимо вполне определенное поведение каждого работника предприятия или грамотно сформулированная корпоративная культура. Все это должен определить кодекс поведения работников предприятия.

Разработку новой корпоративной культуры необходимо проводить в определенной последовательности, отраженной на рисунке Т.1. Начать следует с изучения уже существующей ситуации на предприятии. С этой целью был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов (Приложение У). Было опрошено 248 человек. Как уже отмечалось, корпоративная культура включает многие стороны взаимодействия на предприятии, в том числе: правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы, особенности поведения, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др.

Правила и нормы поведения, а также групповые и индивидуальные интересы наиболее ярко прослеживаются в отношениях между руководителями и подчиненными. На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?», - утвердительно ответило 65% опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на такой вопрос распределились следующим образом:

ѕ «не учитывает интересы подчиненных» - 20,7%;

ѕ «нет взаимопонимания» - 13,2%;

ѕ «недостаточный уровень квалификации» - 10,4%;

ѕ «не умеет слушать» - 9,8%;

ѕ «нет доверия к подчиненным» - 7%;

ѕ «не рассматривает вопросы повышения квалификации» - 6,2%;

Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе и к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом:

ѕ «правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» -36,3%;

ѕ «умеренно контролировать» - 25,9%;

ѕ «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» - 22,3%;

ѕ «предоставлять достаточно прав и информации для выполнения работ» -17,4%;

ѕ «не вмешиваться в мою работу» - 14,2%;

ѕ «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие» - 8,5%;

ѕ «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности» - 6,7%.

Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Результаты проведенного опроса показали, что 46% респондентов оценивают стиль управления своего руководителя как демократический, 35% - как директивный и 19% - как либеральный (попустительский). При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 67%, а демократический, наоборот, снижается до 22%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» - 20,3% опрошенных; «нормальный» - 46,5%; «удовлетворительный» - 26,8%; «тяжелый» - 6,4%. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.

Патриотизм персонала по отношению к фирме определяется идентификацией, приверженностью и лояльностью работника к своему предприятию. Работник идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении дел на предприятии, о перспективе значимых для него проблем, если цели организации и его собственные образуют единство, если он гордится самим фактом работы в данной организации и считает справедливой оценку своего труда.

Исследования показали, что цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 42% работников предприятия, 58% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: цели доведены до 17,3% исполнителей, до 39,6% низового звена управления, до 68,2% среднего звена управления и до 100% высшего звена. На вопрос: «Как Вы оцениваете масштаб выполняемой Вами работы?» - получены следующие ответы: «она очень важна» - 22,2%, «она необходима» - 45,1%, «трудно сказать» - 32,7%.

На вопрос: «Как Вы оцениваете уровень информированности работников?», - только 48 % ответили - «вполне достаточно», а 21% - «информации недостает, и ее негде взять». Вопросам, связанным с производственной деятельностью, уделяется в шесть раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например, с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.

Гордятся своей работой лишь 35% опрошенных. И, наконец, на вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?», - только 37,5% ответили «да», а 34,8% ответили «нет», и 27,7% затруднились с ответом. Таким образом, существующая корпоративная культура пока не создает необходимых условий для возможности идентификации себя с предприятием.

Другим важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлеченность работников, которая формируется чувством самоуважения, основанным на удовлетворенности достижениями и своей работой, высоким уровнем ответственности и эффективной мотивацией труда. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?» - 55,7% опрошенных ответили «да», а 24,8% ответили «нет», остальные - затруднились с ответом. Почти четверть опрошенных ответили, что им работа не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы и неэффективной организации труда на рабочем месте. На вопрос: «Есть ли у Вас все необходимое для качественного выполнения работы?» - 43,2% опрошенных ответили «нет».

При опросе 21,3% респондентов оценивают уровень ответственности за свой труд как «высокий», 46,8% - как «достаточный» и 31,9% - как «низкий». Такое отношение объясняется тем, что люди далеко не всегда чувствуют значимость и важность своей работы. На вопрос: «Что стимулирует Вашу работу?» - ответы получили следующие приоритеты: «материальные стимулы» - 64%; «важность выполняемой работы» - 26%; «возможность проявлять свои способности» - 25%; «высокое доверие руководителя» - 20%.

А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?»,- только 14% опрошенных ответили «да», а 86% - «нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Наконец, последним фактором патриотизма работников является лояльность их к предприятию, которая формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. На вопрос: «Является ли Ваша работа интересной для Вас?» - 68,7% ответили «да», 31,3% - «нет». Из опрошенных только 23,9% считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работника, и 20,6% ощущают постоянное внимание к себе как человеку; отрицательные ответы составили соответственно 76,1 и 79,4%.

Не лучше ситуация и с планированием карьеры. На вопрос: «Всегда ли Вам известно о появлении всех вакансий на предприятии и требованиях, предъявляемых к кандидату?» - только 22% ответили «да», 78% - «нет». На вопрос: «Планируете ли Вы свою карьеру вместе с руководителем и отделом кадров?» - только 4,8% ответили «да», 95,2% - «нет». И, наконец, на вопрос: «Знаете ли Вы перспективу своей карьеры?» - 21,7% ответили «да», 79,3% - ответили «нет».

Можно констатировать, что планированием карьеры на предприятии не занимаются, эти проблемы возникают и решаются лишь в случае появления вакансии и необходимости поиска нового работника. На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?» - 64,8% респондентов ответили «нет», 5,2% намерены уйти в благоприятное время, а 30% - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на предприятии еще не создано.

Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что корпоративная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на деятельность предприятия.

В формировании корпоративной культуры на предприятии должно участвовать не только высшее руководство и бюро по социальной политике. Необходимо добиться широкого и активного участия коллектива. С этой целью предлагается под руководством специалистов провести на предприятии проблемно-ориентированную игру «Рыночная философия управления предприятием» (рисунок Т.1). Игра должна проходить в течение двух дней по следующей программе:

1-й день

1. Вступительное слово генерального директора.

2. Вводная проблемная лекция руководителя игры.

3. Ролевая игра «Выбор руководителя стратегического центра».

4. Мозговая атака по проблеме «Миссия предприятия».

5. Конференция «Разработка миссии предприятия».

6. Социологический опрос «Заглянем в будущее».

7. Мозговая атака по проблеме «Базовые цели (принципы) предприятия».

8. Конференция «Разработка базовых целей предприятия».

9. Домашнее задание: анализ основных направлений развития предприятия.

2-й день

1. Мозговая атака по проблеме «Разработка кодекса поведения сотрудников фирмы».

2. Конференция «Кодекс поведения на предприятии».

3. Мозговая атака «Главные направления развития предприятия».

4. Конференция «Пути развития предприятия».

5. Подведение итогов. Заключительное слово организаторов игры и руководителей предприятия. Награждение активных участников.

В игре должны участвовать: все высшее звено управления, среднее и низовое звено управления, специалисты и активные рабочие.

Во вступительном слове ставятся задачи перед участниками игры, представляются руководители и организаторы игры, объявляется ее программа.

В проблемной лекции дается установка: преодолеть психологическую инерцию мышления руководителей, разрушить традиционную схему взглядов и представлений и, хотя бы на некоторое время оторвать руководителей от традиционных условий, устоявшихся стереотипов мышления.

После лекции проводится несложная ролевая игра - выбор директора стратегического центра. Такой центр необходим для придания гибкости организационной структуре. Игра преследует две цели: первая - выявить, кого хочет видеть коллектив во главе этого нового и важного подразделения, и вторая - активизировать участников игры, пробудить в них творческие силы, сблизить друг с другом, так как ранее им не приходилось работать в таком составе, создать атмосферу доброжелательности и доверия, с одной стороны, соперничества и творческой дискуссии - с другой.

Все участники произвольно делятся на три равные группы, каждая выдвигает кандидата, который готовит свою программную речь и выступает с ней. По результатам обсуждения проходит голосование. Ролевая игра проходит в быстром темпе, развивая импровизационное мышление у игроков.

После этого три равные по количеству и представительству (функциональному и уровневому) группы, сформированные заранее, удаляются, каждая в свое помещение, для проведения мозговой атаки по одной из проблем. В каждой из таких групп имеется игротехник - методист, задача которого сводится к умелой организации мозговой атаки.

Работа поисковой группы при каждой новой мозговой атаке начинается с выбора лидера по данной проблеме, который должен организовать работу группы, подготовить доклад к конференции и в конкурентной борьбе защитить выбранную программу действий. Одновременно с лидером выбирается оппонент, его задача - дать оценку программы смежной группы. Методист помогает руководителю поисковой группы организовать коллективную работу, выработать предложения.

Игротехник-методист должен добиться, чтобы по каждой из проблем был новый лидер поисковой группы и новый оппонент, таким путем достигается максимальная активность всех участников игры. При выборе лидера очень важно соблюдение демократичности: в лидеры должны выдвигаться руководители низшего уровня или специалисты.

По завершению самостоятельной работы поисковая группа защищает свой проект на общей конференции. К докладам предъявляются следующие требования:

1. Дать краткий анализ поставленной проблемы.

2. Обосновать выработанные предложения.

3. Доказать практическую значимость предложений и возможность их реализации.

В проблемно-ориентированной игре все равны, административные должности на период игры «ликвидируются», никто не должен пользоваться каким-либо преимуществом. В процессе игры совершенно недопустима критика личности - разрешается высказывать любые идеи.

На этой базе постепенно формируются взаимоотношения, которые сближают разные взгляды, мнения, опыт и позволяют вырабатывать нечто целое. Такая технология позволяет глубоко вникнуть в проблему, обеспечить взаимопонимание между людьми и достигнуть единства социального действия, способного переломить ситуацию, разрешить кризис и построить новую корпоративную культуру.

Участники создают варианты путей формирования новой корпоративной культуры и мотивацию своего участия в этом процессе, что гарантирует успешность их практических действий.

Лидеры, выступающие на конференциях, сдают записи своих выступлений руководителям игры. Сдают свои записи и оппоненты от каждой группы. Проводится видеозапись всех конференций проблемно-ориентированной игры, таким образом фиксируются вопросы, ответы и дискуссионные моменты. Свои записи ведут также руководители игры, члены экспертной комиссии и игротехники-методисты. На основе всех собранных материалов нужно подготовить совместный отчет, в котором будут представлены миссия, базовые цели и кодекс поведения сотрудников от каждой группы.

Комиссия, созданная руководством предприятия, обобщает полученные материалы и на их основе разрабатывает единый проект корпоративной культуры. Проект должен быть рассмотрен на совещании у генерального директора, чтобы выяснить, может ли он быть принят в качестве официальной концепции.

Разработка этой официальной концепции - всего лишь первый шаг на пути к созданию новой корпоративной культуры. Руководство предприятия должно осознавать, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой культуры в деятельности предприятия - процесс трудоемкий и длительный, он займет несколько лет. Важно другое - чтобы этот процесс начался.

Для внедрения новой корпоративной культуры необходимо предпринять следующее. Вначале надо разработать специальную брошюру, которую раздать во все подразделения предприятия. Она должна быть доступна каждому. Всем руководителям подразделений необходимо обсудить положения новой концепции управления предприятием со своими подчиненными, выяснить и наметить реальные пути реализации новых целей и идей, заложенных в корпоративную культуру. Каждому должна быть предоставлена возможность сверить свои действия и поведение с новой концепцией.

При аттестации персонала (не реже одного раза в год) необходимо учитывать понимание работником установок новой концепции и конкретных методов ее реализации на каждом рабочем месте. При приеме на работу претенденту необходимо предложить ознакомиться с корпоративной культурой и обсудить вопрос о приемлемости ее для кандидата. Если претендент не разделяет философии предприятия, то маловероятно, что он впишется в его коллектив.

Проблемы корпоративной культуры должны входить во все виды обучения на предприятии. На предприятии должны вывешиваться лозунги и плакаты, пропагандирующие новую корпоративную культуру. Решающая роль при ее внедрении принадлежит службе управления персоналом и новому подразделению, отвечающему за социальную политику.

На основе корпоративной культуры должны строиться остальные элементы социальной политики, особенно это касается системы нематериальной мотивации. Так, например, проведение корпоративных праздников - это часть корпоративной политики, как было отмечено выше. При проведении таких праздников рекомендуется применять элементы корпоративного стиля (футболки с логотипом и девизом предприятия, флажки, шарики с эмблемами предприятия и т. п.), подчеркивающие, что все сотрудники являются как бы членами одной большой семьи и у них одна цель - благополучие предприятия в целом и каждого его работника в отдельности. Это способствует единению сотрудников и их лояльности по отношению к своему предприятию. Следовательно, повышается их мотивация к достижению лучших результатов в работе, то есть растет производительность труда. Опыт российских предприятий в области нематериальной мотивации свидетельствует о том, что после проведения корпоративных пикников или иных корпоративных акций наблюдается стабильный рост производительности труда.

Эффективная корпоративная культура - это еще и один из основных способов удержания высококвалифицированных специалистов, а, следовательно, снижения показателя текучести кадров.

Таким образом, корпоративная культура является мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности предприятия, главным средством гармонизации интересов работников.

3.3 Рекомендации по разработке социального пакета предприятия

Не менее важной составляющей социальной политики являются социальные льготы и выплаты, роль которых в последние годы заметно возрастает. Формирование социального пакета на предприятии должно осуществляться с учетом опыта различных компаний (как отечественных, так и зарубежных), приведенного выше. Но самое главное - структура социального пакета должна быть гибкой и постоянно меняться в зависимости от ситуации, однако не очень сильно, чтобы люди чувствовали уверенность и могли рассчитывать на предоставляемые предприятием социальные льготы. Изменения социального пакета необходимы при ухудшении финансового состояния предприятия (в случае кризиса), а также для того, чтобы этот пакет не рассматривался как обязательная часть зарплаты. Персонал должен понимать (и это необходимо ему объяснить), что иногда предприятие переживает стресс и не может обеспечить такой же набор льгот, как при нормальном функционировании.

Наиболее оптимальный вариант социального пакета - набор различных групп льгот (социальных программ), которые работник может выбрать по своему усмотрению, как ему будет удобнее на данный момент. При этом он может изменить свой выбор неограниченное число раз, но не чаще, предположим, одного раза в год.

При этом существуют некоторые аспекты, которые обязательно должны быть включены в социальный пакет. Это, прежде всего, программы оздоровления, которые позволят снизить количество случаев временной нетрудоспособности, а, следовательно, и потери предприятия. Кроме того, эти программы будут свидетельствовать о том, что предприятие заботится о здоровье своих работников, что благоприятно отразится как на внутреннем, так и на внешнем имидже предприятия.

Многие привыкли считать, что льготные путевки на курорт являются обязательной составной частью социального пакета любой организации. Конечно, это не так. Однако практика показывает, что работники предприятий, предоставляющих такие льготы, работают с большей отдачей и больше преданны своему предприятию. Следовательно, в состав социального пакета необходимо включить какие-то льготы, связанные с отдыхом. Однако рекомендуется исходить из принципа адресности при предоставлении таких льгот, учитывая уровень материального благополучия работников.

Кроме того, очень эффективным средством для снижения текучести кадров и сохранения наиболее ценных специалистов являются пенсионные программы. Они привязывают сотрудника именно к этому предприятию, так как, уходя на пенсию, он сможет получить привилегии, дополнительные разовые или пожизненные выплаты. При этом важным принципом является партнерство работников и предприятия, то есть работник тоже должен принимать участие в формировании своей будущей пенсии.

Можно предложить также программы по предоставлению льготных кредитов и займов на какую-либо крупную покупку (например, квартиры, машины, бытовой техники). Льготное кредитование работников предприятия может осуществляться по пониженным ставкам, либо безвозмездно (в зависимости от финансового состояния предприятия).

Вообще, чем больше предприятие предлагает различных социальных программ и льгот, тем охотнее сотрудники работают на этом предприятии. Однако нельзя допускать и иждивенчества со стороны работников. Для этого необходимо предоставлять социальные услуги и выплаты избирательно в зависимости от вклада каждого работника, от степени выполнения поставленных перед ним задач. Это означает, что чем лучше работает сотрудник, тем «толще» его социальный пакет. И наоборот: неудовлетворительное выполнение своих обязанностей может повлечь за собой жесткие санкции вплоть до увольнения.

Гибкостью должен обладать не только социальный пакет, но и сама социальная политика, и политика управления персоналом в целом. Так, например, на различных этапах развития предприятия его усилия должны быть направлены на определенную группу мер (таблица Ф.1).

Учитывая нестабильный характер деятельности ОАО «Стекломаш», а также то, что затраты на содержание социальной сферы снижают инвестиционную привлекательность предприятия и ухудшают его положение в условиях растущей конкуренции, в данной работе предлагается путь формирования адресных социальных программ - программ «нового поколения». Адресность предоставления льгот и гарантий работникам на настоящий момент должна являться главным принципом социальной политики предприятия и основным условием формирования социальных программ.

Работникам предприятия можно предложить набор социальных программ «нового поколения», льгот и гарантий, из которого они могут выбрать для себя наиболее важные в их жизненной ситуации либо пользоваться всеми одновременно. В числе таких программ могут быть пенсионная программа предприятия, программа добровольного медицинского страхования, жилищная программа, программа потребительских займов и другие.

Еще одним важным принципом применения социальных программ для ОАО «Стекломаш» должен стать принцип партнерских отношений между работником и акционерным обществом при их реализации: стороны оплачивают стоимость программы в пропорции, установленной нормативными документами предприятия. Так, например, если работник предприятия стал участником корпоративного негосударственного пенсионного фонда и в течение года производил пенсионные отчисления, то по итогам года предприятие перечисляет в его пользу пенсионный взнос, размер которого зависит от собственных накоплений работника. Таким образом, оба - и работник, и предприятие формируют будущую негосударственную пенсию работнику.

При реализации социальной политики и формировании адресных социальных программ должны учитываться и некоторые другие принципиальные подходы. Так, программы, льготы и гарантии должны быть сориентированы на действующие в акционерном обществе стандарты и применяться по направлениям, которые ограничены или отсутствуют в системе государственных учреждений. Кроме того, применяться должны программы, льготы и гарантии, имеющие наибольшее мотивационное воздействие; порядок их применения необходимо согласовывать с представительными органами трудового коллектива.

Грамотный социальный пакет может помочь в решении главной задачи социальной политики - отождествление личных целей работника с целями предприятия. Нормативными документами по применению льгот и гарантий, реализации социальных программ может быть предусмотрен бизнес-процесс для работников предприятия. Так, например, в пользу работников, увольняющихся в связи с выходом на пенсию, предприятие может перечислять единовременный пенсионный взнос. Его размер зависит от количества полных лет добросовестного труда работника и его заработной платы. Фактически, это отложенная выплата, право на которую возникает у работника только при достижении пенсионного возраста и выходе на пенсию из ОАО «Стекломаш». Ежегодно размер этой отложенной выплаты будет нарастать. Различные нематериальные виды оценки труда на уровне предприятия (почетные грамоты, внесение в книгу почета, признание лауреатом конкурсов и правительственные награды за труд) могут увеличивать размер этой отложенной выплаты.

Участие работника одновременно во всех социальных программах: пенсионных и жилищных накоплений, медицинского страхования и амбулаторно-поликлинического обслуживания, получение льгот при питании на производстве и оплате проездных билетов, компенсация стоимости путевок на лечение и отдых и т.п., может принести ему дополнительный доход в размере 3-х среднемесячных зарплат ежегодно.

Отождествление личных целей работника с целями предприятия через реализацию его собственного бизнес-процесса предполагает интеграцию персонала на достижение целей акционерного общества, урегулирование взаимоотношений акционеров и персонала, а также предотвращение социальных конфликтов. Кроме того, социальный пакет, основанный на таких принципах, призван способствовать формированию позитивного общественного мнения о предприятии.

Таким образом, в данной работе для ОАО «Стекломаш» при формировании социального пакета предлагается учесть следующие рекомендации:

1. Структура социального пакета должна быть гибкой.

2. В обязательном порядке социальный пакет предприятия должен включать оздоровительные программы, программы, связанные с отдыхом, пенсионные программы. Желательно включить в состав социального пакета программы льготного кредитования.

3. К предоставлению льгот и выплат необходимо подходить избирательно с учетом качества работы каждого сотрудника и его ценности для данного предприятия.

4. Основными принципами формирования социального пакета на ОАО «Стекломаш» в связи с нестабильной деятельностью должны быть адресность и принцип партнерских отношений.

5. Для работников может быть предусмотрен бизнес - процесс.

Эффективность предложенных рекомендаций проявляется в следующем:

ѕ по оценкам аналитиков, вариативность льгот и выплат снижает показатель текучести на 7% [28];

ѕ по данным статистики отечественных предприятий, оздоровительные программы снижают потери от временной нетрудоспособности на 30 - 35%, а количество уходов по больничному уменьшается в 1,5 - 2 раза [28];

ѕ ситуационный адресный подход к предоставлению социальных поощрений снижает конфликтность на предприятии;

ѕ количество сотрудников, удовлетворенных работой на данном предприятии, может вырасти до 85 - 90% (сейчас эта цифра составляет 55%), что позволит снизить текучесть кадров [28];

ѕ эффективный социальный пакет формирует благоприятный имидж предприятия (как внутренний, так и внешний).

Как видим, эффективность социального пакета довольно высока, что подтверждается опытом многих российских предприятий. Очень важно грамотно продумать этот элемент социальной политики, так как он влияет на многие показатели деятельности предприятия.

3.4 Разработка системы развития и обучения персонала

Развитие и обучение персонала является одним из приоритетных направлений в деятельности предприятия. Это необходимое условие успешного развития предприятия, повышения его конкурентоспособности, а также создания атмосферы преданности и лояльности. Конечно, можно ограничиться только проведением отдельных обучающих мероприятий, которые являются откликом на требования действительности (например, введение новых нормативных актов) или реакцией на возникающие проблемные ситуации в деятельности предприятия (например, конфликт между подразделениями, неумение эффективно проводить переговоры).

Однако в данной работе для ОАО «Стекломаш» предлагается перейти от отдельных обучающих мероприятий, проводимых на предприятии в настоящее время, к построению системы развития и обучения персонала в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития предприятия. Система обучения и развития персонала должна быть направлена на достижение трех целей:

1. Соответствовать общей стратегии развития предприятия.

2. Иметь практическую направленность на результат.

3. Развивать у сотрудников наряду с профессиональной компетенцией мотивацию к работе и лояльность предприятию.

Система обучения и развития персонала, предлагаемая в данной работе и представленная на рисунке Х.1, включает все категории сотрудников организации: топ-менеджеров, линейных менеджеров (начальников подразделений), специалистов (исполнителей). Для представленных категорий сотрудников предлагается основной курс (базовый) и развивающий курс.

Цель базового курса - формирование знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Цель развивающего курса - совершенствование знаний и навыков в области профессиональной деятельности и построения карьеры.

Система обучения и развития персонала должна охватывать все уровни деятельности сотрудников организации - функциональный, поведенческий и управленческий.

Функциональный уровень - специальные знания и навыки, необходимые для выполнения профессиональной деятельности. Обучение на этом уровне направлено на поддержание эффективной профессиональной деятельности сотрудников.

Поведенческий уровень - знания и навыки, лежащие в основе делового взаимодействия с клиентами и сотрудниками предприятия. Обучение включает практические семинары, тренинги, направленные на формирование и развитие деловых и личных качеств.

Управленческий уровень - знания и умения в области менеджмента и лидерства. Обучение включает тренинги, деловые игры, консультации, направленные на формирование знаний и навыков в области планирования и контроля, мотивации персонала, управление временем, конфликтами и т.д.

Система обучения решает задачи как индивидуального развития сотрудников, так и развития предприятия в целом. Результатом обучения являются изменения в их профессиональной деятельности (увеличение объемов продаж, снижение временных и материальных затрат, снижение профессиональных ошибок, усиление мотивации к работе и т.д.). Таким образом, повышая и постоянно поддерживая профессиональную компетентность сотрудников, предприятие становится более стабильным, конкурентоспособным, имеющим больше возможностей для развития.

Ответственным за создание системы обучения является служба директора по персоналу. Необходимо назначить и наделить соответствующими полномочиями одного из сотрудников данной службы, имеющего специальную профессиональную подготовку (например, инженера по подготовке кадров).

Построение системы обучения и развития, как отмечалось выше, носит комплексный цикличный характер (рисунок 8) и начинается с анализа потребностей предприятия в обучении. Он должен исходить из определения требуемой и реальной результативности в работе сотрудников на сегодняшний день. На основе анализа профессиональной деятельности по каждой должностной позиции формируется список необходимых бизнес-компетенций. Бизнес-компетенция включает знания, навыки и отношения. После этого проводятся комплексные оценочные мероприятия, позволяющие выявить уровень несоответствия реальных знаний, умений, отношений заданным стандартам.

Содержание программ обучения строится на основе специфики деятельности предприятия, результатов анализа потребностей, прогнозируемых изменений и перспективы развития. Программы обучения включают лекции и семинары в области профессиональных знаний, правил работы в организации, социально-психологические тренинги, деловые игры и др. Обучающие мероприятия могут проводиться как внутренними преподавателями - подготовленными квалифицированными специалистами предприятия, так и приглашенными внешними консультантами.

Для определения эффективности обучающих мероприятий необходимо проводить оценку результатов обучения. Существуют разные модели оценки результатов обучения. В данной работе мы предлагаем пользоваться критериями результативности обучения по модели Киркпатрика.

Модель описывает четыре уровня оценки результатов обучения.

1. Реакция: обратная связь участников по поводу обучения. Для этого используются устные и письменные опросы.

2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения. Оценка может проводиться в виде экзамена или выполнения контрольных заданий.

3. Поведение: относится к применению знаний и навыков в рабочих условиях. Оценка навыков в рабочей обстановке нужна не только для контроля, это важный способ поддержки новых навыков. К методам оценки обучения на уровне поведения относится проведение интервью или заполнение опросников участниками или их непосредственными руководителями.

4. Результат: означает определение результативности обучения через бизнес - результаты, оценку вклада обучения в работу предприятия.

Рассмотрим некоторые аспекты построения и реализации предлагаемой системы обучения и развития персонала для ОАО «Стекломаш».

В первую очередь необходимо определить уровень требований, предъявляемых предприятием к работникам. С этой целью формируется список бизнес-компетенций, необходимых для эффективной профессиональной деятельности. Набор бизнес-компетенций определяется на основе анализа обязанностей по каждой должностной позиции (анализ должностных инструкций, опрос руководителей, в том числе взаимодействующих структур и специалистов). Для выделенных бизнес-компетенций вводится 5 - уровневая градация, где каждый уровень имеет конкретное содержание.

Профессиональные знания сотрудников оцениваются по результатам профессиональных тестов. Коррекция выявленных бизнес-компетенций и наполнение конкретным содержанием каждого из 5 уровней осуществляется также на основе результатов психологического тестирования и последующих индивидуальных собеседований на основе полученных результатов.

В последующем результаты психологического тестирования позволят построить систему обучения с учетом индивидуальных особенностей и включить в программу обучения темы, направленные на совершенствование индивидуального стиля деятельности, развитие способностей, необходимых для успешного выполнения работы.

Оценку уровня развития бизнес-компетенций каждого работника проводит экспертная группа, состоящая из руководителей подразделений. Все оценки эксперты заносят в индивидуальный оценочный бланк сотрудника, который дополняется комментариями и рекомендациями экспертов по профессиональному росту сотрудника.

Работникам предоставляется обратная связь по полученным результатам, которая позволит каждому из них осознать свои сильные и слабые стороны, наметить пути дальнейшего профессионального роста. Таким образом, данные оценочные процедуры носят не только констатирующий, но и мотивирующий характер.

На основе всех полученных результатов составляется дифференцированная программа обучения для специалистов, включающая базовый и развивающий курсы.

Для определения эффективности обучающих мероприятий осуществляется оценка результатов обучения. Каждый тематический блок заканчивается экзаменом в форме тестирования или деловой игры.

Очевидно, что обучение имеет смысл, если происходят позитивные изменения в профессиональной деятельности сотрудников. Опросы участников обучения, их непосредственных руководителей, наблюдения в рабочих условиях позволят зафиксировать реальные изменения в профессиональной деятельности этих сотрудников. Так, опыт многих отечественных предприятий показывает, что предлагаемая система развития и обучения персонала позволяет достичь следующих результатов (рисунок С.1):

ѕ сокращается время на адаптацию, вхождение в профессию;

ѕ повышается самостоятельность в работе;

ѕ более качественным становится анализ своих ошибок в работе, в частности дифференцируются внутренние и внешние причины неудач;

ѕ расширяется ориентация в поисках источников профессиональной информации;

ѕ повышается мотивация к работе, ориентация на результат;

ѕ повышается уровень корпоративной культуры, формируются навыки совместного решения проблем, принимается понятие "внутреннего клиента";

ѕ укрепляется лояльность к организации, предоставляющей возможность обучения и развития;

ѕ повышается уровень обучаемости [21].

Главная цель любого обучения в коммерческой организации - вклад в рост прибыли предприятия. Ожидаемый вклад, как правило, имеет отсроченный характер. Бизнес - результатами могут быть:

ѕ увеличение объема продаж;

ѕ снижение количества профессиональных ошибок;

ѕ уменьшение временных затрат на выполнение обязанностей на и другие [21].

Наконец, еще одна выгодная сторона наличия на предприятии системы обучения и развития персонала: как показывает практика, при подборе персонала это является подкрепляющим фактором в пользу выбора работы именно на этом предприятии, что также является значительным конкурентным преимуществом.

При создании системы развития и обучения персонала необходимо исходить из того, что затраты на обучение являются не безвозвратными, а инвестируемыми в будущее. Средства, вложенные в работников сегодня, завтра могут принести доходы, в десятки и сотни раз превышающие понесенные расходы. Кроме того, обучение персонала современным методам и технологиям повышают капитализацию предприятия на несколько пунктов, делая его более привлекательным для инвесторов.