Формирование эффективной социальной политики в условиях нестабильной деятельности предприятия

Основными направлениями работы предприятия по развитию и предотвращению конфликтов в этом случае могут выступать социальное развитие производственного коллектива, расширение демократических начал в управлении, тесное сотрудничество администрации с профсоюзными и другими общественными организациями (рисунок 12).

Социальное развитие производственного коллектива включает следующие мероприятия:

1) упорядочение формальных и неформальных отношений в коллективе;

2) повышение общего уровня культуры персонала путем осуществления общеобразовательного и технического всеобуча;

3) оптимизация формальных рабочих групп и межгруппового взаимодействия;

4) придание конструктивно-организационной направленности неформальным группам;

5) активизация усилий в области охраны труда и медицинского обслуживания;

6) улучшение коммунально-бытовых условий работников и членов их семей;

7) совершенствование системы досуга и отдыха и др.

112

Рисунок 12 - Управление конфликтами в условиях кризиса

Решение социальных проблем силами предприятия компенсирует негативные факторы внешней среды, воздействующие на людей, тем самым улучшая их самочувствие и притягивая к организации. Это требует от руководства организации быть в курсе событий и процессов в окружающей среде, чтобы эффективно реагировать на ее неблагоприятные воздействия. Небезынтересно отслеживать общие настроения и опасения людей, выяснять те, которые могут затронуть интересы коллектива организации.

Системным средством упорядочения отношений в производственном коллективе может выступать их формализация на основе стандартов предприятия. Такое построение взаимодействий формальных групп и отдельных работников особенно привлекательно для коллективов, переживающих организационный стресс, поскольку ослабляет эмоционально-личностную составляющую в управленческих воздействиях. Это «нововведение» вносит разграничение в формальные и неформальные отношения, что в целом способствует повышению трудовой и технологической дисциплины.

Важным средством объединения коллектива организации в преодолении кризисного состояния может выступать усиление демократических начал в управлении. Практика показывает, что участие работника в разработке управленческого решения значительно улучшает его исполнение. Вместе с тем высшее руководство предприятия обязано выдерживать линию оптимального сочетания демократии с деловитостью, требовательностью и дисциплиной. Хорошо, когда это сочетается с поддержанием конструктивных традиций коллектива.

Эффективной формой проведения управленческих решений является опора на наиболее квалифицированных рабочих. Именно они становятся основными стабилизаторами в дискуссиях и противостояниях в коллективе. И генеральному директору следует уделять повышенное внимание отношениям с такими работниками. Хорошо, если контакты происходят непосредственно и систематически. Это создает линию почти неформальной прямой вертикальной связи между высшим и низшим звеньями управленческой структуры, обеспечивает, с одной стороны, непосредственный съем управленческой информации, с другой -- демократический канал проведения управленческих решений.

Одним из центральных вопросов антикризисного управления является создание внутрифирменной структуры по систематической пропаганде политики высшего руководства среди работников, так как информация доходит до непосредственных исполнителей часто в неполном или искаженном виде. Эффективной формой систематического общения высшего руководства организации с руководителями среднего звена может быть еженедельное проведение информационных совещаний по общим и специальным вопросам.

Таким образом, вовлечение непосредственных исполнителей в процесс разработки и принятия управленческих решений в условиях организационного стресса выполняет главную стабилизирующую функцию путем сплочения всех слоев персонала в едином стремлении к преодолению кризиса.

Происшедшая в 90-х годах прошлого века смена способа производства способствовала кардинальному изменению роли и функций профсоюзов в российском обществе. В условиях системного кризиса перед профсоюзами стоит двойственная функция: с одной стороны, их структуры должны оказывать давление на работодателей в лице топ-менеджеров хозяйственных организаций, с другой -- способствовать предупреждению экстремизма у работников, результатом которого может стать закрытие предприятий, учреждений и ликвидация рабочих мест. Аналогичные граничные параметры регулируют отношение профсоюзного комитета к руководству кризисного предприятия, поскольку и первые, и вторые заинтересованы в преодолении экономического кризиса. Однако, что касается цены вопроса, т.е. каким путем, за счет чего предприятие должно улучшить экономические показатели, интересы руководства и профкома отличаются. Примерное сравнение отношения руководства кризисного предприятия и профкома, показанное в таблице Г.1, свидетельствует о наличии различных позиций указанных субъектов трудовых отношений по значительному кругу вопросов. Тем не менее, это допускает заключение договоренности между ними.

Новый Трудовой кодекс РФ достаточно подробно регламентирует трудовые отношения между работниками и работодателями [6]. Однако взаимоотношения администрации предприятия с профсоюзным комитетом лучше строить на неформальной основе, как отношения сотрудничества по преодолению общих трудностей. Задачей руководства кризисного предприятия является регулярное общение с профсоюзным активом и нахождение взаимоприемлемых путей осуществления антикризисных мероприятий.

Проблемным вопросом для руководства кризисной организации является реагирование на акции неповиновения отдельных работников или их групп. Руководству необходимо заблаговременно выявлять провокаторов таких акций и обращать особое внимание на их поведение в микроколлективах. Главное здесь для руководства -- не упустить инициативу. В противном случае деконструктивный процесс может вылиться в акцию массового неповиновения, которую сможет преодолеть не каждый генеральный менеджер.

Таким образом, в кризисной ситуации управление конфликтами должно строиться на тщательном мониторинге морально-психологических и социальных процессов в организации, достижении консенсуса с персоналом и его представителями в лице профсоюзного актива, а также на оперативном принятии радикальных мер в отношении провокаторов акций неповиновения.

2 КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО ОРЛОВСКИЙ ЗАВОД «СТЕКЛОМАШ»

2.1 Характеристика организационного потенциала предприятия

Орловский завод «Стекломаш» был организован 1 января 1974 г. на основании постановления Совета Министров СССР. Целью создания предприятия явилась острая необходимость в то время Советского Союза в ускорении и увеличении выпуска уникального оборудования как для оснащения новых и технического перевооружения действующих заводов стекольно-ситалловой промышленности, так и поставок на экспорт.

Открытое акционерное общество Орловский завод «Стекломаш» имеет следующие органы управления:

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Единоличный исполнительный орган (генеральный директор)

Правовое положение ОАО Орловский завод «Стекломаш», порядок его реорганизации, ликвидации, а также права и обязанности акционеров ОАО Орловский завод «Стекломаш» определяются действующим законодательством, а также Уставом ОАО Орловский завод «Стекломаш» (зарегистрирован 27 июня 2007 г.) [12].

Предприятие расположено в центре России, что даёт серьезные преимущества перед конкурирующими производствами как в эффективном использовании сырьевых ресурсов, энергоносителей, транспортных коммуникаций; так и в успешном развитии и расширении.

Изготавливаемое оборудование представляет собой систему машин и технологические комплексы, как правило, выпускаемые в нашей стране впервые. Это, прежде всего, уникальные линии по производству полированного стекла ЛДФ - для Саратова, Бора, Салавата, Лисичанска, Констатиновки, Кувасая, Токмака. Комплексы по производству и переработке листового стекла поставлены в Алжир, Болгарию, Венгрию, Вьетнам, Египет, Ирак. Линии по производству стеклянных труб работают в Германии и Словакии. Печи отжига ПКЭ и ПКГ в комплексе с механизмами по транспортировке и контролю стеклотары работают в Египте и на Кубе. Линия по производству стеклоблоков работает в Болгарии; в Индии - печь для отжига очковых линз. Линии триплекса АТ-3, линии стеклянных изоляторов ЛВИ в Мексике, Румынии, Украине и России. Один из последних крупных объектов - линия полированного стекла в Гомеле (Белоруссия).

За время работы завод утвердил себя как ответственный производитель оборудования, необходимого для оснащения заводов стекольной промышленности в полном объёме. Принцип поставок - «под заказ», по которому работает предприятие, можно считать в сфере производства стекольного оборудования наиболее прогрессивным и экономичным (складские помещения не затовариваются, не остается неликвидных остатков и т.п.). В настоящее время завод имеет прочные позиции по производству и сбыту продукции на рынке СНГ и перед ним стоит задача укрепления своих позиций на международном рынке.

ОАО Орловский завод «Стекломаш» выпускает следующее специальное стекольное оборудование: автоматизированные комплексы, линии, термические агрегаты, электрогидравлические прессы с микропроцессорным управлением, оборудование по переработке стекла и упаковке стеклоизделий в термоусадочную пленку, а также оборудование для составных цехов: смесители и загрузчики шихты, дробилки стеклобоя. В настоящее время ОАО «Стекломаш» производит как традиционное для себя оборудование, так и новую технику, производство которой освоено в последние несколько лет.

ОАО «Стекломаш» отличают следующие качества:

1. Рыночная ориентация, максимальное использование экономических методов управления, активное развитие маркетинговой службы, целенаправленное обучения персонала.

2. Постоянный поиск путей совершенствования структуры завода, мотивации труда, ассортиментной политики, дилерской сети, инвестиционной привлекательности предприятия.

3. Новый подход к работе с персоналом направлен в область развития человеческих ресурсов.

Конкурентные преимущества предприятия:

ѕ авторитетные позиции на рынке в течение 28 лет;

ѕ конкурентные цены;

ѕ знание своих потребителей в течение многих лет;

ѕ надёжность выпускаемого оборудования.

Основные стратегические цели:

1. Сохранить лидирующее положение на рынках России и СНГ по поставке для стекольной промышленности печей отжига нового поколения, смесителей и загрузчиков шихты, дробилок стеклобоя, оборудования по обработке кромки стекла и снятию фацета на листовом стекле, электрогидравлических прессов с микропроцессорами, транспортёров с использованием жаропрочной транспортирующей сетки, ножей, запасных частей и другого мелкого оборудования.

2. Постоянное совершенствование технологий и организации производства.

3. Внедрение нового прогрессивного оборудования, обновление станочного парка.

4. Улучшение экономического положения предприятия в целом и каждого работника в отдельности.

5. Участие всех работников предприятия в работе по обеспечению стабильного уровня качества продукции.

6. Усовершенствование системы управления качеством предприятия и проведение её сертификации в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001:2000.

Организационная структура управления предприятием, представленная на рисунке Д.1, имеет ярко выраженный линейно - функциональный тип управления. Хотя при решении производственных задач (проектов) на временные периоды создаются рабочие группы из работников различных подразделений, что является признаком матричной системы управления. Организационная структура постоянно совершенствуется, исходя из интересов предприятия.

Организацию взаимодействия служб и подразделений, оптимизацию управленческих процессов осуществляет служба директора по персоналу при помощи создания нормативной базы, состоящей из следующих документов:

ѕ положений, регулирующих деятельность всего предприятия;

ѕ положений, регулирующих деятельность в пределах служб директоров;

ѕ положений, регулирующих деятельность в пределах подразделений;

ѕ должностных инструкций;

ѕ трудовых договоров и договоров материальной ответственности;

ѕ приказов генерального директора

Создание нормативной базы приводит к установлению устойчивых производственных связей как вертикальных, так и по горизонтали, что в свою очередь повышает эффективность использования производственного потенциала предприятия.

Потребность в кадрах по профессиям удовлетворяется путём привязки оплаты труда к его результату. Право увеличения штатов и приёма персонала на условиях сдельной оплаты труда делегировано на уровень руководителей цехов. Совершенствование процесса отбора и найма работников проводится с целью обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами.

Квалификационные требования к работникам предприятия, не связанным с управлением, определяются штатным расписанием и должностными инструкциями, разрабатываемыми под требования конкретного подразделения. Привлечение к труду персонала строится на основе постоянных трудовых отношений. Заработная плата по профессиям рабочих регулируется «Планом по труду и заработной плате ОАО Орловский завод «Стекломаш».

2.2 Технико-экономический анализ деятельности ОАО «Стекломаш»

Одной из основных особенностей деятельности предприятия является единичное и иногда мелкосерийное производство продукции, что обусловлено принципом работы «под заказ». Кроме того, вся выпускаемая продукция имеет длительный производственный цикл. Поэтому при анализе акцент будет сделан на товарный и чистый выпуск продукции, а также на эффективность использования основных средств и трудовых ресурсов.

Технико-экономический анализ будем проводить по данным таблицы Е.1, в которой отражены основные технико-экономические показатели деятельности ОАО Орловский завод «Стекломаш» за 2006 - 2008 годы.

Объем товарной продукции является одним из важнейших показателей еятельности ОАО «Стекломаш». В последние годы наблюдается увеличение темпов роста данного показателя (112,81% и 133,23% в 2007 и 2008 годах соответственно). Инфляция в 2007 году, составившая 15,11%, перекрыла темп роста объема товарной продукции. Таким образом, с учетом инфляции темпы роста анализируемого показателя составили 98 и 118,74% соответственно (Таблица Е.2). То есть, объем товарной продукции в сопоставимых ценах в 2007 г. снизился по сравнению с 2006г. на 2%, а в 2008 г. увеличился на 18,74% по сравнению с 2007 г.

Что касается себестоимости товарной продукции, то в 2007 г. темпы ее роста превысили темпы роста товарной продукции на 6,89%, следовательно, прибыльность выпускаемой продукции снизилась. В 2008 г. темпы роста себестоимости были на 2,03% ниже темпов роста объема товарной продукции.

Темп роста материальных затрат на выпуск товарной продукции в 2008 г. снизился по сравнению с 2007 г. на 3%, что обусловило снижение материалоемкости товарной продукции в 2008 г. на 0,05, тогда как в 2007 г. этот показатель увеличился на 0,03.

Таким образом, по данным таблицы Е.2 можно сделать вывод, что в целом показатели выпуска товарной продукции в 2007 г. ухудшились по сравнению с 2006 г., а в 2008 г., наоборот, улучшились (увеличилась прибыльность продукции, снизилась материалоемкость).

Чистая продукция представляет собой товарную продукцию за минусом материальных затрат и амортизации основных средств. Так, согласно данным таблицы Е.2, чистая продукция составила:

ѕ в 2006 г. - 35671 тыс. руб.;

ѕ в 2007 г. - 36876 тыс. руб.;

ѕ в 2008 г. - 55643 тыс. руб.

Исследуя динамику данного показателя в сопоставимых ценах, представленную на рисунке 13, легко заметить, что его рост на 3,38% в 2007 г. перекрывается инфляцией, составившей 15,11%. Таким образом, объем чистой продукции в сопоставимых ценах снизился на 10,19%. Что же касается 2008 г., то темп роста показателя чистой продукции даже в сопоставимых ценах имеет высокое значение: 134,48%. Для выявления причин столь значительного колебания объемов чистой продукции необходимо провести факторный анализ данного показателя (в сопоставимых ценах). С этой целью мы применили метод цепных подстановок, воспользовавшись в качестве факторной модели формулой

ЧП = ТП - МЗ - Ам, (1)

где ЧП - чистая продукция, тыс. руб.;

ТП - товарная продукция, тыс. руб.;

МЗ - материальные затраты на выпуск товарной продукции, тыс. руб.;

Ам - амортизация основных средств, тыс. руб.

В данной модели только показатель товарной продукции является качественным, а остальные - количественные. При проведении факторного анализа в качестве базы был принят 2007 г., а в качестве отчета - 2008 г. Результаты анализа показали, что в целом чистая продукция увеличилась на 14269 тыс. руб. Увеличение материальных затрат и суммы амортизации основных средств привело к снижению анализируемого показателя на 2918 и 88 тыс. руб. соответственно. Показатель товарной продукции также увеличился, что привело к росту чистой продукции на 17275 тыс. руб. Таким образом, столь значительное увеличение показателя чистой продукции в 2008 г. объясняется резким увеличением объемов товарной продукции.

В задачу любого предприятия входит не только выпуск, но и реализация продукции. Ведь именно после реализации продукция приносит своему изготовителю прибыль. Объем реализации продукции ОАО «Стекломаш» за последние 3 года увеличился как в действующих, так и в сопоставимых ценах (таблица Е.3). Однако темп роста данного показателя уменьшился: в 2007 г. он составлял 129,71% в действующих и 112,68% в сопоставимых ценах, а в 2008 г. - 124,8% и 111,23% соответственно.

Что касается прибыли от реализации, то в сопоставимых ценах она снижается на 13,08% в 2007 г., а в 2008 г. увеличивается на 3,06% (таблица Е.3), что отражено на рисунке 15. Это говорит о недостаточно эффективной деятельности предприятия в области реализации продукции, так как незначительное увеличение произошло после уменьшения прибыли в предыдущие годы.

Балансовая прибыль ОАО «Стекломаш» в 2007 г. увеличилась на 18,18% (в сопоставимых ценах - на 2,67%), несмотря на снижение прибыли от реализации, а в 2008 г. анализируемый показатель увеличился еще более значительно: на 23,72% в действующих или на 10,27% в сопоставимых ценах. Такое увеличение не может быть объяснено только ростом прибыли от реализации. Необходимо провести факторный анализ показателя балансовой прибыли, чтобы выяснить причины его увеличения в 2008 г. Для этого составим факторную модель (формула 2) и используем метод цепных подстановок.

БП = Пр + ОД - ОР + ВД - ВР, (2)

где БП - балансовая прибыль, тыс. руб.;

Пр - прибыль от реализации, тыс. руб.;

ОД и ОР - операционные доходы и расходы соответственно, тыс. руб.;

ВД и ВР - внереализационные доходы и расходы соответственно, тыс. руб.

Результаты проведенного анализа показали, что наибольшее влияние на рост показателя балансовой прибыли оказало увеличение прибыли от реализации и снижение операционных расходов (балансовая прибыль возросла на 904 и 464 тыс. руб. соответственно). Остальные показатели повлияли на значение балансовой прибыли в сторону уменьшения.

Из проведенного выше анализа абсолютных показателей доходности можно сделать вывод, что за последние 3 года наблюдаются неустойчивая динамика прибыли предприятия, особенно это касается основной деятельности. А если учесть, что в 2000 г. балансовая прибыль ОАО «Стекломаш» составила 5458 тыс. руб. (Приложение Ж), то положение предприятия никак нельзя назвать стабильным. Снижение прибыли более чем в 2 раза за 1 год и ее последующие колебания свидетельствуют о нестабильной деятельности предприятия, несмотря на то, что пока завод не терпит убытков. Возможно, все еще сказываются последствия кризиса российской экономики 1998 года. Ведь ОАО «Стекломаш» - одно из тех предприятий, которые сумели выжить, сохранить прибыльность путем реорганизации. Однако полностью оправиться от дефолта ему еще, видимо, не удалось.

Расчет относительного показателя доходности - рентабельность оборота (таблица Е.1) подтверждает определенные выше тенденции. Его значение снижается год от года. Так, в 2007 г. темп роста показателя составил 91,11%, а в 2008 г. - 99,08%.

Для более полной оценки деятельности предприятия необходимо провести анализ эффективности использования основных средств и трудовых ресурсов. Это позволит установить возможные причины снижения прибыльности.

Результаты анализа использования основных средств приведены в таблице Е.4. Как видим, показатели использования основных средств за последние 3 года улучшились. В частности, значительно возросла фондоотдача, а, следовательно, снизилась фондоемкость товарной продукции.

Для выявления влияния различных факторов на показатель фондоотдачи в 2008 г. был проведем факторный анализ. В качестве модели мы использовали формулу

ФО = ТП / ОС, (3)

где ФО - фондоотдача;

ТП - объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия, тыс. руб.;

ОС - среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

Анализ показал, что фондоотдача в 2008 г. возросла благодаря увеличению объема товарной продукции, а рост стоимости основных средств привел к ее незначительному уменьшению (на 0,03). Если учесть, что возросла и фондовооруженность, можно заключить, что основные средства используются весьма эффективно. Кроме того, рентабельность производства согласно таблице Е.1 в 2007 г. выросла на 0,78%, а в 2008 г. - на 1,12%. Рост данного показателя, безусловно, объясняется увеличением балансовой прибыли, а также повышением эффективности использования основных средств.

Результаты анализа использования трудовых ресурсов приведены в таблице Е.5. Согласно таблице Е.5, численность работающих (как общая, так и ППП, и рабочих) за последние 3 года уменьшилась. Следовательно, на предприятии все еще идет процесс сокращения производства. И снижение численности является одной из причин роста фондовооруженности. В то же время фонд оплаты труда постепенно возрастает, даже с опережением инфляции. Так, темпы роста общего ФОТ составили в 2007 г. 122,26%, в 2008 г. - 117,03%, тогда как индекс инфляции - 115,11% и 112,2% соответственно.

В целом по предприятию темпы роста заработной платы возросли с 123,30% в 2007 г. до 123,66%. Однако темпы роста среднемесячной оплаты труда ППП и основных рабочих уменьшаются (таблица Е.5). Видимо, в последнее время повышение зарплаты касается больше руководителей, чем простых рабочих и служащих. Так же столь значительный рост среднемесячной зарплаты можно объяснить увеличением ФОТ при одновременном сокращении численности работников.

Производительность труда рассчитана по товарной и по чистой продукции в расчете как на 1 работника ППП, так и на 1 основного рабочего. Все показатели производительности труда за последние 3 года увеличились. Однако в 2008 г. наблюдается слишком резкий рост, что показано на рисунке 18. Это объясняется значительным увеличением в 2008 г. как товарной, так и чистой продукции, а также небольшим сокращением численности персонала.

Как известно, любые резкие изменения в деятельности предприятия нежелательны. В нашем случае резко увеличился объем товарной и чистой продукции, выросла производительность труда и фондоотдача. В то же время значение показателя прибыли от реализации сильно колеблется, снижается рентабельность оборота. Таким образом, налицо нестабильная деятельность предприятия. Однако для комплексной оценки деятельности предприятия необходимо провести анализ его финансового состояния.

2.3 Анализ финансового состояния предприятия

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным.

Анализ финансового состояния ОАО Орловский завод «Стекломаш» проведем на основе данных таблицы И.1, в которой приведены основные показатели финансового состояния предприятия за 2000 - 2007 гг.

Анализ целесообразно начать с анализа платежеспособности предприятия, то есть его способности погасить свои обязательства. Для этого составим таблицу 5.

Таблица 5 - Анализ платежеспособности ОАО «Стекломаш»

Показатели	Норматив	2000г	2006г	2007г	2008г
1 Коэффициент общей платежеспособности	2	2,24	2,11	1,93	2,43
2 Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности	1	*	0,59	0,65	0,75

Так как в 2000 и 2006 гг. коэффициент общей платежеспособности был больше нормативного, то для 2006 г. рассчитан коэффициент утраты платежеспособности. Он оказался меньше норматива (0,59), из чего следовало, что в ближайшее время предприятие утратит платежеспособность.

Так и произошло: в 2007 г. коэффициент общей платежеспособности оказался уже меньше норматива. Хотя в 2007 г. коэффициент восстановления платежеспособности также ниже норматива (0,65), в 2008 г. предприятию удалось восстановить платежеспособность, причем она стала даже выше, чем в 2000 г., что говорит о более успешной деятельности завода в течение последнего года. Однако все еще присутствует угроза утраты платежеспособности в ближайшие 6 месяцев (таблица 5).

Анализ платежеспособности необходимо дополнить анализом показателей ликвидности. Для этого по данным таблицы И.1 составим таблицу 6.

Таблица 6 - Анализ показателей ликвидности

Показатели	Норматив	2000г	2006г	2007г	2008г
1 Коэффициент текущей ликвидности	2	1,25	1,21	1,28	1,43
2 Коэффициент быстрой ликвидности	0,8 - 1,0	0,16	0,15	0,27	0,28
3 Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2	0,03	0,01	0,04	0,01

Из таблицы 6 видно, что значения всех показателей ликвидности меньше нормативных. За последние два года они немного возросли, за исключением показателя абсолютной ликвидности, значение которого сильно колеблется, что отражено на рисунке 20. Это говорит об очень низкой степени ликвидности активов предприятия.

Коэффициент покрытия измеряет общую ликвидность и показывает, в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются текущими активами. Проанализируем причины изменения показателя в 2008 г. с помощью метода цепных подстановок, используя следующую факторную модель:

Ктл = (ОбА - НДС) / (К + КЗ + ЗУ), (4)

где ОбА - 2 раздел баланса (оборотные активы), тыс. руб.;

НДС - строка 220 баланса (НДС по приобретенным ценностям), тыс. руб.;

К - строка 610 баланса (краткосрочные кредиты и займы), тыс. руб.;

КЗ - строка 620 баланса (кредиторская задолженность), тыс. руб.;

ЗУ - строка 630 баланса (задолженность учредителям), тыс. руб.

Величина оборотных активов - качественный показатель, так как зависит от размера НДС. Все остальные показатели модели - количественные.

Рисунок - Динамика изменения показателей ликвидности в 2000 - 2008 гг.

Результаты проведенного анализа показывают, что рост коэффициента покрытия обусловлен значительным снижением кредиторской задолженности. При этом необходимо отметить, что в 2007 году сумма кредиторской задолженности сильно возросла. Следовательно, по этому показателю наблюдаются резкие колебания, которые нежелательны для любой организации. Они свидетельствуют о нестабильной деятельности предприятия.

Оценить возможность погашения предприятием краткосрочных обязательств в случае его критического положения, когда не будет возможности продать запасы, можно с помощью коэффициента быстрой ликвидности. Норматив - 0,8 - 1. Как видим, значение данного показателя ниже требуемого. В 2007 году оно значительно увеличилось (рисунок 20), что говорит о повышении уровня быстрой ликвидности фирмы. Однако данное увеличение произошло в том числе благодаря росту дебиторской задолженности, что никоим образом не должно рассматриваться как положительная тенденция.

Наиболее жестким критерием платежеспособности является коэффициент абсолютной ликвидности. Величина данного показателя должна быть не менее 0,2, так как он показывает, какую часть краткосрочной задолженности фирма может погасить в ближайшее время. К сожалению, для ОАО «Стекломаш» эта часть невелика, а значение критерия далеко от нормативного. В 2007 году оно немного выросло, но, по существу, ничего не изменилось. А в 2008 году оно снова резко уменьшилось, что отражено и на рисунке 20. Значит, предприятию катастрофически не хватает наиболее ликвидных активов. Ведь по данным баланса она не имеет краткосрочных финансовых вложений, а размер денежных средств на счетах очень мал по сравнению с величиной задолженности (таблица И.1).

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Завод «Стекломаш» в 2007 г. стал неплатежеспособен, а в 2008 г. восстановил утраченную платежеспособность. Что же касается имущества, то оно неликвидно по всем показателям. Не следует забывать, что рассмотренные выше показатели платежеспособности и ликвидности были разработаны зарубежными специалистами для развитых западных стран и не учитывают многих особенностей российской экономики. Поэтому делать выводы, основываясь только на отклонениях фактических значений показателей от нормативов, не следует. Однако наблюдаются резкие колебания отдельных статей баланса, а также показателя абсолютной ликвидности, что подтверждает вывод о нестабильной деятельности предприятия.

Для анализа устойчивости финансового состояния ОАО Орловский завод «Стекломаш» составим по данным таблицы И.1 аналитическую таблицу 7.

Степень обеспеченности предприятия собственными средствами определяется с помощью коэффициента обеспеченности предприятия собственными средствами. Очевидно, что положение предприятия весьма устойчиво, так как, несмотря на снижение показателя в 2006 г. с 0,21 до 0,18, его значение оставалось больше нормативного. К тому же в 2007 г. значение коэффициента снова возросло до 0,20, а в 2008 г. - до 0,30. Для более полного анализа финансовой устойчивости необходимо также рассчитать и другие, не менее важные относительные показатели: коэффициент маневренности и коэффициент соотношения заемного и собственного капитала предприятия.

Таблица 7 - Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ОАО Орловский завод «Стекломаш»

Показатель	Норматив	2000 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	>0,1	0,21	0,18	0,20	0,30
Коэффициент маневренности	>0,5	0,21	0,19	0,26	0,30
Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	<1	0,81	0,90	1,07	0,70

Чем больше коэффициент маневренности, тем лучше. Как видно из таблицы 7, данный показатель не соответствует нормативу, несмотря на наметившуюся тенденцию роста. Следовательно, собственные источники средств предприятия немобильны. После покрытия внеоборотных активов остается совсем немного собственного капитала на приобретение оборотных средств. Кроме того, соотношение заемных и собственных средств предприятия до 2008 г. возрастало. Это так же говорит об усилении зависимости предприятия от привлеченного капитала. Хотя в 2008 г. последний показатель значительно снизился благодаря уменьшению кредиторской задолженности, это нельзя рассматривать как устойчивую тенденцию, так как собственный капитал предприятия остался практически на том же уровне. Необходимо также учесть изменения в структуре кредиторской задолженности.

Так, в 2008 г. возросла задолженность перед поставщиками и подрядчиками, перед персоналом, внебюджетными фондами и прочими кредиторами. А столь резкое снижение общей суммы задолженности объясняется исключительно уменьшением полученных предприятием авансов (Приложение Ж). Такая динамика структуры кредиторской задолженности ни в коем случае не должна рассматриваться как положительная. Скорее это должно насторожить руководство предприятия и побудить к более эффективному управлению кредиторской задолженностью.

Для более полного анализа деятельности завода необходимо рассчитать относительные показатели доходности, каковыми являются показатели рентабельности. Особенности исследуемого предприятия и его финансового состояния позволяют сделать акцент на следующих коэффициентах (таблица И.1):

ѕ рентабельность капитала

ѕ рентабельность инвестиций

ѕ рентабельность основной деятельности

Результаты анализа сведем в таблицу 8, из которой видно, что показатели рентабельности капитала и инвестиций довольно высоки, причем с каждым годом они увеличиваются. Динамика показателей рентабельности показана на рисунке 22. Так, в 2006 г. размер прибыли с 1 рубля капитала составлял 0,04, а к 2008 г. он возрос до 0,08 (то есть в 2 раза). Однако рентабельность основной деятельности год от года снижается, хотя темпы этого снижения уменьшаются. Так, в 2008 г. данный показатель составил на 5,42% меньше, чем в 2007 г.

Таблица 8 - Результаты анализа рентабельности

Показатели	Ед. изм.	2006 г.	2007 г.	Темп роста	2008 г.	Темп роста
1 Коэффициент рентабельности капитала	%	3,78	6,94	183,60	7,89	113,69
2 Коэффициент рентабельности инвестиций	%	8,82	9,68	109,75	11,92	123,14
3 Коэффициент рентабельности основной деятельности	%	9,08	6,83	75,22	6,46	94,58

Таким образом, из анализа рентабельности можно сделать следующие выводы. Во-первых, неуклонно снижается рентабельность основной деятельности. Это говорит о необходимости выпуска более качественной продукции, что позволит увеличить процент прибыли, а, следовательно, и рентабельность. Кроме того, необходимо искать новых, более платежеспособных потребителей, которые не создавали бы на предприятии дебиторской задолженности. В то же время наблюдается некоторая стабилизация данного показателя, что может свидетельствовать об усилении мер по повышению рентабельности основной деятельности предприятия.

Во-вторых, повышается рентабельность капитала и инвестиций. Темпы роста показателя рентабельности инвестиций с каждым годом увеличиваются, что говорит о достаточно эффективном управлении инвестициями на предприятии. Последнее может свидетельствовать о наличии возможности повышения эффективности и стабилизации деятельности предприятия в будущем.

Налицо и другие положительные тенденции, что подтверждает анализ оборачиваемости активов предприятия (таблица И.1). Наблюдается устойчивый рост коэффициента оборачиваемости активов. Это свидетельствует об ускорении кругооборота средств предприятия. Проведем факторный анализ коэффициента для выявления причин его значительного увеличения в 2008 г. С этой целью используем метод цепных подстановок, а в качестве факторной модели возьмем формулу

Коб = В / Б, (5)

где В - выручка от реализации, тыс. руб.;

Б - валюта баланса, тыс. руб.

В данной модели выручка является количественным показателем, а баланс - качественным, так как от размера выручки зависит прибыль, а, следовательно, собственный капитал и валюта баланса в целом.

Согласно результатам анализа, уменьшение валюты баланса привело к росту коэффициента оборачиваемости на 0,36, а увеличение выручки от реализации - на 0,33. Следовательно, ускорение кругооборота активов предприятия в 2008 г. объясняется в равной степени как ростом выручки от реализации, так и уменьшением общей стоимости активов.

В целом в результате проведенного анализа финансового состояния выяснилось следующее. К концу 2008 г. ОАО Орловский завод «Стекломаш» восстановило утраченную в 2007 году платежеспособность, однако активы предприятия по-прежнему остаются неликвидными. Кроме того, несмотря на достаточную обеспеченность предприятия собственными средствами, эти средства немобильны, так как полученные значения коэффициента маневренности не соответствуют нормативу. До 2008 года возрастал и коэффициент соотношения заемных и собственных средств, что говорит об усилении зависимости завода от привлеченного капитала. Снижение этого показателя в 2008 году объясняется исключительно уменьшением суммы полученных предприятием авансов, что не может считаться положительной тенденцией. Показатели рентабельности капитала и инвестиций возрастают, однако снижается рентабельность основной деятельности параллельно с уменьшением показателя прибыли от реализации.

Положительным моментом является ускорение кругооборота средств предприятия, однако увеличение выручки от реализации произошло с одновременным (и притом значительным) ростом себестоимости. Уменьшение же общей суммы активов произошло за счет снижения доли оборотных средств, тогда как внеоборотные активы остались практически на том же уровне. Это говорит, прежде всего, о необходимости повышения эффективности управления себестоимостью, что приведет к увеличению прибыли и, соответственно, улучшению многих других показателей. Таким образом, финансовый анализ ОАО «Стекломаш» выявил серьезные признаки неустойчивости, которые свидетельствуют о нестабильной деятельности данного предприятия.

2.4 Анализ кадровой и социальной политики ОАО «Стекломаш»

Кадровая политика предприятия осуществляется в соответствии с Положением о системе профессионального отбора персонала в ОАО «Стекломаш», а также Положением о порядке формирования и подготовки резерва кадров ОАО «Стекломаш». Все специалисты и управленцы принимаются по трудовым договорам, где определены функциональные обязанности, закрепленные должностной инструкцией, творческие задачи, стоящие перед работником, ответственность за некачественное, несвоевременное выполнение обязанностей, нерациональное использование финансовых, трудовых, материальных, информационных, технических ресурсов предприятия, а также формы материального стимулирования, социальные блага и гарантии.

С целью обеспечения предприятия лучшими трудовыми ресурсами проводится профессиональный отбор, который является основным направлением персонально ориентированной кадровой политики. Критерии отбора кандидатов ориентированы на содержание работы в рамках каждой конкретной вакансии. Комплексная система отбора кандидатов, претендующих на руководящие и инженерно-технические должности, включает в себя следующие этапы:

ѕ собеседование с работником отдела кадров;

ѕ анализ документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

ѕ сбор информации о кандидате (с прежнего места работы, от людей, знающих его по совместной работе, учебе и т.д.);

ѕ заполнение анкеты «Вакансия» (Приложение К);

ѕ собеседование с руководителем отдела, подразделения, в котором имеется вакантное место. При этом информация о собеседованиях, проводимых в отчетном периоде, заносится в специальный бланк (Приложение Л), где в том числе указывается причина отказа в приеме на работу.

В случае одобрения кандидата руководителем соответствующего отдела, подразделения, будущий работник направляется на собеседование с директором по персоналу. При успешном прохождении всех этапов профессионального отбора кадровая комиссия представляет заключение, содержащее комплексную оценку потенциала и качеств кандидата, на рассмотрение генеральному директору для принятия им окончательного решения о приеме на работу.

Этапы отбора кандидатов, претендующих на рабочие специальности:

ѕ собеседование с работником отдела кадров;

ѕ анализ документов о кандидате, подтверждающих данные об образовании, квалификации, профессии, опыте работы;

ѕ собеседование с руководителем соответствующего подразделения;

ѕ при успешном прохождении всех этапов, заявление кандидата о приеме на работу передается генеральному директору для принятия окончательного решения о трудоустройстве.

Вновь принятые работники проходят систему адаптации, представляющую собой социально-психологический процесс включения специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными задачами предприятия в этом процессе являются содействовать приобретению и закреплению интереса к работе, накоплению трудового опыта, налаживанию деловых и личных контактов с коллективом, включение вновь принятого работника в общественную деятельность, повышение его заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Важным источником пополнения руководящих и инженерно-технических кадров предприятия являются молодые специалисты с высшим образованием.

Основные элементы работы с молодыми специалистами:

ѕ практическое обучение, направленное на решение конкретных проблем;

ѕ ежедневное руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности;

ѕ посещение специализированных выставок;

ѕ участие в выездных семинарах;

ѕ посещение заводов, институтов;

ѕ анализ технических новинок;

ѕ изучение технических журналов и специализированных изданий.

В современных условиях важнейшим направлением является обучение персонала по программе внутрифирменного обучения, сформированной с учётом потребностей предприятия и необходимости профессионального развития персонала. Это позволяет решить ряд задач:

ѕ повысить квалификацию специалистов, обеспечить персонал необходимыми для работы знаниями и умением в области производства, современных технологий, финансов, маркетинга, менеджмента и юриспруденции;

ѕ подготовить работника к возможному замещению его коллег (ротация кадров), решить задачи предприятия с меньшим числом работающих за счёт расширения возможностей и интенсивности труда каждого работника.

Предприятие поддерживает и развивает потребность в обучении персонала в средних и высших учебных заведениях Орловской области без отрыва от производства. В ОАО «Стекломаш» разработана и действует система материального стимулирования работников, успешно закончивших учебные заведения без отрыва от производства.

На предприятии проводится работа по привлечению учащихся дневной формы обучения высших, средне-специальных, средних профессиональных учебных заведений Орловской области для прохождения производственной практики. Выпускники учебных заведений, хорошо проявившие себя в практической работе во время прохождения практики, рассматриваются как кандидаты для пополнения предприятия квалифицированными кадрами.

Кадровый потенциал предприятия составляют рабочие (основные и вспомогательные), а также руководители, специалисты и служащие. Общая численность персонала - 599 человек, в том числе (рисунок М.1):

ѕ руководителей - 79 чел.

ѕ специалистов - 122 чел.

ѕ служащих - 9 чел.

ѕ рабочих основных - 173 чел.

ѕ рабочих вспомогательных - 216 чел.

Возрастная структура персонала ОАО «Стекломаш» представлена на рисунке М.2. Из рисунка М.2 видно, что большую часть персонала составляют люди от 40 до 60 лет (58%). Процент более молодых кадров (20 - 40 лет) почти вдвое меньше (30%). Это говорит, с одной стороны, о старении персонала предприятия, а с другой - о социально ориентированной кадровой политике, направленной на защиту лиц предпенсионного возраста (в таком возрасте находится 12,85% всего персонала предприятия - Таблица 9).

Таблица 9 - Информация о работниках, вступающих в пенсионный возраст в 2007 - 2007 гг.

	количество, чел.	доля в общей численности, %
мужчины 1943 - 1947 года рождения	37	9,39
женщины 1948 - 1952 года рождения	40	19,51
всего	77	12,85

Возрастная структура руководителей и специалистов (рисунок М.3) показывает, что основная доля руководителей - в возрасте 40 - 60 лет; специалисты - 40 - 50 лет. Молодых (20 - 30 лет) специалистов на предприятии достаточно много - 22,95%. А вот руководителей этого возраста - всего 6 чел.

Что касается образовательного уровня, то большая часть персонала (47%) имеет среднее общее образование (рисунок М.4). 19% персонала имеют высшее образование, а 18% - окончили техникум.

Согласно рисунку М.5, 45% всего персонала работает на предприятии менее 3 лет. Из них 33% - мужчин и 12% - женщин. Это свидетельствует о высокой текучести кадров, что отрицательно сказывается на деятельности предприятия. На рисунке Н.1 отражены данные о количестве принятых на работу и уволенных работников в динамике. Исходя из этих данных, можно рассчитать коэффициент текучести кадров в 2006 - 2008 гг. по формуле

Кт = (Rув / Rсп) * 100%, (6)

где Кт - коэффициент текучести кадров, %;

Rув - количество уволенных, чел.;

Rсп - среднесписочная численность работников, чел.

Результаты расчета сведем в таблицу 10.

Таблица 10 - Расчет коэффициента текучести кадров

Показатели	Ед. изм.	2006 г.	2007 г.	Темп роста, %	2008 г.	Темп роста, %
1 Среднесписочная численность работников	чел.	585	580	99,15	549	94,66
2 Количество уволенных работников	чел.	168	159	94,64	154	96,86
3 Коэффициент текучести кадров		28,72	27,41	95,44	28,05	102,33

Анализ показал, что показатель текучести кадров имеет высокое значение, намного превышающее норматив (12%). Динамика данного коэффициента также отражена на рисунке Н.2, из которого видно, что в течение последних 3 лет его значение остается примерно на одном уровне в пределах 27 - 29%. Этот факт объясняется нехваткой квалифицированных специалистов в области стекольного машиностроения, необходимых предприятию. ОАО «Стекломаш», как отмечалось выше, работает «под заказ», что обусловлено спецификой выпускаемой продукции, имеющей довольно длительный срок эксплуатации. Поэтому оборудование цехов необходимо постоянно переналаживать под новый вид продукции, а это требует высокой квалификации. Рабочие, приходящие в ОАО «Стекломаш» с крупных заводов (ОАО ОСПАЗ и др.) с крупносерийным и массовым производством, не имеют достаточной квалификации для работы в мелкосерийном и единичном производстве. Поэтому, поработав немного на предприятии, они увольняются.

В то же время 137 человек (23%) работают на предприятии свыше 20 лет. Это те кадры, которые способствуют поддержанию и укреплению корпоративного духа компании, сохраняя традиции предприятия, являясь наставниками для молодых. Именно эти работники создают благоприятную, теплую, дружескую атмосферу в коллективе. Они могут сгладить возникающие иногда конфликты так, что последние только пойдут на пользу предприятию, выявляя недостатки и направляя на путь совершенствования деятельности.

Таким образом, анализ структуры персонала позволил выявить следующие проблемы:

1. Высокий показатель текучести кадров, большой процент работников, которые трудятся на предприятии менее 3 лет

2. Низкая квалификация персонала (в частности, основных рабочих)

3. Низкий средний общеобразовательный уровень

4. Тенденция старения кадров, особенно управленческих

5. Нехватка молодых специалистов

Эти и другие проблемы препятствуют более эффективному функционированию предприятия, не позволяя полностью использовать трудовой потенциал работников. Решить многие из подобного рода проблем можно, привлекая на завод новые, более квалифицированные и заинтересованные кадры, чему способствует рационально организованная социальная политика.

Социальная политика организации - это часть политики управления персоналом, включающая в себя все цели и мероприятия, связанные с добровольными социальными услугами фирмы. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на предприятии жизненно необходимыми (обеспечение существования) или предлагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия. Следовательно, социальное обеспечение работников, развитие их личностных качеств, сохранение здоровья является условием успеха предприятия.

Социальная политика, как уже отмечалось выше, включает в себя множество элементов. В частности, наличие социального пакета. ОАО «Стекломаш» заключило со своими работниками коллективный договор, в главе 7 которого перечислены социальные гарантии. Так, администрация завода обязуется:

1. За лицами, работавшими на предприятии до призыва в армию, сохранять право возвращения на работу.

2. Обеспечивать детей работников путевками в детские оздоровительные лагеря в зависимости от финансовых возможностей ОАО «Стекломаш».

3. Освободить многодетные семьи, детей-сирот, матерей детей-инвалидов, матерей-одиночек, отцов, воспитывающих детей без матери, опекунов от уплаты за содержание детей в детских оздоровительных лагерях за счет средств акционерного общества.

4. Оказывать содействие в предоставлении мест детям работников в детских дошкольных учреждениях.

5. Обеспечивать детей работников новогодними подарками

6. Выделять финансовые средства:

ѕ на проведение культурно-массовых и оздоровительных мероприятий, проводимых на предприятии

ѕ на компенсацию оплаты жилья молодым специалистам, проживающим в общежитиях сторонних организаций или арендующим жилье за счет своих средств, в размере 1000 руб. в месяц

ѕ на приобретение подарков для поздравления ветеранов ВОВ, ветеранов завода и других работников в связи с праздничными и юбилейными датами

7. Комиссия по социальному страхованию совместно с администрацией предприятия распределяет путевки на санаторно-курортное лечение и отдых трудящихся.

8. Выделять необходимые средства на ремонт, реконструкцию, содержание, обеспечение необходимым оборудованием, мебелью и инвентарем культурные и спортивные учреждения, которыми пользуются работники предприятия.

Кроме того, в приложении к коллективному договору перечислены мотивы, размеры и условия оказания разовой материальной помощи или разового вознаграждения (Приложение П). При этом на основании решения единоличного исполнительного органа по согласованию с профкомом размеры материальной помощи и вознаграждения, предусмотренные в договоре, могут быть увеличены. Однако выдаются они только при наличии у предприятия финансовых возможностей.

Таким образом, на ОАО «Стекломаш» предусмотрен социальный пакет, включающий как необходимые, так и дополнительные, стимулирующие элементы. Однако структура этого пакета не продумана. Поэтому, на наш взгляд, его эффективность невысока.

Большая роль в мотивации эффективного труда сотрудников, оздоровлении климата принадлежит сохранению традиций. На заводе их действительно много. Например, каждого юбиляра, не зависимо от того, 20 лет ему исполнилось или 50, 60, поздравляет лично генеральный директор завода, причем эти поздравления становятся действительно торжественным событием не только для именинника, но и для всего коллектива, в котором он трудится. Есть и такая добрая традиция: поздравлять всех женщин с праздником 8 Марта букетами прекрасных цветов, выращенных в теплице завода. Наличие традиций, безусловно, положительно характеризует социальную политику в этой части.

ОАО «Стекломаш» в числе немногих сохранило художественную самодеятельность. Театр эстрадной песни завода получил звание народного, и уже более десяти лет дарит радость заводчанам, каждое свое выступление превращая в театрализованное представление, при чем весьма профессиональное. Участие в самодеятельности помогает работникам реализовать свой творческий потенциал, за что они, естественно, благодарны предприятию. Те же, кто непосредственно не участвует в театральных выступлениях, могут наслаждаться плодами труда своих коллег.

После длительного перерыва на предприятии возродили спортивно-оздоровительную деятельность коллектива. 9 марта 2007 года проводился первый День здоровья завода, в районе завода «Химмаш». В рамках этого мероприятия прошли соревнования по лыжным гонкам, мини-футболу, поднятию гири, перетягиванию каната. В соревнованиях приняло участие более 120 человек, в их числе все директора предприятия во главе с генеральным директором. В мае 2007 г. провели Кубок завода по мини-футболу, баскетболу, настольному теннису, шахматам, домино. По просьбе заводчан 8 июня провели летний День здоровья. Интерес к спортивным мероприятиям оказался настолько велик, что из цехов поступило предложение создать спортивный комитет завода. Это доказывает необходимость проведения социально ориентированных мероприятий, в которых заинтересованы как работники предприятия, так и руководство.