Рис. 1.3. Лінійно-штабна структура управління

При лінійно-функціональній структурі управління нерідко виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, іноді спостерігається недостатня відповідальність, оскільки ті працівники, які готують рішення, не завжди беруть участь у їх здійсненні і несуть за них відповідальність.

Ріст масштабів виробництва і посилення диверсифікації діяльності багатьох фірм привели до того, що традиційна функціональна структура перестала відповідати новим потребам. За цих умов на Заході була розроблена дивізіональна організаційна структура, яка передбачає поділ організації на елементи і блоки, в основу чого кладуться види товарів чи послуг, групи покупців чи географічні регіони.

В дивізіональних структурах кожне відділення по виробництву продукції має функціональні особливості у таких галузях, як маркетинг, виробництво, персонал (рис. 1.4).

Перехід від децентралізованої структури управління до багато-дивізійної передбачає ситуацію, в якій кожен підрозділ несе певну відповідальність за результати своєї діяльності, а доходи їх керівників (підприємців) залежатимуть від одержаного прибутку. Найбільш поширеними дивізіональними структурами є: продуктова структура, організаційна структура, орієнтована на споживача, регіональна організаційна структура. Дивізіональна структура застосовується в дуже великих організаціях, які мають справу із суттєво різними продуктами чи послугами, географічною розосередженістю виробництва і покупців. Перевагами дивізіональної структури є швидка реакція на зміни ринку товару, легкість управління ресурсами, оптимальна чисельність персоналу, висока кваліфікація менеджерів і ін. До недоліків дивізіональної структури можна віднести дублювання ресурсів у кожному відділенні, низька конкуренція серед відділень, зменшення глибокої експертизи, обмежений поділ досліджень ринку між відділеннями та ін. Останніми роками здійснюється пошук більш гнучких структур управління, спостерігається певний відхід від традиційного універсалізму, за яким робилася спроба перетворити ті чи інші раціональні організаційні заходи на всеохоплюючі принципи.

Особливості структури управління детермінуються багатьма технічними, економічними, соціальними та іншими факторами (розміром і територіальним розміщенням виробництва, кількістю населених пунктів, кількістю і формами виробничих підрозділів, параметрами керованих об'єктів.

Структура управління нерозривно пов'язана з науково-технічним прогресом, удосконаленням технології і організації виробництва, зміною кількості однорідних господарських підрозділів. На організацію керуючої системи істотно впливає впровадження диспетчеризації і сучасних засобів оргтехніки, які вносять якісні зміни в роботу управлінських кадрів, у характер зв'язків і розподіл повноважень між керівниками різних ступенів і спеціалістами.

Оскільки структура управління складається з трьох основних елементів: відділи, служби і працівники апарату управління; зв'язки і відносини між ними; конкретні функції управління, то проектування нових структур або удосконалення існуючих мають здійснюватися раціоналізацією кожного з цих елементів.

Рис. 1.4. Дивізіональна структура із продуктовою спеціалізацією відділень

Треба своєчасно усувати дефекти діючих структур управління. Йдеться про: низьку якість функціонування організаційних систем через недотримання керівниками підприємств оптимальних норм керованості, нерівномірне завантаження керівників та їхніх заступників; нечіткий розподіл обов'язків і повноважень, що спричиняє дублювання функцій або неповне охоплення окремих об'єктів і сфер діяльності управлінським впливом; прийняття управлінських рішень тими, хто не має на це повноважень; велику чисельність управлінського персоналу, його слабку технічну оснащеність; несвоєчасне внесення змін у структуру управління з урахуванням еволюції самого підприємства і його підрозділів, нових умов господарювання, вимог переходу до ринкових відносин [17, C. 131].

1.4 Зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства та методи його аналізу

Усі формальні організації в процесі діяльності використовують певні ресурси, які необхідні для випуску продукції або надання послуг. До ресурсів організації належать: люди (людські ресурси), капітал (фінансові ресурси), матеріали, технологія, інформація.

Найважливіша характеристика організації - її взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. Жодна організація не може існувати сама по собі. Організації повністю залежать від навколишнього світу, від зовнішнього середовища відносно як своїх ресурсів, так і споживачів, користувачів тими результатами, яких вона намагається досягти.

Термін "зовнішнє середовище" включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкурентні організації, систему цінностей у суспільстві, громадську думку, техніку та технологію, інші фактори. Ці взаємозв'язані фактори чинять вплив на все, що відбувається всередині організації.Аналіз зовнішнього середовища - це процес, який допомагає розпізнати можливості та загрози для досягнення цілей організації. Спеціалісти повинні вирішити:

1. Де зараз знаходиться організація?

2. Де вона повинна знаходитись у майбутньому?

3. Що треба зробити, щоб досягти цілі?

Аналіз зовнішнього середовища дозволяє організації:

- своєчасно дати прогноз появи загроз та можливостей;

- розробити ситуаційні плани на випадок виникнення не передбачуваних обставин;

- розробити стратегію, яка дозволить організації досягти цілей та перетворити потенційні загрози на вигідні можливості.

Загрози та можливості можуть з'являтися в різних сферах діяльності організації, їх можна згрупувати таким чином [23, С.24]:

1. Економічні фактори

Стан економіки країни відіграє вирішальну роль в життєспроможності фірми.

Серед таких факторів треба виділити: рівень зайнятості, стабільність валюти, платіжний баланс країни, а також:

- питома вага конкурентноздатної на зовнішньому ринку промислової продукції фірми країни;

- тенденція змін зовнішньоекономічних зв'язків;

Рис. 1.5. Чинники та змінні зовнішнього та внутрішнього середовищ організації

- дефіцит бюджету країни (у відсотках);

- середньорічний темп інфляції;

- питома вага приватної власності в загальній власності країни;

- наявність стратеги переходу країни на ринкові відносини (та їх розвиток), яка опублікована у відкритій пресі;

- питома вага сировинних ресурсів в експорті країни;

- показники податкової системи та зовнішньоекономічної діяльності;

- структура розподілу прибутків населення;

- рівень розвитку фінансової системи країни.

2. Політичні фактори

Керівництво фірми повинно враховувати політичну ситуацію в країні, будувати свою діяльність відповідно до норм, законів та інших правових аспектів.

Під час аналізу політичних факторів треба слідкувати за:

- угодами з тарифів та торгівлі між країнами;

- митною політикою, спрямованою проти третіх країн;

- нормативними актами місцевих органів влади та центрального уряду;

- рівнем розвитку правового регулювання економіки;

- відношенням держави та головних політиків до антимонопольного законодавства;

- кредитною політикою місцевої влади;

- кримінальним станом в країні;

- імовірністю повернення до минулої політичної системи.

3. Ринкові фактори

Ці фактори багато в чому викликають досягнення поставлених цілей.

Включають багато характеристик, які впливають безпосередньо на ефективність роботи організації, їх аналіз дозволяє керівництву фірми уточнити стратегію організації та закріпити її позицію на ринку. Тут досліджують:

- зміни демографічних умов;

- рівень прибутків населення та їх розподіл;

- життєві цикли різних товарів та послуг;

- рівень конкуренції;

- місткість ринку та захищеність його урядом;

- легкість виходу на ринок.

4. Технологічні фактори

Їх повинно визначити керівництво в галузі застосування технологій. Керівництво організації повинно постійно слідкувати за технологічним зовнішнім середовищем, щоб не пропустити появи в ньому тих змін, які становлять загрозу організації, її існуванню. Треба не пропустити момент початку створення принципово нових технологій застосування обчислювальної техніки для проектування нових товарів та послуг, в управлінні, змін в технології збирання, обробки та передачі інформації.

5. Міжнародні фактори

Дуже багато як великих, так і малих фірм розгортають свою діяльність за кордоном. Загрози або можливості фірми багато в чому залежать від міжнародних відносин, протекціоністських законів, доступу в іншій країні до ресурсів і т. ін.

Аналіз цих факторів набув важливого значення для вітчизняних організацій після відмови від державної монополії на зовнішню торгівлю. Тому керівництво повинно ретельно слідкувати за ситуацією, яка складається в цьому сегменті. Треба відслідковувати політику інших країн, яка передбачає зусилля по захисту чи розширенню національного ринку в цілому та в окремих галузях.

З урахуванням факторів зовнішнього середовища стратегія організації може бути спрямована на пошук захисту в уряді проти іноземних конкурентів, укріплення внутрішнього ринку або на розширення міжнародної активності.

6. Фактори конкуренції

Під час аналізу конкурентів присутні чотири діагностичні елементи:

1. Аналіз майбутніх цілей конкурентів.

2. Оцінка поточних стратегій конкурентів.

3. Огляд передумов відносно конкурентів та галузі, в якій працює компанія.

4. Поглиблене вивчення сильних та слабких сторін конкурентів.

Щоб допомогти керівництву дослідити названі елементи, слід відповісти на такі запитання:

1. Що рухає конкурентів?

2 Що робить конкурент?

3. Що може зробити конкурент?

4. Чи задоволений конкурент своїм станом сьогодні?

5. Які імовірні кроки або зміни у стратегії будуть зроблені конкурентом?

6. У чому вразливий конкурент?

7. Що може спровокувати конкурента на найбільш ефективні і відповідальні кроки?

7. Соціальні фактори

Відбивають відношення, права, звичаї суспільства; саме вони завдають багато клопоту самій організації. Включають зміни суспільних цінностей, сподівання. В умовах економічної нестабільності саме в соціальному середовищі народжується багато проблем, які становлять велику загрозу для організації. Тому організація, як соціальна система, повинна пристосовуватися до зовнішнього середовища. В нашій країні цілий ряд факторів соціального середовища набув особливого значення. До нього відносяться:

- загострені національні почуття;

- відношення основної маси населення до підприємництва;

- роль жінки та національних меншин у суспільстві;

- розвиток руху з питань захисту споживачів;

- зміна ролі керівників на виробництві та їх соціальних засад;

- зміни суспільних цінностей.

Після аналізу вищезгаданих факторів складається список загроз і можливостей фірми про сильні та слабкі сторони організації. Процес, за допомогою якого проводиться діагноз внутрішніх проблем, називається управлінським обслідуванням.

Маркетинг: сфери для аналізу:

- доля ринку та конкурентноздатність;

- різновиди та якість асортименту виробів;

- демографічна статистика;

- ринкові розробки (нові товари);

- обслуговування продажу;

- реклама просування товару;

- прибуток.

Аналіз внутрішнього середовища необхідний фірмі, щоб скористатися можливостями зовнішнього середовища, а також для виявлення внутрішніх слабких сторін, які можуть ускладнити загрози, пов'язані із зовнішніми небезпеками.

Складається аналіз внутрішнього середовища з п'яти складових: маркетингу, фінансів, виробничої бази, кадрових ресурсів і культури (репутації) фірми.

Отже, організації знаходяться під впливом не тільки внутрішнього, але й зовнішнього середовища, основних зовнішніх сил, що мають можливість значно впливати на ймовірність успіху виробництва продуктів чи надання послуг. Широкі умови і напрями в суспільстві, в межах яких діє організація, включають насамперед мегасередовище (головне) організації [17, C. 16]. В основному елементи мегасередовища мають тенденцію бути поза можливостями однієї організації, тому тут так важлива скоординована дія багатьох суб'єктів господарювання, як в національних границях, так і за їх межами.

Нині розвиток переважної більшості країн світу супроводжується погіршенням оточуючого середовища, а це, в числі інших причин, висуває екологічні аспекти управління в число особливо актуальних.

Розділ 2. Дослідження практики функціонування виробничого підприємства (на прикладі МП "Будівник")

2.1 Характеристика МП "Будівник" та аналіз основних показників його діяльності

Об'єктом нашого дослідження є мале виробниче підприємство "Будівник". Підприємство надає послуги по ремонту та утриманню доріг по підрядним договорам Комунального об'єднання "Київміськгідрошляхміст". КО "Київміськгідрошляхміст" є державним територіальним об'єднанням підприємств шляхового господарства та електромереж зовнішнього освітлення, що виконують комплекс робіт по нагляду, утриманню та ремонту шляхово-транспортних споруд, мереж зовнішнього освітлення вулиць, площ парків, скверів і квартальних проїздів міста, архітектурно-декоративного освітлення пам'ятників історії та культури з метою забезпечення безпечного руху транспорту і пішоходів по шляховій мережі.

МП "Будівник" виконує функції підрядчика по державним договорам по будівництву та реконструкції шляхово-транспортних споруд в межах забудованої частини міста впроваджених баз КО "Київміськгідрошляхміст".

МП "Будівник" здійснює нагляд, виробництво, утримання та ремонт: шляхів, мостів і шляхопроводів, підземних пішохідних переходів.

Дуже важливо зазначити що за 2003 р. МП "Будівник" виконало робіт по капітальному ремонту та реконструкції, по поточному утриманню і капітальному ремонту шляхів та мереж зовнішнього освітлення на суму 191,6 тис. грн. В тому числі власними силами 105,2 тис. грн.

По видам робіт виконання складає :

- поточне утримання шляхів - 81,0 тис. грн.

- капітальний ремонт - 54,5 тис. грн.

- капітальне будівництво і реконструкція - 56,2 тис. грн.

Дуже важливо зазначити, що спостерігається значний ріст обсягів виконаних робіт, зокрема з табл. 2.1 видно, що порівняння з 2002 роком відчувається збільшення обсягів у 2003 році.

Таблиця 2.1 Виконання обсягів робіт по МП "Будівник" за 2002-2003 рр.

№	Найменування Показника	Один. Виміру.	2002 рік.	Факт 2003 р.
		План	Факт	%
1	2	3	4	5	6	7
1	Обсяг виконаних робіт -всьго	Грн.	179456.4	188448	105	113929.1
1.1	Капітальнебудівниц-тво	Грн.	56162.5	56162.5	100	31497.2
1.2	Капітальний ремонт	Грн.	47776.5	47776.5	100	15326.5
1.4	Утримання	Грн.	75517.4	84509	111.9	67105.4
2	Обсяг робіт власними силами	Грн.	96048.4	105236.1	109.6	77596.1
2.1	Комунальні підприємства	Грн.	73465.4	81004	110.3	63179.3
2.2	Ремонтно-будівельні Роботи	Грн.	22583	24232.1	107.3	14416.8

Примітка: Таблиця побудована автором.

Слід зазначити, що найбільш вагоме збільшення обсягів робіт приходиться на ремонтно-будівельні роботи, капітальний ремонт та капітальне будівництво.

За 2003 р. підприємствами КО Київміськгідрошляхміст відремонтовано поточним та середнім ремонтом, ліквідовано ям та вибоїн, на проїзній частині вулиць на площі 359 м2, вартістю 8798, 2 тис. в тому числі за рахунок коштів міського бюджету 6,7 тис. грн., які повністю профінансовані. Важливо відмітити, що в порівнянні з 2002 роками розмір фінансування з міського бюджету значно збільшилися. Зокрема, на графіку 2.1 видно що розміри фінансування з міського бюджету значно зросли.

Очевидно, що значна доля фінансування - це кошти міського бюджету, хоча за даними МП "Будівник" існує значна доля недофінансування за 2002 рр. - 3152,1 грн.

30000

25000

20000

15000

10000

5000

0

2001 2002 2003

Рис. 2.1. Динаміка росту фінансування з міського бюджету.

Дуже важливо зазначити вперше у 2003 р. були залучені кошти вітчизняних інвесторів в сумі 29,8 тис. грн.

Одним з недоліків діяльності підприємства залишається значна заборгованість за виконані роботи. Відсутність коштів не дає можливості підприємствам виконувати ремонт комунальної техніки та створювати оборотний фонд агрегатів та запасних частин для забезпечення належного рівня надійності робіт машин.

До позитивних сторін можна віднести успішне виконання планів на підприємстві. Дуже важливим показником розвитку діяльності МП "Будівник" є його маркетингова діяльність.

У 2002-2003 роках почалась значно розвиватися маркетингова діяльність підприємства. Так, з метою зменшення витрат коштів, підвищення ефективності роботи підприємства, підвищення безпеки руху у 2002 р. розпочалося застосування нової технології Для впровадження нової технології на тендерній основі в 2002 р. придбано 3 автомашини МА-35551, 2 бункери та 2 дорожні автомашини МА-35551.

До основних показників економічної діяльності підприємства належать показники прибутку та рентабельності. Важливо зазначити, що спостерігається тенденція росту прибутку у порівнянні з 2001 та 2002 роком. Хоча в основному спостерігається ріст прибутків від господарської діяльності МП "Будівник".

Загальну рентабельність по підприємству можна розрахувати по формулі:

R=D/S*100%,

де: D - доход підприємства;

S- собівартість зроблених послуг (виконаних робіт).

Спостерігається ріст рентабельності на 60,3%. Це наслідок перевиконання плану по чистому доході від реалізації на 20% і значному зниженню собівартості реалізованих робіт.

На закінчення аналізу прибутку і рентабельності МП "Будівник" можна зробити загальний висновок. У цілому діяльність підприємства є досить успішною - практично по всіх напрямках діяльності підприємства спостерігається перевиконання плану по прибутку.

2.2 Оцінка стратегічного управління на підприємстві

Для оцінки стратегічної позиції підприємства необхідно, у першу чергу, скористатися одним з методів стратегічного контролінгу - SWOT - аналізом. У ході цього аналізу виявляються сильні і слабкі сторони підприємства, а також його можливості і загрози.



Рис. 2.2. Загальний алгоритм SWOT-аналізу

Аналіз зовнішнього середовища МП "Будівник" дозволяє виявити наступні можливості:

1. Загальне зростання попиту на послуги по ремонту та утриманню доріг. На думку фахівців, у 2004 р. передбачається зростання попиту на транспортні послуги на 4-5% щодо рівня 2003 р. Передумовами такого припущення є дані про темпи зростання ВВП України за 2000-2003 рр. (7-8%), а також необхідність забезпечення відповідних темпів приросту до 2020 р. Зростання ВВП спричиняє, відповідно, і зростання попиту на внутрішні транспортні послуги про що свідчать дані зростання попиту минулих років. У свою чергу, ріст попиту на транспортні послуги викликає ріст попиту на послуги МП "Будівник" - ремонт та утримання доріг.

2. Ріст попиту на послуги по ремонту доріг залежить від безлічі факторів, серед яких можна виділити основні:

- збільшення інтенсивності руху. З розвитком науково-технічного прогресу розвивається й автомобілебудування. Нові покоління машин відрізняються усе більшою швидкістю руху. Збільшення швидкості руху транспорту, зрозуміло, викликає необхідність більш частого ремонту міських доріг.

- збільшення автопарку. Останнім часом спостерігається значне збільшення кількості транспортних засобів у м. Києві, так, за останні два роки, тільки в Києві і Київській області кількість транспортних засобів збільшилася більш ніж у 1,5 рази. Таким чином, можна відзначити, що пропорційно зріс і попит на ремонт доріг.

3. Ріст попиту на утримання міських доріг, крім перерахованих вище факторів, що впливають на збільшення попиту на ремонт доріг, обумовлений збільшенням вимог до якості доріг. Зважаючи на те, що останнім часом усе більша кількість жителів міста має можливість відвідування країн далекого зарубіжжя, виникає можливість порівняння якості доріг. Поки що не на користь м. Києва, але саме це повинно стати стимулом до того, що транспортно-дорожнім підприємствам міста прийдеться значно зосередити зусилля по досягненню західних стандартів.

4. Також на ріст попиту на послуги МП "Будівник" впливає і швидкий ріст міста. За останні роки Київ значно виріс, відповідно виросла і транспортна система, що вимагає постійного ремонту і належного утримання. Уже в даний час добудовуються існуючі житлові масиви і плануються нові, що припускають розгалужену інфраструктуру і дорожню мережу, що також зажадають ремонту і утримання, що відкриває перед МП "Будівник" значні перспективи збільшення господарської діяльності підприємства.

5. Незадоволеність ринку. На сьогоднішній день транспортно-дорожній комплекс України не повною мірою готовий до забезпечення повного задоволення зростаючого ринку, а з урахуванням вище перерахованих факторів, що викликають підвищений попит на ремонт і утримання доріг, перед вітчизняними підприємствами транспортно-дорожнього комплексу відкриваються великі перспективи свого розвитку.

6. Україна, по своєму географічному положенню, є транзитною країною. Зважаючи на те, що важкі транзитні транспортні засоби викликають максимальну потребу в ремонті доріг, зростання транзитних перевезень по території України, відповідно, росте попит на ремонт і утримання доріг.

7. Розвиток сучасних технологій у дорожньо-транспортному господарстві. Наприклад, розробка нових дорожніх покрить - термостійких асфальтів - відкриває перед МП "Будівник" можливості використання цих технологій у своїй діяльності і, відповідно, зниженню витрат.

Загрози із боку зовнішнього середовища МП "Будівник":

1. Недосконалість законодавчо-правової бази України в дорожньо-транспортній сфері і суміжних з нею областях, до яких можна віднести також і сферу діяльності МП "Будівник". Недостатня ефективність існуючих фінансово-економічних механізмів, що повинні стимулювати приплив інвестицій у розвиток транспорту. Відсутність оптимально діючих програм інвестування дорожньо-транспортного комплексу і суміжних з ним областей, підкріплених нормативно-законодавчими актами України. Відсутність стандартів, що відповідають міжнародним вимогам.

2. Недостатнє оновлення основних фондів усіх видів дорожнього господарства, невідповідність їх технічного рівня перспективним вимогам.

3. Низький рівень міжгалузевої координації в розвитку транспортно-дорожньої інфраструктури, що призводить до роз'єднання єдиного транспортного простору, нераціонального використання ресурсів і зниження ефективності використання транспорту і, відповідно, суміжних з ним областей, таких як ремонт і утримання доріг.

4. Повільне вдосконалення транспортно-дорожній технологій та недостатня їх пов'язаність з виробничими, торговельними, складськими та митними територіями. Неприпустимо низький рівень інформатизації транспортно-дорожнього комплексу та інформаційної взаємодії з іншими галузями економіки, а, відповідно, і сфери ремонту та утримання доріг.

5. Відставання в реалізації державних і галузевих програм в області окремих видів діяльності, видів транспорту, транспортного машинобудування, сфери утримання і ремонту доріг.

Аналізуючи діяльність МП "Будівник", необхідно відзначити його наступні сильні сторони:

1. Використання сучасної техніки. Для впровадження нової технології МП "Будівник" на тендерної основі в 2002 р. придбало 3 автомашини МА-35551, 2 бункери та 2 дорожніх автомашин МА-35551.

2. Використання сучасних технологій. Наприклад, у 2003 р. МП "Будівник" почало освоєння нової технології, а саме використання термостійкого асфальтування й ін.

3. Виробнича діяльність. МП "Будівник" не є монополістом у сфері ремонту та утримання доріг, однак займає міцне положення на ринку серед своїх конкурентів. Це обумовлено, у першу чергу, тим, що на сьогоднішній день головний замовник - КО "Київміськгідрошляхміст" - МП "Будівник" є єдиним підприємством у своїй області, що фінансується з міського бюджету. Виконання підрядних робіт із замовлень держави дозволяє МП "Будівник" досить раціонально планувати свою діяльність і обумовлює постійну наявність замовлень по ремонті і утриманню міської транспортної мережі.

З іншого боку, сильне конкурентне положення МП "Будівник" обумовлюється як наявністю великого досвіду в об'єднання, так і відсутністю такого досвіду у його численних дрібних конкурентів.

Слабкі сторони МП "Будівник":

1. Високий рівень травматизму на підприємстві. За 2002 р. на підприємствах об'єднання сталося 5 нещасних випадків, 1 з них - зі смертельним наслідком, 4 нещасних випадків пов'язані з виробництвом. Загальна сума витрат по нещасним випадкам склала 1206,12 грн.

2. Високий рівень заборгованості перед МП "Будівник" за виконані роботи, що пов'язане із низькою платоспроможністю підприємств-клієнтів об'єднання. Заборгованість за виконані роботи дільниць складає:

Ватутинський 71 грн.;

Дарницький 236,8 грн.;

Дніпровський 113,3 грн.;

Жовтневий 549,2 грн.;

Ленінградський 420,9 грн.;

Печерський 200 грн.;

Радянський 407,2 грн.;

Старокиївський 179 грн.;

Харківський 260 грн.;

Шевченківський 59,5 грн.;

Шляхово-експлуатаційна дільниця "Магістраль" - 141,6 грн.;

3. Перед МП "Будівник" гостро стоїть проблема непродуктивних витрат, особливо це стосується підрядної діяльності об'єднання, обсяг якої має значну вагу у формуванні доходів МП "Будівник". Непродуктивні витрати обумовлені тими ж проблемами, що характерні для багатьох галузей країни - високий рівень енергоємності діяльності підприємств, високий рівень матеріалоємності внаслідок непродуктивного використання сировини і матеріалів, а також високий рівень трудомісткості, що обумовлений, у більшості випадків, недостатнім рівнем автоматизації господарської діяльності МП "Будівник".

4. Відсутність коштів, необхідних для нормального ведення господарської діяльності МП "Будівник". Відсутність засобів не дає можливості підприємствам виконувати ремонт техніки і створювати фонд агрегатів і запасних частин для забезпечення належного рівня надійності роботи машин. При цьому необхідно відзначити, що сучасний стан основних фондів об'єднання знаходиться в жалюгідному стані - парк вимагає відновлення, а це, у свою чергу - значні фінансові витрати.

Також, у зв'язку з високим рівнем заборгованості і відсутністю оборотних коштів, Шляхово-експлуатаційні дільниці не розрахувалися з АТП. Заборгованість на 01.01.2003 р. складає по: КАТП 273901- 656,9 грн.; КАТП 273904 - 430,9 грн.

5. Також, до слабких сторін МП "Будівник" необхідно віднести тенденцію, що спостерігається останнім часом - ріст управлінського апарата. Розглядаючи цю проблему необхідно відзначити, що ріст управлінського апарата повинний відбуватися винятково на тлі росту усього виробничого персоналу - як наслідок росту обсягів виконуваних робіт, наприклад.

Однак, для МП "Будівник" характерно збільшення питомої ваги управлінського апарата (на 2 чоловіка у плині останнього року) без значного збільшення обсягів господарської діяльності і зменшення чисельності персоналу, безпосередньо зайнятого в основній господарській діяльності МП "Будівник" (у цілому було звільнено 8 чоловік).

Таким чином можна зробити висновок про те, що можливості зовнішнього середовища МП "Будівник" і його сильні сторони переважують вплив слабких сторін підприємства і загроз з боку зовнішнього середовища (табл. 2.3). Спираючись на отримані результати SWOT-аналізу, можна приступити до рекомендацій з розробки стратегії МП "Будівник", однак модель SWOT-аналізу слабко формалізована і вимагає проведення додаткового аналізу стану підприємства.

Таблиця 2.3 Матриця SWOT-аналізу МП "Будівник"

Сильні сторони Використання сучасних технологій Використання сучасної техніки Збільшення обсягів господарської діяльності Висока конкурентноздатність підприємства Великий досвід	Слабкі сторони Високий рівень травматизму Високий рівень заборгованості Високий рівень непродуктивних витрат у підрядній діяльності Відсутність необхідних оборотних коштів Невиправданий зріст управлінського апарату
Можливості Незадоволеність ринку Ріст попиту на ремонт доріг Ріст попиту на послуги по утриманню доріг	Загрози Недосконалість нормативно-правової бази в транспортно-дорожній сфері України Низький рівень інформованості

Примітка: Таблиця побудована автором

2.3 Аналіз маркетингового менеджменту на виробничому підприємства

Перша стадія аналізу маркетингового менеджменту МП "Будівник" містить у собі виявлення всього асортименту послуг, що робляться, (виробленої продукції). Підприємство МП "Будівник" здійснює нагляд, утримання та ремонт.

Підприємством постійно проводяться роботи по капітальному ремонту та реконструкції, по потоковому утриманню і капітальному ремонту шляхів і мереж зовнішнього освітлення.

Аналіз прибутку по підприємствах об'єднання дає такі результати:

- найбільш прибутковими є КП "Автодорсервіс" і ШЕД "Магістраль";

- самим збитковим є ЖРЕД.

Аналіз доходів та витрат МП "Будівник" від позареалізаційних операцій за 2002 р. показує, що підрядна діяльність об'єднання була невиправдано збиткова - витрати перевищили доходи практично в два рази (16,2 і 8,8 тис. грн. відповідно), транспортна діяльність, навпроти, була достатня прибуткова (7,98 і 9,65 тис. грн.), що дозволило цілком окупити витрати від підрядної діяльності. Загалом, підприємствами об'єднання в 2002 р. було отримано 2500,3 грн. прибутку. Однак у 2003 р. ситуація трохи змінилася й у 2003 р. МП "Будівник" дістало прибуток у розмірі 5252,4 грн. Таким чином, можна зробити висновок про те, що з маркетингової точки зору, МП "Будівник" необхідно зосередити свої зусилля на підрядної діяльності, тому що в плині року саме прибуток від підрядної діяльності збільшилася практично в 4,2 рази, тоді як по комунальних підприємствах - тільки в 1,7 разів. Аналіз продуктивності праці по будівельних і ремонтних напрямках діяльності підприємства показує, що продуктивність праці по підрядній діяльності МП "Будівник" практично в 3,53 рази більше, ніж по комунальній, тобто вимагає меншого вкладення людських ресурсів (табл. 2.4). Як уже відзначалося вище, спостерігається високий рівень заборгованості підприємств перед МП "Будівник". З цього погляду найбільш привабливими є ті послуги, що користаються найбільшим платоспроможним попитом - платні послуги населенню. Реалізація платних виробничих послуг населенню за 2002 р. склала 1,981 тис. грн., у тому числі: - ремонт автомобілів - 0,19 тис. грн.;

- транспортні послуги - 0,329 тис. грн.; житлово-комунальні послуги - 1,248 тис. грн.; послуги платних туалетів - 0,139 тис. грн.;

1. асфальтування - 0,246 тис. грн.

Діаграма розподілу реалізації платних послуг населенню представлена на рис. 2.4. Тобто, незважаючи на низький рівень оплати житлово-комунальних послуг, частина їхньої реалізації складає 63% від загальної суми реалізації платних послуг населенню і залишається найбільш перспективною, особливо з огляду на постійний ріст населення м. Києва.

Таблиця 2.4 Продуктивність праці по окремим видам діяльності МП "Будівник"

№	Показник	2001 р.	2002 р.
1	2	3	4
1	Продуктивність праці, тис. грн., у тому числі:	15.7	20,2
2	продуктивність праці по будівельним роботам	44,0	59,3
3	продуктивність праці по ремонтним роботам	13,8	16.8

Однак, з маркетингової точки зору, збільшення обсягу ринку цього виду послуг практично неможливе, а обсяги доходів залежать винятково від платоспроможності населення. Таким чином, збільшення частки ринку комунальних послуг не повинне стає пріоритетним напрямком стратегічного планування МП "Будівник", однак і цілком виключати таку можливість також було б недоцільно.



де : - 1 - житлово-комуналшьні послуги 63% - 2-асфальтування 12% 3-послуги платних туалетів 7% - 4-транспортні послуги 17%. 5-ремонт автомобілей 1%

Рис. 2.4. Реалізація населенню платних послуг МП "Будівник

З маркетингової точки зору інтерес можуть представляти транспортні послуги населенню й асфальтування. При правильній організації маркетингової діяльності МП "Будівник" дані види послуг можуть принести об'єднанню значний прибуток, тому що ринок цих послуг досить великий, однак на ньому існує тверда конкуренція між невеликими спеціалізованими підприємствами.

Однак, необхідно відзначити те, що маркетингова діяльність МП "Будівник" організована не належним образом. У даному випадку, на об'єднанні практично не використовуються рекламні заходи. Практично на самому початку підстави маркетингового відділу на МП "Будівник" була почата спроба проведення реклами, однак у результаті були витрачені значні фінансові засоби, а віддача від рекламних заходів була зовсім не помітна. Поясненням цьому може бути тільки некомпетентність співробітників МП "Будівник", що проводили рекламну компанію.

Таблиця 2.5. Карта видів діяльності МП "Будівник"

Вид діяльності (товару .послуг)	Канал поширення	Переваги	Недоліки
Ремонт та утримання доріг	Спеціалізовані підприємства	Наявність необхідного устаткування	Високій рівень конкуренції
Транспортні послуги	Транспортні підприємства	Великий досвід	Високий рівень конкуренції
Житловокомунальні послуги	Комунальні підприємства	Постійний ринок збуту	Низька плато-спроможність населення
Послуги платних туалетів	Комунальні підприємства	Безупинно роз-ширюється ринок збуту	Обмеження розміщення
асфальтування	Підрядні підприємства	Великий досвід роботи	Застарілі техно-логії і несучасна техніка

Примітка: Таблиця побудована автором

Виходом з даної ситуації повинне стати залучення окремих чи фахівців спеціалізованих маркетингових агентств, тому що відсутність реклами в майбутньому може помітно позначитися на результатах господарської діяльності об'єднання.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення системи менеджменту виробничого підприємства (на прикладі МП "Будівник")

3.1 Застосування SWOT-аналізу для вдосконалення конкурентного положення

За результатами SWOT-аналізу, що представлені в табл. 2.3, можна зробити ряд конкретних висновків і розробити пропозиції по вдосконаленню конкурентного положення МП "Будівник".

І. Як було зазначено вище, однієї зі слабких сторін об'єднання є високий рівень травматизму. З метою недопущення нещасних випадків на виробництві пропоную:

1. Щонеділі проводити перевірку стану підготовки та перепідготовка заходів з питань охорони праці.

2. Розробить та довести до відома водіїв типову інструкцію з питань трудової дисципліни та охорони праці.

3. Провести огляд нової техніки на початок її експлуатації з видачею зауважень та пропозицій по безпечної експлуатації всього обладнання.

4. Розробить та ввести в дію типову інструкцію для провідного інженера з питань охорони праці.

5. Провести атестацію робочих місць, а також наради інженерів з охорони праці та інженерів підготовки кадрів.

6. Вести поточну роботу з інженерами охорони праці, інспекцією та департаментом Держнаглядохоронипраці.

Усі перераховані пропозиції повинні, на мою думку, привести до значного поліпшення з охороною праці на МП "Будівник" і різко знизити рівень травматизму по об'єднанню. Усі запропоновані заходи можна внести в поточні плани об'єднання і тоді, у даному випадку, вони не тільки не зажадають додаткових фінансових витрат, але і знизять практично на 80% статтю витрати МП "Будівник" на оплату нещасливих випадків на виробництві. Таким чином, попередня сума економії повинна скласти близько 500 грн. у рік.

ІІ. Другий блок пропозицій за результатами SWOT-аналізу стосується шляхів зниження рівня заборгованості МП "Будівник". Дані пропозиції тісно пов'язані з високим рівнем непродуктивних витрат по підприємству. Як показав аналіз, непродуктивні витрати виявляються, у першу чергу, у результаті високої матеріалоємності виконуваних робіт. На мою думку, основною причиною цього є застаріла техніка, для якої характерні висока енергоємність і старі технології, що спричиняють нераціональне використання наявної сировини і матеріалів.

Рішенням даної проблеми повинне стати придбання нової техніки. Як уже говорилося, маркетинговий відділ МП "Будівник" постійно проводить тендери по закупівлі нового обладнання - на суму більш 5 тис. грн. у рік. Однак, як показує практика і проведений аналіз, ці обсяги занадто малі в порівнянні з щирими потребами МП "Будівник".

Оцінюючи прибуток МП "Будівник" за останні роки, можна прийти до висновку, що об'єднання має достатній запас прибутку для того, щоб піти на значні витрати по придбанню нової техніки. Тому пропоную провести кілька тендерів на придбання нового парку устаткування для ремонту і утриманню доріг, а також придбати кілька нових технологій, що успішно використовуються західними підприємствами. Прибуток 2002 року дорівнював 5252,4 грн., у тому числі по підрядній діяльності підприємства - 2428,7 грн., тоді як заборгованість становить порядку 5273,9 грн. по всьому об'єднанню, тобто, при відсутності заборгованості, прибуток підприємства могла б скласти суму, у два рази перевищуючу існуючу на сьогоднішній момент.

Таким чином, при витратах на придбання нової техніки і технологій на суму навіть у 5000 грн. МП "Будівник" могло б знизити непродуктивні витрати більш ніж на 50%.

Обґрунтовуючи дану пропозицію, хочемо ще раз підкреслити, що заборгованість по недофінансуванню виконаних робіт МП "Будівник", у більшості випадків, виникає як наслідок перевитрати фактичних витрат над запланованими.

Необхідно відзначити також позитивну тенденцію виправлення ситуації з високим рівнем заборгованості МП "Будівник" - велика частина фінансування в 2003 році відбувалася за рахунок засобів інших інвесторів - 60,8%, тоді як частка міського бюджету склала 25,2%, інша частина засобів була отримана за рахунок банківських кредитів. Значне збільшення частки сторонніх інвесторів при виконанні МП "Будівник" підрядних робіт повинна помітно стабілізувати ситуацію з заборгованістю на об'єднанні, тому пропоную відділу збуту МП "Будівник" зосередити свої зусилля на подальшому залученню інвесторів у своїй господарській діяльності, тому що бюджетні засоби, у більшості випадків, надходять нерівномірно і розраховувати на них у повному обсязі, при плануванні доходів об'єднання, було б недоцільно.

Ще одна проблема, що може привести до погіршення конкурентного положення МП "Будівник" - ріст управлінського апарата на тлі падіння чисельності основного виробничого персоналу.

З огляду на тенденцію росту управлінського апарата МП "Будівник" за останні роки необхідно відзначити, що найближчим часом його чисельність може досягти критичного співвідношення і недолік виробничого персоналу позначиться на продуктивності праці.

Незважаючи на це, торік, у порівнянні з 2001 р. спостерігався зріст продуктивності праці, однак відбувалося це, на мою думку, за рахунок часткової автоматизації ряду виробничих процесів і придбання декількох одиниць нового обладнання.

Таким чином, розраховувати на подальше збільшення праці можна лише при реальній наявності нової техніки і технологій, що дозволять підвищити продуктивність праці при наявній чисельності персоналу, однак, при виключенні даних умов, буде спостерігатися зниження продуктивності. Тому, з огляду на зроблені зауваження, пропоную плановому відділу разом з відділом кадрів МП "Будівник" провести комплексну перевірку виконання робітниками та службовцями своїх посадових інструкцій. На жаль, у наслідок завищення планових показників, така перевірка не може бути проведена на підставі даних про виконання планових завдань. Результатом даної перевірки повинний стати річний план потреби кожної ділянки об'єднання у виробничому персоналі. Аналіз роботи управлінського апарата дозволить виділити оптимальну кількість невиробничих службовців МП "Будівник".

3.2 Врахування принципів зворотнього зв'язку при прийнятті стратегічних рішень

Діагностика по слабких сигналах, аналіз яких був проведений у попередньому розділі, дозволяє розробити стратегію МП "Будівник" задовго до того, як наступить очікувана (чи передбачувана) подія. Розглянемо можливі стратегічні кроки підприємства при прийнятті рішень в умовах слабких сигналів.

Існує два варіанти відповіді на зовнішні обставини:

- реакція на основі регулярно здійснюваного планування;

- реакція на надзвичайну ситуацію, коли встановлений порядок дії скасовується і для прийняття швидких відповідних мір створюються "цільові команди".

Послідовність ухвалення рішення в умовах слабких сигналів представлена на рис. 3.1.



Рис. 3.1. Послідовність прийняття рішень в умовах слабких сигналів

Твердження про зміни в політичному й економічному житті країни, як наслідки виборів, досить об'єктивне, але слабко обґрунтовано, тому необхідно сформулювати основні загрози чи можливості, що можуть виникнути. Зробити це можна спираючись на результати аналогічних подій, причому як з негативної точки зору (наприклад, наслідки кризи 1997р.) чи припускаючи, що ситуація, навпаки, покращиться.

Наслідки повторення фінансової кризи для МП "Будівник" можуть стати досить серйозними і причиною цього є високий рівень заборгованості. Однак, зважаючи на те, що підприємство, в основному, дотується з міського бюджету, то воно може розраховувати на державну підтримку у випадку виникнення серйозної фінансової погрози. У даному випадку основною погрозою може стати обмеження міського бюджету й уникнути фінансових проблем можна спробою максимально погасити взаємну заборгованість.

У випадку позитивних подій - збільшення міського бюджету і, відповідно, збільшення дотацій об'єднанню, прийняття визначених нормативно-законодавчих актів у підтримку транспортно-дорожній галузі чи створення діючого механізму інвестування - усе це автоматично приведе до збільшення доходів МП "Будівник". Однак необхідно відзначити, що, наприклад, посилення державної підтримки транспортно-дорожній галузі послуг підсилить також і позиції конкурентів об'єднання. Таким чином, об'єднанню необхідно завчасно готуватися як до негативних, так і до позитивних змін навколишнього середовища (табл. 3.1). Поява нових ринків у транспортній галузі, а, відповідно, і в сфері ремонту і утриманню доріг, - подія менш прогнозована, однак також ймовірна. Проблемою є те, що поки що невідомо з якої сторони чекати змін і що це будуть за ринки. Гарними фахівцями з опрацювання інформації є експерти по соціально-політичних, економічних і технологічних питаннях, що знаходяться за межами МП "Будівник". Багато великих підприємств тримають групи консультантів, що регулярно займаються питаннями виявлення слабких сигналів, однак на Україні така практика фактично не поширена, тому стратегічним кроком у даній ситуації може стати, наприклад, введення штатної одиниці - фахівця-аналітика, в обов'язки якого буде входити збір і аналіз інформації про найменші зміни в галузі ремонту і утримання доріг, а також комунальних послуг. При цьому, з огляду на рівень відставання України в науково-технічному плані від країн Заходу і Японії, можна стверджувати, що поява новинок не відразу відіб'ється на транспортній галузі країни, а буде потрібно ще не один рік, щоб сприйняти дані новинки на вітчизняному ринку, тобто в МП "Будівник" буде досить часу, щоб підготуватися - досить тільки уловити і правильно інтерпретувати отриманий слабкий сигнал.

Таблиця 3.1 Наслідки змін у зовнішньому середовище

Негативні зміни	Позитивні зміни
Обмеження фінансування з міського бюджету	Збільшення фінансування з міського бюджету
Державна підтримка конкурентів об'єднання	Пільги державним підприємствам транспортно-дорожнього комплексу
Нестабільна політична обстановка в країні	Економічні реформи, що підсилюють ділову активність

Примітка: Таблиця побудована автором

Найбільш складною, ймовірно, варто вважати проблему визнання керівниками вищої ланки, тобто тими, у чиїх руках знаходяться важелі керування системою об'єднання МП "Будівник", концепції слабких сигналів. Керівники-стратеги і керівники-творці визнають цю ідею, вона існує підспудно. І підуть вони на це не стільки через саму концепцію, скільки тому, що практика керівництва в умовах слабких сигналів заслуговує на увагу. Аргументується це тим, що в останній чверті сторіччя слабкі сигнали про приховані явища виникають часто і щораз нові, тому розробляти тактику, яка служила би рішенню тільки однієї конкретної ситуації, просто нерозважливо.

Найбільш актуальною, на наш погляд, на сьогоднішній момент, є інформація про зростання попиту на послуги по ремонту та утриманню доріг в зв'язку зі зростанням ВВП у державі. Хоча при діагностиці слабких сигналів дана інформація була віднесена до другого рівня поінформованості, імовірність даної події достатньо велика, особливо з огляду на різні напрямки діяльності МП "Будівник". Зупинимося на даній ситуації більш докладно.

Прогнози фахівців поширюються до 2020р. і в перспективі являють собою зріст вантажоперевезень - у 1,5-2 рази і пасажирів - у 1,3-1,5 разів. Для більш близького прогнозу - рівень 2005р. - зріст вантажоперевезень - на 27-28%, пасажирів - на 2,7%. Таким чином, перспективи, що відкриваються перед підприємством, дуже оптимістичні і можна запропонувати створити в складі МП "Будівник" ще одне транспортне підприємство, яке б робило транспортні послуги населенню та стороннім організаціям.

Таблиця 3.2 Розрахунок доходів та витрат при створенні АТП

№ з/п	Стаття	Сума, грн.
1	Початкові витрати (державна реєстрація, ліцензія на здійснення господарської Діяльності і т.п.)	150
2	Придбання транспортних засобів	16000
	Разом	16150
3	Витрати на утримання транспортного парку	2000
4	Витрату на оренду приміщення	6000
5	Заробітна плата персоналу	14400
6	Експлуатаційні витрати (електроенергія, вода та т	5500
	Разом	27900
7	Дохід	35000

На нашу думку, створення в складі МП "Будівник" АТП по наданню транспортних послуг населенню й організаціям, дасть додатковий доход. Економічний ефект від створення нового АТП в складі МП "Будівник" можна представити у вигляді розрахункової таблиці (табл. 3.2): Оцінка пропонованого проекту велася на підставі наступних даних (табл. 3.3).

Таблиця 3.3 Розрахунок дійсної вартості чистого грошового потоку по інвестиційному проекті по створенню АТП у складі МП "Будівник"

Рік	Майбутня вартість	Дійсна вартість	Кредит	Сума %на кредит
1	7100	6454.5	15000	3000
2	7100	5867,8	10000	2000
3	7100	5334,3	5000	1000
4	7100	4849,4	-	-
5	7100	4408,5	-	-
6	7100	4007,8	-	-
7	7100	3643,4	-	-
8	7100	3312,2	-	-
9	7100	3011,1	-	-
10	7100	2737,4	-	-
11	7100	2488,5	-	-
12	7100	22962,3	-	-
13	7100	2056,96	-	-
14	7100	1869,7	-	-
15	7100	1699,7	-	-
Разом	106500	54003.16	15000	6000

Для придбання необхідного устаткування і транспортних засобів передбачається взяти кредит у банку під 20% річних на три роки, з умовою погашення кредиту рівними частинами наприкінці кожного року і нарахування відсотків на суму, що залишилася. Кредитні засоби складуть 15 тис. грн., інша сума буде оплачена за рахунок об'єднання. Для оцінки дійсної вартості чистих грошових потоків була прийнята ставка дисконтування рівна 10%.

Таким чином, як можна бачити із даних табл. 3.2. и 3.3 , проект створення нового АТП в складі МП "Будівник" може окупитися вже через 2,3 роки. При це сума дійсна вартість доходів МП "Будівник" буде дорівнювати 55003,16 грн., відсотків за кредит, включаючи суму основного боргу, складе 210 тис. грн., власні вкладені кошти МП "Будівник" - 1,15 тис. грн. У результаті, при терміні експлуатації нового АТП, доход підприємства складе 33002,01 грн.

Однак, якщо зосередити в даний момент свої зусилля на досягненні необхідного рівня відповідності прогнозам, то можна, швидше за все, одержати негативну, а не позитивну відповідь.

Пояснюється це сьогоднішнім станом МП "Будівник" - високий рівень заборгованості, збитковість діяльності деяких підприємств об'єднання і таке інше. Без рішення цих проблем неможливий оптимальний рух уперед, однак наявність даних проблем не повинна ставати перешкодою до здійснення планованих змін, тому що може створитися ситуація, коли в організаційному плані МП "Будівник" досягло оптимального рівня, а зміни навколишнього середовища зажадали чергових змін і підприємство виявилося неконкурентоспроможне в даній ситуації. У цьому випадку немаловажною є реакція керівництва МП "Будівник". Реакція керівників може бути виділена в дві групи:

- реакція, що змінює взаємини фірми з зовнішнім економічним середовищем;

- реакція, що змінює потенційні можливості об'єднання.

Для кожної групи реакції керівництва МП "Будівник" можна визначити три види стратегії, де кожна наступна більш ефективна попередньої: одна спрямована на збільшення поінформованості і розуміння, інша - на збільшення гнучкості підприємства і третя безпосередньо спрямована на відображення загрози чи використання сприятливих можливостей.

Таким чином, можна представити шість видів стратегії керівництва МП "Будівник", як реакцію на інформацію про передбачуване зростання попиту на транспортно-дорожні послуги.

Таблиця 3.4 Види стратегічної реакції керівництва МП "Будівник"

Напрямок реакції	Стратегія
	Безпосередня реакція	Гнучкість	Поінформованість
Зовнішнє економічне середовище	Дії у зовнішньому середовищі (стратегічне планування та реалізація)	Гнучкість об'єднання у зовнішньому середовищі	Про становище зовнішнього середовища
Внутрішні потенціальні можливості	Готовність до дій в середині обєднання (планування внутрішніх можливостей та їх реалізація)	Гнучкість об'єднання з середини	Про становище усередині об'єднання

Найбільш ефективна стратегія зовнішніх дій, як це має на увазі сама назва, полягає в прийнятті прямих контрзаходів по використанню сприятливих можливостей, підготовці програм та фінансових засобів і реалізація останніх. Кінцевим результатом може стати використання сприятливої можливості. Під цим розуміється збільшення потенціалу об'єднання з метою наступного зростання прибутку. Однак наші попередні міркування приводять до того, що в даний момент використання даної стратегії не є можливим, тому результатом повинен стати вибір іншої, більш оптимальної стратегії.

На нашу думку, у цьому випадку повинна бути розгорнута програма по збільшенню поінформованості про передбачувані можливості. Для розгортання діяльності по збільшенню поінформованості не потрібно конкретної інформації. Таким чином, низький рівень поінформованості, почуття загрози чи перспективи є саме тими умовами, коли необхідно розробити програму підвищення поінформованості про стан навколишнього середовища підприємства.

З появою почуття загрози також необхідно прийняти заходи для зміцнення внутрішніх можливостей фірми, провести аналіз сильних і слабких сторін, а також її фінансового стану (друга частина попереднього розділу). Почуття загрози повинне виникнути тоді, коли через деякий час (рік-півтора) виявиться, що МП "Будівник" як і раніше перебуває на рівні минулого року і фінансові й організаційні проблеми підприємства так і не були вирішені. Найбільш перспективною, з мого погляду, тут виявиться стратегія гнучкості, що представлена в середньому стовпчику рис. 3.2. Вона відрізняється від стратегії безпосередньої реакції тим, що її кінцевим результатом є підвищення здатності вживання відповідних заходів, а не істотні зміни в прибутках і темпах зростання. Як відзначалося при діагностуванні по слабких сигналах, від відсутності інформації про механізм реформування і, відповідно, розподілу ресурсів існуючих підприємств, виникає невизначеність стратегічної позиції МП "Будівник". Стратегія гнучкості підприємства в зовнішньому середовищі полягає в різноманітній економічній діяльності, що, з одного боку, дає йому можливість брати участь у більшості перспективних підприємств, що з'являються у стратегічній зоні господарювання об'єднання, а з іншого боку - зводить до мінімуму негативні впливи катастрофічних подій, що можуть вразити його зону господарювання.