Міністерство освіти і науки України

Технікум ракетно-космічного будування

Дніпропетровського національного університету

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни

“МЕНЕДЖМЕНТ”

на тему та ситуацію № 14 “Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень”

Дніпропетровськ

2008

ЗМІСТ

1. Фактори, які впливають на процес прийняття управлінських рішень

1.1 Особистісні фактори

1.2 Ситуаційні фактори

1.3 Класифікація невизначених факторів

2. Ситуація № 14

В “Основних принципах гуртків якості”, опублікованих Японською спілкою вчених та інженерів, зазначено, що основна мета гуртків якості полягає в наступному :

- вишукувати додаткові можливості для ефективного управління з боку майстрів і лінійного керівництва нижчого рівня, сприяти їх саморозвиткові;

- підвищувати рівень трудової моралі робітників на виробництві та створювати атмосферу, в якій посилиться свідоме ставлення кожного члена трудового колективу до якості та до недоліків на виробництві;

- функціонувати як “ядро” загальної системи управління якістю, щзо створить підтримку і впровадження безпосередньо в цехах політики президента фірми стосовно забезпечення якості продукції;

Запитання:

1. Чим , на Вашу думку, пояснюються успіхи функціонування гуртків якості в Японії?

2. Поясніть, як в гуртках якості реалізується позитивна мотивація праці? Які фактори в даній ситуації є приоритетними : творчий елемент(робоча думка), елемент активності (власна праця), соціальний елемент(задоволення)?

3. Які Ви знаєте особливості систем навчання персоналу на японських фірмах?

2.1. Керування якістю в системі загального менеджменту

2.2. Японські моделі керування якістю

Перелік використаної літератури

1. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень

Діяльність будь-якої організації складається з двох нероздільних процесів: процесу керування, що полягає в реалізації функцій планування, організації діяльності, мотивації і контролю, і керованого процесу, що розглядається як безліч взаємозалежних операцій, спрямованих на досягнення цілей організації. Хоча в дійсності ці процеси «співіснують», розвертаються паралельно і невіддільні один від іншого, логічно їх розділити, тому що вони здійснюються різними людьми і переслідують різні цілі[2].

Процес керування -- це діяльність керівників, що складається в реалізації визначених функцій керування з метою забезпечення максимальної чи необхідної ефективності керованого процесу. Разом з тим керований процес -- це неуправлінська діяльність, тобто конкретні операції і роботи, зв'язані з виробництвом товарів чи наданням послуг і спрямовані на досягнення цілей організації. Наприклад, метою керованого процесу може бути виробництво необхідної кількості товарів, а ціль керування буде полягати в тому, щоб необхідний обсяг виробництва досягти найбільше ефективно. Кінцева мета деякої операції чи діяльності організації взагалі складається в досягненні необхідного результату, а ціль керування полягає в тім, щоб цей результат досягався з максимальної чи досить високою ефективністю. Розходження між ними порозумівається в тому, що в загальному випадку для формулювання цілі операції і цілі керування використовуються різні показники. Наприклад, ціль операції може формулюватися як забезпечення максимального доходу, а ціль керування -- як забезпечення максимального очікуваного доходу чи максимальної імовірності того, що величина доходу буде не менше, ніж необхідне значення. Таким чином, ціль керування-- це забезпечення максимальної чи необхідної ефективності керованого процесу. Ця мета досягається через вироблення і здійснення керуючих впливів, які є безпосереднім «продуктом» процесу керування, тобто діяльності керівників. Щоб досягти своєї цілі, керуючі впливи повинні впливати на зміну таких факторів зовнішнього чи внутрішнього середовища організації, що узагалі «піддаються» цьому впливу, тобто відносяться до керованих факторів чи перемінних. Зрозуміло, що немає сенсу витрачати час і сили на те, щоб поміняти законодавство чи змусити конкурентів припинити свою діяльність, якщо це перебуває за межами нашого впливу. Тому можна дати наступне визначення.

Керуючі впливи -- це дії керівників, що спрямовані на зміну керованих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації з метою забезпечення максимальної чи необхідної ефективності керованого процесу.

Як відомо, фактори, що впливають на ефективність операцій, можна розділити на три групи: якість активних засобів, способи застосування активних засобів і умови застосування активних засобів. У діяльності організації роль активних засобів грають різноманітні ресурси, що використовуються для досягнення цілей цієї організації. Отже, керуючі впливи повинні бути спрямовані на зміну таких керованих факторів, які характеризують якість ресурсів, способи застосування ресурсів і умови застосування ресурсів організації .

У реальних ситуаціях багато дій керівника дозволяють досягти бажаного результату операції, одначе перш, ніж зробити деякі дії, керівник повинний прийняти управлінське рішення, тобто вирішити -- яку мету він переслідує і що необхідно зробити для її досягнення. Інакше кажучи, керівник повинний вибрати мету керування і визначити значення керованих перемінних, котрі забезпечують досягнення цієї цілі. Саме в цьому і полягає сутність процесу прийняття управлінських рішень. Таким чином, вибір цілі керування і вибір значень керованих факторів завжди передують керуючим впливам, тобто конкретним практичним діям керівника. На відміну від них управлінські рішення -- це деякий образ чи модель бажаних результатів майбутніх дій. Рішення виникають у свідомості керівника і як тільки починають виконуватися, вони стають керуючими впливами. Таким чином, керуючі впливи суть реалізації управлінських рішень. Якщо згадати, що рішення як процес і рішення як результат -- це вибір альтернативи, то можна дати наступне визначення.

Управлінське рішення - це вибір цілі керування і значень керованих факторів, що забезпечують досягнення цієї цілі.

Таким чином, у процесі прийняття управлінських рішень альтернативами є цілі керування організацією і припустимі значення керованих факторів. Часто передбачається, що цілі управлінської діяльності відомі заздалегідь. Однак не можна забувати про те, що вибір цілі керування -- це теж управлінське рішення, що має звичайно стратегічний характер і визначає всі наступні рішення керівника. Якщо ціль керування обрана, то керівник повинний подбати про засоби її досягнення. До них відносяться якість ресурсів, способи застосування ресурсів і умови застосування ресурсів організації. Ці фактори являють собою об'єкти управлінського рішення, тобто такі явища і процеси, на які керівник може впливати безпосередньо за допомогою тих чи інших керуючих впливів. При цьому керівник виступає в ролі суб'єкта управлінського рішення. Суб'єктами рішень можуть бути і безпосередні виконавці, якщо вони володіють для цього необхідними повноваженнями.

Для досягнення цілей організації в розпорядженні керівника маються людські, матеріальні, фінансові, інформаційні ресурси. На їхній основі формуються керовані фактори, що впливають на досягнення цілей керування. Саме якість ресурсів, способи й умови їхнього застосування складають предмет турботи будь-якого менеджера чи керівника в процесі керування організацією. Частина з них відноситься до зовнішнього середовища, а інша частина -- до внутрішнього середовища організації. Сукупність усіх можливих значень цих факторів створює безліч припустимих управлінських рішень керівника.

Якість ресурсів -- найважливіша характеристика внутрішнього середовища організації. Щоб діяльність організації була ефективної, її ресурси повинні бути придатні для досягнення поставлених цілей, тобто мати визначений набір внутрішніх корисних властивостей, що характеризують рівень якості цих ресурсів. Наприклад, якість людських ресурсів -- це фізичні, ділові і психічні властивості людей, що працюють в організації. Якість матеріальних ресурсів -- це міцність, надійність, продуктивність, безпека і безліч інших властивостей матеріального майна організації. Якість фінансових ресурсів-- це купівельна спроможність грошей і стабільність валютного курсу. Якість інформації -- це її вірогідність, цінність, насиченість, відкритість і т.д.

Велика частка управлінських рішень -- це вибір ресурсів, що володіють необхідною якістю для досягнення цілей діяльності організації. Наприклад, до цього типу відносяться рішення про прийом і звільнення працівників, підвищення їхньої кваліфікації, покупку сировини і матеріалів, придбання нового обладнання, виконання ремонтних робіт, проведення маркетингових досліджень для одержання достовірної інформації про ситуацію на ринку і багато інших.

Найбільш широке коло утворять управлінські рішення, зв'язані з вибором способів застосування ресурсів організації. Наприклад, до них відносяться рішення про плани діяльності фірми, призначення співробітників на ті чи інші посади, розподіл задач і повноважень, організацію взаємодії між підрозділами, технології виконання виробничих і комерційних операцій, методах мотивації персоналу, розподіл матеріальних і фінансових засобів, використання отриманої інформації й інші.

Третя група перемінних - умови застосування ресурсів, як правило, містить у собі некеровані фактори зовнішнього і внутрішнього середовища. Однак частина з них може знаходитися в «зоні влади» керівника, який має можливість свідомо впливати на значення цих факторів, формуючи сприятливі умови для досягнення цілей організації. Наприклад, рішення, зв'язані з формуванням умов застосування ресурсів, рішення керівників про цільові ринкові сегменти, канали збуту і розподіл продукції, проведення рекламних кампаній (з метою вплинути на поводження споживачів), поділ «сфер впливу» між конкурентами, вибір партнерів і постачальників, організаційну культуру і структуру фірми й інші.

Надзвичайно велику роль для розуміння сутності і природи управлінських рішень грає виявлення факторів, що впливають на процес їхньої розробки і прийняття. Оскільки прийняття рішень залежить як від особистості керівників і їх психологічних особливостей, так і від об'єктивних умов, у яких він знаходяться, усі фактори, що впливають на цей процес, можна розділити на дві великі групи -- особистісні (суб'єктивні) і ситуаційні (об'єктивні)[7].

1.1 Особистісні фактори

Особистісні фактори визначаються своєрідністю психічних процесів, станів і якостей керівника, який впливає на процес прийняття рішень. Тому їх можна представити у виді трьох рівнів, що відповідають традиційній психічній структурі особистості. До них відносяться психічні процеси, психічні стани і психічні властивості.

ПСИХІЧНІ ПРОЦЕСИ. Психічна діяльність людей занадто різноманітна і складна для того, щоб її можна було вивчати в цілому, без поділу на більш прості компоненти. Тому для вивчення і кращого розуміння психіки людини її прийнято представляти як сукупність психічних процесів, що мають специфічний прояв у діяльності людей і визначених функцій, що відповідають за виконання. Психічні процеси звичайно розділяють на три основних види: пізнавальні, вольові й емоційні. Найбільш важливу роль серед них у процесі прийняття рішень грають пізнавальні, чи когнітивні, процеси, до яких відносять відчуття, сприйняття, пам'ять, мислення, представлення, уява й увага.

Крім того, в окрему групу можна виділити мотиваційні процеси, що визначають спрямованість, інтереси, переваги, домагання особистості і впливають на формування цілей діяльності людини. Ці процеси значно впливають на прийняття рішень, що розглядається як регулятивний психічний процес, який включає всі «базові» частки психічних процесів -- пізнавальні, вольові, емоційні, мотиваційні.

ПСИХІЧНІ СТАНИ. Прийняття рішень значною мірою залежить не тільки від рівня розвитку окремих психічних процесів, але і від того, у якому психічному стані знаходиться людина. У сучасній психології під психічним станом розуміється цілісна реакція особистості на зовнішні і внутрішні стимули, спрямована на досягнення деякого корисного результату. Психічні стани дуже мінливі і мало підвласні людині. Вони цілком характеризують зміст психіки людей, але в різні моменти і періоди часу. З даного визначення випливає висновок, що психічні стани залежать як від конкретної ситуації, у якій знаходиться людина, так і від його індивідуальних психологічних особливостей.

Можна привести такі приклади психічних станів, як бадьорість, утома, стомлення, психічне пересичення, інформаційне перевантаження, апатія, депресія, ейфорія, відчуження, нудьга, стрес, фрустрація, тривога, виснаження і багато інших. Очевидно, що психічні стани значно впливають на якість рішень і способи прийняття рішень, однак визначення відносної сили такого впливу для різних станів має потребу в подальших дослідженнях і експериментах.

ПСИХІЧНІ ВЛАСТИВОСТІ. Усю сукупність психічних властивостей, чи якостей, можна розділити на два класи: загальні й індивідуальні. До загальних властивостей відносяться найбільш типові і фундаментальні особливості психіки, властиві усім людям, і насамперед, обмеження індивідуальних можливостей по збереженню і переробці інформації. Наприклад, завжди обмежена швидкість переробки інформації людиною. Одна з причин цього явища полягає в тому, що короткочасна пам'ять людини має обмежений обсяг, що сильно впливає на прийняття рішень і пояснює багато ефектів, які супроводжують цей процес. Як показали експерименти, людина одночасно може утримувати в короткочасній пам'яті не більш 7±2 значеннєвих одиниць інформації (так званих чанков), що приводить до явища «діагностичного збідніння»: у силу обмеженості обсягу короткочасної пам'яті люди звичайно скорочують число розглянутих альтернатив. Реально ця кількість рідко перевершує 4-5 варіантів .

До індивідуальних властивостей відносяться конкретні форми, ступінь прояву і якісна своєрідність загальних характеристик особистості. Наприклад, швидкість переробки інформації обмежена у всіх людей, але кожна людина має індивідуальні межі цього обмеження.

Індивідуальні властивості особистості реально взаємозалежні і невіддільні одне від одного. Однак для зручності вивчення їх можна логічно розділити на приватні психічні властивості і цілісні особистісні утворення. Приватні властивості, чи риси особистості,-- це рівень розвитку і ступінь виразності в конкретної людини окремих психічних процесів. Наприклад, до них відносяться індивідуальні пороги відчуттів, особливості сприйняття, пам'яті і мислення, емоційна реактивність, вольові якості і т.д.

Цілісні утворення, чи синтетичні прояви, традиційно включають такі властивості, як темперамент, характер, здібності і спрямованість особистості. Дослідження показали, що всі перераховані властивості безпосередньо впливають на формування індивідуального стилю прийняття рішень і побічно на якість прийнятих рішень.

Однак у структурі індивідуальних властивостей необхідно виділити два фактори, що грають специфічну роль саме в процесах прийняття рішень. До них відносяться система переваг і рівень домагань особистості. Під системою переваг розуміють сукупність поглядів, цінностей, переконань, інтересів, за допомогою яких людина порівнює альтернативи і приймає рішення. Кожна людина має унікальні переваги, що складаються під впливом його виховання, навчання, життєвого досвіду, а також індивідуальних психічних властивостей. Переваги незримо присутні усередині кожного з нас, вони сховані в глибинах людської психіки і «спрацьовують» тільки тоді, коли перед людиною встає проблема вибору. Оскільки прийняття рішень безупинно супроводжує діяльність людей, то система переваг -- це активний і постійно «включений» механізм, використовуваний людьми для порівняння і вибору альтернатив.

Інший найважливіший фактор, що впливає на прийняття рішень і безпосередньо зв'язаний з індивідуальними психічними властивостями, зветься рівень домагань особистості. Це поняття характеризує прагнення людини до досягнення цілей такого ступеня складності, на яку він сам вважає себе здатним. В основі рівня домагань лежить оцінка людиною своїх власних можливостей, причому збереження цієї оцінки стало для нього потребою. Рівень домагань може бути часткою, тобто відноситися до визначених областей (наприклад, бізнесу, політики, науки, мистецтва), або він може носити загальний характер, тобто відноситися відразу до багатьох областей життя і діяльності людини, і насамперед до таких, у яких виявляються його розумові і моральні якості. У цьому випадку рівень домагань заснований на загальній самооцінці людиною себе як особистості. У процесі прийняття рішень рівень домагань впливає, насамперед, на формулювання цілей діяльності і вибір таких альтернатив, що у найбільшій мірі цим цілям відповідають.

Рівень домагань не є уродженою характеристикою, а формується поступово під впливом переваг, здібностей, досвіду людини і, насамперед, його особистих переживань своїх досягнень як успішних, так і неуспішних. У результаті впливу цих факторів рівень домагань може підвищуватися чи знижуватися, залишаючись у цілому адекватним можливостям людини. Однак подальші зміни можуть привести до формування неадекватного, тобто завищеного чи заниженого, рівня домагань. Зокрема, завищений рівень домагань часто служить причиною так називаного ефекту неадекватності . Він виявляється в тім, що людина знаходиться в стійкому і негативному по своїй природі емоційному стані, що виникає в нього в зв'язку з неуспіхом у діяльності. При цьому людина або ігнорує сам факт неуспіху, або відмовляється визнати себе його винуватцем. Це відбувається тому, що в такий спосіб він прагне зберегти сформовану в себе завищену самооцінку і завищений рівень домагань, відкидаючи при цьому сумніву щодо своїх здібностей і заможності. З цієї причини ефект неадекватності, можна розглядати як своєрідну захисну реакцію людини, що дозволяє йому зняти внутрішній конфлікт (дисонанс) ціною відмовлення від адекватного відношення до дійсності. Зрозуміло, що стійке перебування людини в подібному стані, який підтримує завищений рівень домагань, приводить до постановки нереальних цілей і прийняттю помилкових рішень.

1.2 Ситуаційні фактори

Прийняття рішень залежить не тільки від психологічних особливостей керівників, але також від ситуаційних факторів, тобто конкретних обставин, у яких приймається управлінське рішення. Ця група містить у собі фактори зовнішнього і внутрішнього середовища організації, що впливають на розробку, оцінювання, вибір і реалізацію альтернатив[10].

ЗОВНІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ. Можна виділити дві складові зовнішнього середовища, що по-різному впливають на діяльність організації і прийняття управлінських рішень. Вони носять назви макросередовище і безпосереднє оточення (чи ділове середовище) організації .

Макросередовище включає фактори, які виконують опосередкований вплив на організацію. До них відносяться економічні умови, політика, право, соціокультурні, технологічні, природно-географічні фактори.

Економічні умови -- це загальний рівень розвитку економіки, ринкових відносин і конкуренції. Про стан економіки звичайно судять за значеннями макроекономічних показників, таких як розмір валового національного продукту, темпи інфляції, дефіцит бюджету, рівень безробіття, норми оподатковування, продуктивність праці, величина заробітної плати й іншим. Зміна економічних умов впливає на рівень життя населення, платоспроможність споживачів, коливання попиту, рівень цін, інвестиційну політику і, як наслідок, на прибутковість і успішність організацій.

Політика -- це діяльність органів державної влади, політичних партій, громадських організацій. Політика впливає на ділову активність організацій. Приймаючи важливі управлінські рішення, керівники організацій повинні мати чітке представлення про те, наскільки стабільна політична ситуація, чи має бути зміна влади і політичних лідерів, які напрямки діяльності і галузі господарства вони будуть підтримувати. Розуміння цих і багатьох інших питань допомагає розробляти вірні сценарії розвитку подій і приймати адекватні рішення, що дозволяють скористатися сприятливою політичною ситуацією чи, навпроти, уникнути великих втрат внаслідок її погіршення.

Право -- це закони й інші правові акти, що встановлюють припустимі норми ділових взаємин, права, обов'язки і відповідальність організацій. У процесі прийняття управлінських рішень правові фактори виступають у ролі юридичних обмежень, що регулюють діяльність організацій. Зокрема, це можуть бути обмеження на окремі види діяльності, умови погодження і виконання контрактів, проведення ділових операцій, форми і методи захисту інтересів і інші.

Соціокультурні фактори -- це соціальні явища і процеси, що відбуваються в суспільстві і впливають на діяльність організацій. До цієї групи факторів відносяться соціальна структура суспільства, демографічні характеристики (наприклад, рівень народжуваності, середня тривалість життя і темпи росту населення, міграція, загальний рівень культури), а також суспільні традиції, цінності, моральні норми, стиль життя, звички, відношення до праці, переваги і психологія споживачів.

Технологія -- це загальний рівень розвитку і сучасний стан науки і техніки, досягнуті в суспільстві. Технологічні фактори неминуче впливають на прийняття важливих рішень, зв'язаних з розвитком організацій, розробкою нових видів товарів, удосконалюванням функціональних процесів, впровадженням нових технологій керування. Керівники організацій повинні знати перспективні напрямки фундаментальної і прикладної науки, відслідковувати всі зміни, що відбуваються на ринку нових технологій, щоб вчасно використовувати їх у своїй діяльності для одержання конкурентних переваг.

Природно-географічні фактори -- це кліматичні умови, запаси природних ресурсів, екологічна обстановка, катастрофічні явища природи. Вплив цих факторів не можна недооцінювати. Вони відіграють значну роль у процесах прийняття рішень про розміщення підприємств, технології виробництва, якість продукції, способи доставки товарів. Рішення цих і інших проблем зв'язано з великими витратами ресурсів і тому вимагає ретельного аналізу природних умов, в яких здійснюється діяльність організації.

Ділове середовище включає такі зовнішні фактори, які виконують на організацію найбільш сильний і безпосередній вплив. До них звичайно відносять споживачів продукції і послуг, постачальників матеріальних і природних ресурсів, конкурентів, інфраструктуру, державні і муніципальні організації, міжнародний сектор.

Споживачі продукції і послуг. У цій ролі можуть виступати торгові фірми, фірми -- виробники, офіційні дистриб'ютори, магазини, торгові агенти, приватні покупці і клієнти. Крім безпосередніх покупців у цю групу можна включити суспільства споживачів, екологічного захисту й інші організації, що впливають на якість і обсяг вироблених товарів чи послуг.

Постачальники матеріальних і природних ресурсів-- це підприємства, торгові фірми чи фізичні особи, що володіють матеріальними і природними ресурсами, необхідними для діяльності і виживання організації. До них відносяться: постачальники сировини, матеріалів, напівфабрикатів, електроенергії, води, газу, тепла. Організації знаходяться в ресурсній залежності від постачальників, що дозволяє їм безпосередньо впливати на собівартість і якість продукції, терміни її виготовлення і, як наслідок, на ефективність і прибутковість організації.

Конкуренти -- це організації і особи, що займаються підприємницькою діяльністю і реалізують свої товари на тих самих ринках. Конкуренти впливають на прийняття найважливіших рішень про вибір стратегії фірми, цільові ринкові сегменти, розробку нових товарів, їх позиціонування на ринку, ціноутворення, впровадження нових технологій, капітальні вкладення, вироблення конкурентної стратегії і безліч інших.

Інфраструктура -- це частина ділового середовища, що забезпечує організацію трудовими, фінансовими, інформаційними ресурсами і робить їй необхідні послуги, наприклад аудит, страхування, охорона, реклама, консультації і т.п. Виходячи з цього, до складу інфраструктури звичайно включають ринок робочої сили (кадрові агентства, служби зайнятості, освітні установи, біржі праці), фінансові організації (банки, фондові біржі, інвестиційні компанії), консультативні фірми, страхові компанії, транспортні організації, охоронні фірми, інформаційні служби, рекламні агентства, засоби масової інформації.

Державні і муніципальні організації. До них відносяться державні і муніципальні органи законодавчої і виконавчої влади, податкові інспекції і міліція, суди й інші організації, що виконують різноманітні функції державного контролю і регулювання суспільних відносин.

Міжнародний сектор. Ця група факторів ділового середовища поєднує іноземних споживачів, постачальників, конкурентів, інвесторів, партнерів, що взаємодіють з організацією і роблять на неї безпосередній вплив.

ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ. У процесі прийняття управлінських рішень будь-який керівник змушений враховувати не тільки зовнішні фактори, але і ситуацію, що склалася всередині організації. Ця ситуація характеризується набором внутрішніх факторів, чи перемінних, котрі включають цілі, структуру, культуру, процеси і ресурси організації.

Цілі організації. Ціль -- це уявне передбачення у свідомості керівника бажаного результату майбутніх дій. Як говорив Аристотель, ціль -- це «те, заради чого щось існує». Організація існує заради досягнення своїх цілей, що направляють її діяльність і визначають зміст всіх управлінських рішень.

Структура організації -- це сукупність найбільш стійких зв'язків, що забезпечують функціонування і розвиток організації як соціальної системи. Структура організації включає чотири типи елементів: ланки структури (органи керування, підрозділи, окремі працівники); відносини (горизонтальні і вертикальні); рівні структури (вищий, середній і нижчий); повноваження (лінійні і штабні). Різні сполучення цих елементів визначають широку розмаїтість організаційних структур. Процеси прийняття управлінських рішень завжди протікають у рамках визначеної структури організації, вони «невільні» від структури, яка впливає як на способи прийняття рішень, так і на якість цих рішень.

Організаційна культура являє собою один з найважливіших компонентів організації, основу її життєвого потенціалу. Це поняття дуже близьке за змістом до такого поняття, як «організаційна мораль». Тому в найбільш загальному виді його визначають як систему загальних цінностей, думок, правил і норм поводження в організації. Крім того, важливим елементом організаційної культури є так називані видимі артефакти, що включають конкретні зразки поводження в організації, а також її «символіку» (історії, легенди, міфи, ритуали, мова, гімн, прапор, гасло, логотип, кодекси честі і поводження й інші елементи).

Організаційні процеси можна умовно розділити на дві групи -- функціональні процеси і процеси керування. Функціональні процеси -- це сукупність взаємозалежних операцій, спрямованих на досягнення цілей організації. Діяльність організації може складатися з великого числа функціональних процесів, однак серед них прийнято виділяти п'ять основних видів: виробництво, маркетинг, фінанси, робота з персоналом, дослідження і розробки. Процеси керування організацією традиційно розділяють на два класи -- функції керування і «сполучні» процеси. Серед функцій керування звичайно виділяють такі, як планування, організація, мотивація і контроль. Кожна з них реалізується за допомогою «сполучних» процесів, до яких відносять обмін інформацією і прийняття управлінських рішень.

Ресурси організації. Відомо, що діяльність будь-якої організації можна представити як процес одержання ресурсів із зовнішнього середовища, їх переробку і перетворення в продукцію чи послуги, що «передаються» назад у зовнішнє середовище. Таким чином, ресурси, надходячи з зовнішнього середовища, стають найважливішою частиною внутрішнього середовища організації і представляють собою ключовий фактор, що впливає на її ефективність. Розрізняють сім видів ресурсів, необхідних для життєдіяльності організації: люди, матеріали, енергія, фінанси, інформація, технології і час. Якість і кількість цих ресурсів завжди необхідно враховувати в процесі прийняття рішень, щоб вони були не тільки реалістичними, але і забезпечували досягнення цілей керування організацією.

Конкретні значення факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації створюють ситуацію ухвалення рішення. Разом з тим потрібно відзначити, що ситуаційні фактори можуть грати різні «ролі» у процесі прийняття управлінських рішень. У більшості випадків вони відіграють роль обмежень, що впливають на формування безлічі припустимих рішень. У зв'язку з цим можна виділити наступні види обмежень, які варто враховувати при розробці альтернатив:

1. Обмеження зовнішнього середовища. До них відносяться обмеження макрооточення -- економічні, політичні, правові, соціокультурні, технологічні, природні, а також обмеження ділового середовища, зв'язані з поводженням споживачів, постачальників, конкурентів, інфраструктури, державних і муніципальних організацій.

2. Обмеження внутрішнього середовища. Ці обмеження відповідають основним елементам внутрішнього середовища організації. До них відносяться цільові, структурні, культурні, процесні і ресурсні обмеження. Зокрема, серед ресурсних можна виділити обмеження людських ресурсів, матеріальні, енергетичні, фінансові, інформаційні, технологічні і часові.

У процесі оцінювання і вибору альтернатив ситуаційні фактори відіграють роль перемінних чи параметрів, що впливають на одержання оцінок показників ефективності.

І нарешті, у процесі реалізації рішень ситуаційні фактори виступають у ролі збуджуючих впливів, які приводять до відхилення реальних оцінок показників ефективності від очікуваних значень.

Таким чином, прийняття управлінських рішень-- це складний психічний і організаційний процес, що знаходиться під впливом великого числа факторів, обумовлених як психологічними особливостями особистості керівника, так і конкретною ситуацією ухвалення рішення. Тому для досягнення успіху керівник організації повинний не тільки бажати, але і вміти приймати рішення, тобто робити вибір альтернативи усвідомлено з урахуванням знань про себе і знань про ситуацію, у якій він знаходиться.

1.3 Класифікація невизначених факторів

Одна з найбільш характерних особливостей процесу прийняття управлінських рішень полягає в тому, що він відбувається під впливом невизначених факторів. Як відзначалося вище, до них відносяться такі фактори, чи перемінні, значення яких невідомі чи відомі не цілком. Якщо на процес прийняття рішень впливають невизначені фактори, то говорять про прийняття рішень в умовах невизначеності. У загальному випадку невизначеність у процесі прийняття рішень варто розуміти як наявність декількох можливих альтернатив. Якщо кожна альтернатива приводить тільки до одного можливого результату, то говорять про прийняття рішень в умовах визначеності.

Невизначеність служить причиною ризику в прийнятті рішень. В даний час існує багато визначень поняття «ризик». Зокрема, під ризиком розуміють «дія, спрямована на привабливу мету, досягнення якої сполучено з елементом небезпеки, погрозою чи втрати неуспіху» [23]. Крім того, можна зустріти визначення, у яких ризик трактується як відхилення від бажаного результату, непередбачуваність чи результатів просто можливість втрат. Однак у цих визначеннях увага звертається тільки на те, що ризик так чи інакше зв'язаний з якими-небудь несприятливими альтернативами, втратами, погрозами, небезпеками і т.п., але не відзначається, що ризик є характеристикою невизначеності. Справа в тім, що й в умовах визначеності можливі несприятливі випадки, але оскільки вони визначені і неминучі, то ризик у таких «свідомо програшних» ситуаціях відсутній. Тому більш точним є визначення, відповідно до якого ризик розуміється як можливість несприятливого результату в умовах невизначеності. Протилежним ризику є поняття «шанс», що зв'язується не з погрозою втрат, а, навпроти, з можливістю виграшу чи придбань. Тому шанс можна визначити як можливість успішного результату в умовах невизначеності. Таким чином, як ризик, так і шанс у процесі прийняття рішень зв'язані з впливом невизначених факторів, що можуть приводити або до несприятливих, або до сприятливих варіантів альтернатив.

Розглянемо класифікацію невизначених факторів по двох ознаках -- джерелу і природі невизначеності. По джерелу невизначеності розрізняють фактори невизначеності середовища і фактори особистісної невизначеності.

НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ СЕРЕДОВИЩА. Невизначеність середовища виникає, коли не визначені які-небудь ситуаційні фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень. Отже, у цьому випадку можна говорити також про невизначеність ситуації ухвалення рішення. Невизначеність середовища порозумівається двома основними причинами.

По-перше, вона виникає при наявності цілеспрямованої протидії інших осіб чи організацій, способи дій яких невідомі. У цьому випадку говорять про «цілеспрямоване» середовище, а зв'язану з нею невизначеність, обумовлену поводженням інших осіб, що переслідують власні цілі, називають поведінковою невизначеністю. Оскільки прийняття рішень у подібних ситуаціях засновано на використанні принципів теорії ігор, то невизначеність такого роду інакше називають ігровою. Найбільш яскравий приклад ігрової невизначеності -- це поводження конкурентів. До цієї групи факторів також відноситься поводження людей і груп, що належать до однієї і тієї ж організації, але знаходяться в ній на різних рівнях ієрархії.

По-друге, невизначеність середовища виникає в силу недостатньої вивченості деяких явищ, що мають об'єктивний характер і супроводжують процес прийняття управлінських рішень. У цьому випадку має місце так називане об'єктивне середовище, а зв'язана з ним невизначеність називається природнью. Прикладами такої невизначеності служать економічні умови, політична обстановка, поводження споживачів, соціокультурні, природно-географічні й інші фактори, що вважаються невизначеними, однак не носять характеру свідомої протидії.

ОСОБИСТІСНА НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ. Невизначеність, що супроводжує процес прийняття рішень, може бути обумовлена не тільки ситуацією, але й особистістю керівника. Справа в тім, що об'єктивно ситуація ухвалення рішення може бути цілком визначена і передбачувана, але суб'єктивно вона може виглядати як невизначена. Це порозумівається тим, що різні люди неоднозначно сприймають ту саму ситуацію, не мають достатні знання і досвід, мислять непослідовно і суперечливо, нечітко оцінюють наслідки альтернатив і т.д. У зв'язку з цим говорять про особистісну невизначеність, що розуміється як невизначеність психічних процесів, станів і властивостей особистості. Зокрема, можна говорити про такі прояви особистісної невизначеності, як невизначеність сприйняття, представлення, мислення, пам'яті, уяви, емоційних станів. Крім того, істотний вплив на прийняття рішень робить невизначеність психічних властивостей, що звичайно виявляється як невизначеність переваг і невизначеність домагань керівника. У силу цього часто виникає цільова невизначеність, що виражається в нечіткому, розпливчастому формулюванні керівником цілей ухвалення рішення чи наявності в нього декількох суперечливих цілей. Так, прикладом цільової невизначеності є прагнення керівника фірми забезпечити в результаті проведення ділової операції одержання максимального прибутку при мінімальному рівні ризику, що, як відомо, рідко зустрічається в реальному житті і являє собою вкрай суперечливі вимоги до якості управлінського рішення.

Другою ознакою класифікації невизначених факторів є природа невизначеності. По цій підставі виділяють випадкові фактори і фактори, що мають нестохастичну природу - невипадкові фактори.

ВИПАДКОВІ ФАКТОРИ. До випадкового відносять такі невизначені фактори, що з масовою появою мають властивість статистичної стійкості й описуються визначеним законом розподілу імовірності. Нагадаємо, що імовірність розуміється як ступінь можливості здійснення випадкової події і змінюється в інтервалі від 0 до 1. Якщо відомо, що деяка подія відбудеться напевно, то вона називається достовірною і імовірність такої події покладається рівної 1. Якщо ж відомо, що деяка подія не відбудеться ніколи, то вона називається неможливою і її імовірністю дорівнює 0. У загальному випадку сума ймовірностей усіх можливих подій повинна бути дорівнює одиниці.

Найбільш бажаний спосіб визначення імовірності випадкових подій -- це використання об'єктивної інформації. Якщо це можливо, то імовірності називаються об'єктивними, і їхні значення визначаються за допомогою математичних методів на основі деякого закону розподілу імовірності або шляхом обробки статистичної інформації.

У першому випадку (коли відомий закон розподілу) говорять про прийняття рішень в умовах стохастичної невизначеності. Такий вид невизначеності є найпростішим і «бажаним», оскільки, знаючи закон розподілу, можна відносно легко обчислити імовірність будь-якої події, що цьому закону підкоряється.

В другому випадку (коли закон розподілу невідомий) говорять про те, що рішення приймається в умовах статистичної невизначеності, що, у свою чергу, поділяється на два види -- з відомими і невідомими параметрами розподілу (числовими характеристиками). До параметрів розподілу, як відомо, відносяться математичне чекання, дисперсія й інші характеристики випадкової величини. Статистична невизначеність менш «бажана», оскільки в таких ситуаціях для визначення закону розподілу й обчислення їймовірностей вимагаються нагромадження й обробка досить великого обсягу статистичної інформації, що не завжди можливо здійснити на практиці.

У багатьох випадках, коли відсутня об'єктивна інформація, люди часто оцінюють імовірності подій суб'єктивно за допомогою інтуїції, знань, досвіду і непрямих даних про ситуацію. Такі імовірності називаються суб'єктивними. Якщо вони відомі, то для прийняття рішень можна використовувати аналогічні критерії, чи правила, засновані на обчисленні математичного чекання випадкових альтернатив. Однак у цьому випадку треба дотримувати відомої обережності, оскільки при використанні суб'єктивних їмовірностей може перестати діяти закон великих чисел. Проте вони відіграють важливу роль у процесі прийняття рішень, тому що суб'єктивні оцінки їмовірностей -- це краще, ніж нічого, тобто відсутність яких-небудь оцінок узагалі.

Таким чином, випадкові фактори являють собою найбільше «зручний» вид невизначеності, оскільки з масовою появою вони підкоряються визначеним закономірностям і стають передбачуваними в середньому, хоча і залишаються непередбаченими в кожному конкретному прояві. До випадкових факторів, що впливають на процес прийняття управлінських рішень, можна віднести зміни споживчого попиту, коливання курсів валют і цінних паперів, відмовлення технічних систем, кліматичні умови й інші[1].

НЕВИПАДКОВІ ФАКТОРИ. До невипадкових відносять такі невизначені фактори, що не мають властивість статистичної стійкості і не описуються яким-небудь законом розподілу імовірності. Тому імовірність тих чи інших подій, зв'язаних із впливом цих факторів, визначити неможливо. У цьому випадку говорять про прийняття рішень в умовах нестохастичної невизначеності. Подібного роду невизначеність виникає, коли використовувані фактори по своїй природі не описуються ніяким законом розподілу або ці факторів настільки нові і складні, що про їх неможливо одержати досить достовірної інформації. У підсумку імовірність того, що невизначені фактори приймуть деяке значення, неможливо одержати з необхідною точністю. Іншими словами, нестохастична невизначеність -- це невідомість, що обумовлена недостачею чи відсутністю інформації про особистісні чи ситуаційні фактори, що не підкоряються законам теорії ймовірностей. Наприклад, до таких факторів відносяться мінливість психічних станів керівника, його індивідуальні психічні властивості, нечіткі чи суперечливі цілі діяльності, поводження конкурентів і постачальників, зміна економічних і політичних умов, поява нових технологій, законів і рішень уряду.

У самому гіршому випадку, коли відсутня узагалі яка-небудь інформація про фактори, що впливають на прийняття рішень, має місце повна невизначеність. Однак на практиці далеко не всі управлінські рішення приходиться приймати в умовах повної невизначеності. Це порозумівається наступними причинами. По-перше, у керівника завжди існує принципова можливість одержання додаткової інформації про невідомі фактори. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Наприклад, рішення про розробку нового товару приймається після проведення маркетингового дослідження, у ході якого збирається інформація про переваги споживачів, поводженні конкурентів і інших факторів. По-друге, керівник може діяти за аналогією з минулим досвідом, щоб зробити припущення про імовірність чи про очікувані значення невизначених факторів. Наприклад, якщо економічна і політична ситуації протягом довгого часу залишалися стабільними, то можна припустити, що в найближчій перспективі вони істотно не зміняться. Використання минулого досвіду вкрай необхідно, коли бракує часу на збір додаткової інформації чи витрати на неї занадто великі. По-третє, невипадкові фактори іноді вдається перевести в розряд випадкових за допомогою рандомизації. Під рандомизацією розуміють штучне уведення випадковості в ситуацію, де вона відсутня. Наприклад, ухвалення рішення про розробку нового товару може залежати від того, яку стратегію поводження на ринку вибере основний конкурент. Точна стратегія конкурента невідома, але і невипадкова. Однак можна висунути ряд гіпотез про основні варіанти поводження конкурента і припустити, що в межах цього набору він буде застосовувати змішану стратегію на основі деякого розподілу імовірності, що введено на безлічі так званих чистих стратегій. Такий прийом використовується, якщо ситуація вибору описується за допомогою ігрових моделей, зокрема матричних ігор. Далі, після рандомізації, проблемну ситуацію можна досліджувати, використовуючи методи теорії ймовірностей і математичної статистики.

2. Ситуація № 14

У “Основних принципах гуртків якості”, опублікованих Японською спілкою вчених та інженерів, зазначено, що основна позначка гуртків якості полягає в наступному :

- вишукувати додаткові можливості для ефективного управління з боку майстрів і лінійного керівництва нижчого рівня, сприяти їх саморозвиткові;

- підвищувати рівень трудової моралі робітників на виробництві та створювати атмосферу, у якій посилиться свідоме ставлення шкірного члена трудового колективу до якості та до недоліків на виробництві;

- функціонувати як “ядро” загальної системи управління якістю, що створить підтримку і впровадження безпосередньо в цехах політики президента фірми стосовно забезпечення якості продукції;

Запитання:

1. Чим , на Вашу думку, пояснюються успіхи функціонування гуртків якості в Японії?

2. Поясніть, як у гуртках якості реалізується позитивна мотивація праці? Які фактори в даній ситуації є приоритетними : творчий елемент(робоча думка), елемент активності (власна праця), соціальний елемент(задоволення)?

3. Які Ви знаєте особливості систем навчання персоналу на японських фірмах?

2.1 Керування якістю в системі загального менеджменту

Керування якістю починалося з вихідного контролю готової продукції. Стрункий механізм керування якістю кожного окремого виробу дала система Фредерика Уинслоу Тейлора, датуєма 1905 р. Ця система установлювала вимоги до якості продукції у виді шаблонів (інтервалів допусків), названих калібрами. Контроль здійснювався фахівцями (інспекторами). Система Тейлора ввела розподіл продукції на якісну і дефектну (брак). Загальновідомо, що школа наукового керування Тейлора, узята за точку відліку в існуванні керування якістю, є основою і для загального менеджменту. Система Тейлора містить у собі закони і правила, «які заміняють особисте судження працівника і які можуть бути з користю застосовувані тільки після того, як буде зроблений систематичний облік, вимір їхньої дії».

Модель Загального контролю якості (Total Quality Control) була запропонована Армандом Фейгенбаумом на початку 50х років. Під Загальним контролем якості Фейгенбаум розумів таку систему, що дозволяла вирішувати проблему якості продукції і її ціни в залежності від вигоди споживачів, виробників і дистриб'юторів. Фейгенбаум запропонував розглядати якість не як кінцевий результат виробництва виробу, а на кожнім етапі його створення. Відповідно до даної концепції, модель Загального контролю якості виглядала в такий спосіб:

Створена Фейгенбаумом система Загального контролю якості була впроваджена в практику роботи японських підприємств Е. Демингом. Завдяки людині-легенді Едварду У. Демингу (W. Edwards Deming), одному з творців «японського економічного чуда», теорія керування якістю одержала свій подальший розвиток. Вважається, що саме діяльність Деминга багато в чому сприяла появі високоякісних і недорогих японських товарів.

Визнаючи існування відхилень, необхідність відстеження «неприродних» відхилень і з'ясування їхніх причин, Деминг висунув ідею про скасування оцінки завдань і результатів виконання роботи співробітниками. Деминг думав, що така оцінка створює атмосферу страху, сприяє орієнтації на короткострокові задачі, ігноруючи довгострокові цілі, і заважає колективній роботі. Їм були запропоновані для менеджерів наступні 14 принципів удосконалювання якості[14]:

1. Дотримуйте сталості цілей.

2. Прийміть нову філософію: відмовтеся від низької якості в усьому.

3. Відмовтеся від повсюдного контролю.

4. Відмовтеся від партнерства, заснованого тільки на ціні продукції; встановите довгострокові партнерські відносини; зменшите кількість постачальників.

5. Постійно удосконалюйте систему виробництва й обслуговування.

6. Практикуйте в організації наставництво і навчання.

7. Впроваджуйте сучасні методи керівництва: функції керування повинні зміщатися від контролю кількісних показників до якісного.

8. Усуньте страх: сприяйте тому, щоб співробітники висловлювалися відкрито.

9. Усуньте бар'єри між підрозділами і співробітниками організації.

10. Відмовтеся від гасел, транспарантів і наставлянь для робітників.

11. Відмовтеся від кількісних оцінок роботи.

12. Підтримуйте почуття професійної гордості в співробітниках.

13. Впроваджуйте в організації систему розвитку і самовдосконалення співробітників.

14. Доможіться прихильності керівництва організації ідеї якості.

2.2 Японські моделі керування якістю

У Японії після закінчення Другої світової війни удосконалювання якості звели в ранг державної політики.

У Японії була створена система керування якістю, у якій загальний контроль якості являє собою єдиний процес забезпечення якості повсюдно на підприємствах, цей процес здійснюється всім персоналом від президента до простих працівників. Основні підходи до керування якістю в японських моделях зводяться до наступного моментам:

1. Довідатися про попит споживачів

2. Довідатися, що будуть купувати споживачі

3. Визначити витрати, необхідні для досягнення якості

4. Попередити можливі дефекти і претензії

5. Передбачити коригувальні впливи

6. Виключити необхідність перевірки

У 1967 м на 7-м Симпозіумі по керуванню якістю були названі 6 особливостей японської моделі керування якістю:

1. Участь усіх ланок у керуванні якістю

2. Підготовка кадрів і навчання методам якості

3. Діяльність кружків якості

4. Інспектування діяльності по керуванню

5. Використання статистичних методів

6. Загальнонаціональні програми по керуванню якістю

Упровадженню методів керування якістю в практику роботи з погляду японських фахівців заважають:

1. Пасивні керівники вищої ланки, їхнє бажання піти від відповідальності

2. Ті, хто вважає, що найпростішими шляхами досягнення цілей є такі, котрі добре їм відомі

3. Ті, хто не бажає вислухувати думки інших

4. Ті, хто продовжує жити у феодальному минулому

У Японії були розроблені і застосовані свої інструменти керування якістю. Сьогодні всім добре відомі ці «сім інструментів»:

1. Залучення в процес забезпечення якості кожного співробітника фірми

2. Використання статистичних методів контролю над якістю

3. Створення системи мотивації

4. Заохочення навчання, підвищення кваліфікації

5. Організація кружків якості, що підтримують нижчу ієрархічну ступінь керування

6. Створення команд (тимчасових колективів) з фахівців, зацікавлених у рішенні конкретної проблеми

7. Перетворення проблеми забезпечення якості в загальнонаціональну задачу.

У японських системах керування якістю вперше була використана чотирьохрівнева ієрархія якості, у якій угадується основний принцип майбутньої концепції ТQМ -- орієнтації на задоволення поточних і потенційних запитів споживачів. Ця структура виглядала в такий спосіб[3]:

Найбільш відомі наступні японські моделі керування якістю [6]:

1. КРУЖКИ ЯКОСТІ (Quality Сіrсlе)

2. Програма «П'ЯТИ НУЛІВ»

3. Система JIT (Just-In-Time)

4. Система КАНБАН

Що таке КРУЖКИ ЯКОСТІ?

Професор Каору Исикава, один з колег знаменитого Деминга, запропонував ідею створення знаменитих Кружків якості (QС). Первісною метою таких кружків було навчання персоналу японських компаній статистичним методам контролю. Таке навчання стало проводитися в японських компаніях у 60-х роках для залучення співробітників у роботу з удосконалювання якості.