Стимулирование труда в организации на примере ООО "Консул"

41

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОНСУЛ»

1.1 Краткая характеристика ООО «Консул»

1.2 Исследование системы стимулирования труда персонала ООО «Консул»

1.3 Диагностика трудовой мотивации и удовлетворенности трудом персонала компании

2. РАЗРАБОТКА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ

2.1 Разработка системы материального стимулирования персонала

2.2 Разработка эффективной социальной политики компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации - очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Цель настоящей работы - формирование эффективной внутрифирменной системы оплаты труда торгового предприятия.

Объект исследования - система оплаты и стимулирования труда компании «Консул» на примере новосибирского фирменного отдела продаж компании.

Предмет исследования - анализ и формирование эффективной внутрифирменной системы оплаты труда в магазине «Консул».

Задачи исследования:

- провести исследование системы оплаты труда и стимулирования труда персонала торгового предприятия;

- провести диагностику трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

- разработать систему материального стимулирования труда;

-разработать систему социальных льгот, эффективной социальной политики компании.

Методы исследования: монографический анализ, сравнительный анализ, статистический анализ.

1. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОНСУЛ»

1.1 Краткая характеристика ООО «Консул»

Компания "Консул" основана в 1989 году и в настоящее время является одним из крупнейших продавцов швейцарских часов на российском рынке с самой большой сетью розничных магазинов.

Розничная сеть "Консул" объединяет 22 магазина, расположенных в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Перми, Ростове-на-Дону и Самаре. Компания руководствуется принципом расположения своих магазинов в наиболее удобных для покупателей местах и торговых точках города: в центре, рядом с основными магистралями, в лучших мультибрендовых комплексах.

Продвижение сети "Консул" в регионы носит программный характер и призвано способствовать развитию общего часового рынка. Основная задача розничной сети "Консул" - способствовать формированию цивилизованного рынка швейцарских часов в России, который должен быть построен на принципах свободного выбора, обоюдного уважения и соблюдения всех обязательств перед клиентами.

Розничная сеть "Консул" стремится предоставить максимальные возможности выбора любому покупателю, поэтому в ее магазинах представлено более 1000 моделей знаменитых швейцарских часов. От сдержанно элегантных до авангардных, от популярных до легендарных: стремительно набирающие популярность Carl F. Bucherer, Maurice Lacroix, Raymond Weil, Nina Ricci, Frederique Constant, Certina, Balmain, а также уже ставшие классическими: TAG Heuer, Breitling, Omega, Longines, Rado, Tissot.

Вся продукция, поступающая в розничную сеть "Консул", подвергается всесторонней технической проверке и предпродажной подготовке. Специалисты сервис-центров «Консул» имеют сертификаты от производителей, которые подтверждают их право осуществлять техническое обслуживание швейцарских часов. Спектр ремонтных услуг включает в себя не только ремонт механизма, но и настройку часов, замену источников питания, полировку корпусов и стекол. Несложное техническое обслуживание выполняется продавцами непосредственно в торговых залах. Несколько раз в году представители швейцарских часовых компаний проводят в "Консуле" обучение продавцов-консультантов, рассказывают о новинках и тенденциях часовой моды. Каждый год лучшие представители торгового персонала проходят стажировку в Швейцарии, где знакомятся с процессом производства часов, посещают часовые магазины и получают полную информацию о технологии продажи эксклюзивных товаров и обслуживания покупателей. Большое внимание "Консул" уделяет долгосрочному процессу обслуживания покупателей, информируя их о новых коллекциях, специальных мероприятиях и скидках.

Компания «Консул» придерживается современных методов торговли, и поэтому предлагает клиентам прогрессивную систему скидок. Наиболее удобной формой получения скидок является дисконтная карта постоянного покупателя. Карта постоянного покупателя является официальным неплатежным документом для получения скидки в розничной сети Консул. Карты выдаются покупателям, совершившим покупку в магазинах Консул на определенную сумму. Карта постоянного покупателя - это 3 вида пластиковых карт, которые дают право их обладателям на определенную скидку на любую покупку в магазинах Консул.

В Новосибирске Компания «Консул» имеет два фирменных отдела, располагающихся в магазинах «Синтетика» и «Аркада». Часы работы магазинов ежедневно с 11.00 - 20.00.

Далее в работе будет проводиться анализ по фирменному отделу компании «Консул», расположенному в магазине «Синтетика».

Рассмотрим организационную структуру фирменного отдела «Консул» (рис. 1, приложение).

Менеджеру магазина подчиняется директор по сбыту, ответственный за представление товара, продажу и обеспечение надлежащего уровня покупательского сервиса, а директору, в свою очередь менеджеры по сбыту, и продавцы. Все они работают непосредственно с покупателями в отделах магазина. Например, менеджер по сбыту контролирует работу непосредственно фирменного отдела компании «Консул» в Новосибирске. Как видно из рис.1, в магазине есть два административных руководителя: менеджер по персоналу и административный директор. В обязанности менеджера по персоналу входит участие (совместно с менеджерами по сбыту и управляющим) в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина. Административный директор отвечает за поддержания порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, некоторые из сервисных услуг (возвраты товаров, жалобы, оформление подарков) и вопросы аренды.

Численность работников фирменного отдела «Консул» составляет 12 человек.

1.2 Исследование системы стимулирования труда персонала ООО «Консул»

Оплата труда - важнейший из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек Неэффективная система компенсации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов.

Для анализа системы оплаты труда в организации рассмотрим более подробно функции, обязанности персонала и системe оплаты труда (табл. 1).

Таблица 1 - Функции, обязанности и система оплаты труда персонала

Должность	Количество штатных единиц	Обязанности	Система оплаты труда
1	2	3	4
Менеджер магазинов (управляющий)	1	Контролирует работу магазинов «Консул» в Новосибирске по всем вопросам	Повременно-премиальная
Менеджер по персоналу	1	Участие в отборе, приеме на работу и оценке труда работников магазина	Повременная
Административный директор	1	Отвечает за поддержание порядка в магазине, обеспечение безопасности, погрузку/разгрузку и хранения товаров, сервисные услуги и вопросы аренды	Повременная
Директор по сбыту	1	Контролирует непосредственно работу сбыта товаров	Повременно-премиальная
Менеджеры по сбыту	2	Контролирует работу непосредственно отдела продаж	Повременно-премиальная
Продавцы-консультанты	4	Консультирование покупателей в торговом зале, подбор моделей часов, оформление покупок	Повременно-премиальная
Охранник	1	Следит за безопасностью работы магазина	Повременная
Уборщица	1	Обеспечивает чистоту в магазинах	Повременная

В ходе выполнения данной работы был проведен количественный и качественный анализ кадрового состава магазинов швейцарских часов «Консул» в Новосибирске.

Данные о динамике численности персонала за период представлены в табл. 2 и на рис. 2.

Таблица 2 - Динамика численности персонала

Показатели	2003	2004	2005	Темп роста, %
Численность персонала	11	11	12	109

Как видно из табл. 2, численность персонала в 2004 увеличилась на 9 % и составила 12 человек.



Рисунок 2. Динамика изменения численности работников

Сведения о возрастном составе персонала фирменного отдела «Консул» в Новосибирске представлены на рис.3

.

Рисунок 3 -Возрастной состав персонала фирменного отдела «Консул»

Как видно из рис. 3, за 2004 год было уволено и принято 6 новых сотрудников, возраст персонала фирменного отдела «Консул» стал более молодым.

Рассчитаем коэффициент текучести кадров.

Коэффициент приема кадров в 2004 году составляет:

Kприема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/11 * 100% = 0%

Коэффициент выбытия кадров в 2004 году составляет:

Kвыбытия= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = (11- 11)/ 11* 100% = 0%

В 2004 году коэффициент текучести персонала равен нулю.

Коэффициент приема кадров в 2005 году составляет:

Kприема = (численность принятых человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/11 * 100% = 54,54%

Коэффициент выбытия кадров в 2005 году составляет:

Kвыбытия= (численность уволившихся человек)/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100% = 54,54%

Коэффициент текучести кадров в 2005 году составляет:

Kтекучести= численность уволившихся по причинам текучести/ среднесписочную численность работающих * 100% = 6/ 11* 100 = 54,54%

Так как нормальной считается текучесть кадров в пределах до 10%, можно говорить о высокой текучести кадров в 2005 году. Сведения о квалификационном составе персонала фирменного отдела «Консул» представлены на рис. 4.

Рисунок 4 - Квалификационный состав персонала фирменного отдела «Консул»

Из рис. 4 видно, что в 2005 году были приняты сотрудники, имеющие более высокую квалификацию, также можно отметить, что снизилась доля персонала, имеющего неполное высшее образование. Это говорит о том, что снизилась доля студентов-старшекурсников, работающих в компании. В табл. 3 представлены данные о товарообороте компании.

Таблица 3 - Динамика товарооборота фирменного отдела «Консул»

Показатели	2003	2004	Темп роста, 2004/2003%	2005	Темп роста, 2005/2004%
1	2	2	4	5	6
Выручка от реализации, тыс. руб.	10800	12000	111,11	14400	120
Численность персонала	11	11	0	12	109
Выработка на одного сотрудника, тыс. руб./чел.	981,82	1090,9	111,11	1200	110
Фонд заработной платы по магазину	1850	1980	107,03	2160	109,1

Из табл. 3 видно, что в 2005 году увеличилась выработка на одного сотрудника (рис.5).

Рисунок 5-Средняя выработка на одного работника

Следует отметить, что оплата труда работников магазина осуществляется в соответствии с Трудовым Кодексом РФ. Из фонда заработной платы производятся все необходимые отчисления в социальные фонды. Структура заработной платы сотрудников магазина представлена в табл. 4.

Таблица 4 - Структура заработной платы сотрудников магазина

Должность	Базовая заработная плата (оклад), руб.	Ставка премии	% от продаж
		% от базовой заработной платы	руб. за день работы
1	2	3	4	5
Менеджер магазинов (управляющий)	10000	200	-	-
Менеджер по персоналу	6000	-	-	-
Административный директор	8000
Директор по сбыту	5000	30	-	0,4
Менеджеры по сбыту	3500	-	-	0,4
Продавцы-консультанты	3000	-	-	0,3
Охранник	6000	-	-	-
Уборщица	4000

Как видно из табл. 4, заработная плата не всех сотрудников магазина зависит от объема продаж. Причем, необходимо отметить, что заработная плата непосредственно участников торгового процесса представляет собой оклад и процент от продаж, а заработная плата управляющих торговым процессом представляет собой оклад и премию, которая выплачивается в зависимости от выполнения или невыполнения планового товарооборота. Данная система оплаты труда действует в магазине с момента его открытия в Новосибирске.

Рассмотрим, как начисляется % от продаж продавцам-консультантам магазина. Выплата по проценту от продаж начисляется и зависит от среднедневной выручки магазина и количества рабочих дней продавца.

Так, к примеру, если среднедневная выручка равна 40 тыс., а продавец отработал 18 дней в месяц, то выплата по проценту от продаж будет равна: 0,3 * 40 000*18 / 100 = 2160 руб.

То есть выплата по проценту от продаж составляет 2160 руб. К этой сумме прибавляется 3000 руб. и заработная плата продавца-консультанта в месяц составляет 5160 руб. Для того, чтобы получить структуру заработной платы продавца-консультанта, представим рассчитанные суммы в виде процентных соотношений на рис. 6. Сумма в 2160 руб. (процент от продаж) составляет 42 % от общей заработной платы, остальные 58 % составляет базовая часть заработной платы.

Рисунок 6 -Структура заработной платы продавца магазина

Как видно из рис. 6, чуть больше половины заработной платы может быть выплачено продавцу гарантированно. Другая половина зависит от выручки предприятия и может варьироваться.

Аналогичным образом происходит расчет заработной платы менеджеров по сбыту (рис. 7). Базовая часть заработной платы составляет 3500 руб., при средней выручке магазина в размере 40 000 руб. в день, процент от продаж менеджера по сбыту составляет: 0,4*40000*18/100 = 2880 руб. Общая заработная плата менеджера по сбыту составит 6380 руб. в месяц, из которых 55 % составляет базовая часть заработной платы, а остальные 45 % - процент от продаж.



Рисунок 7 -Структура заработной платы менеджера по сбыту

Менеджер по сбыту, как следует из рис. 6 получает больший оклад, чем продавцы-консультанты, следовательно, доля гарантированной базовой части заработной платы у менеджера по сбыту больше, чем у продавцов.

Далее рассмотрим, каким образом, начисляется заработная плата директора по сбыту. Как было отмечено выше, заработная плата директора по сбыту зависит от выполнения или невыполнения плана. Данные о динамике выручки от реализации представлены в табл. 5

Таблица 5 - Динамика выручки от реализации

Показатели	2003	Относит. изменение, %	2004	Относит. изменение, %	2005	Относит. изменение, %
	План	Факт		План	Факт		План	Факт
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Выручка от реализации, тыс. руб.	11000	10800	-1,81	11500	12000	4,34	13500	14400	6,67

Из табл. 5 видно, что в 2003 году магазин не выполнил плановый годовой товарооборот. Это означает, что директор по сбыту не получал премию по итогам года за выполнение плана реализации.

Заработная плата директору по сбыту рассчитывалась как сумма базовой части заработной платы и % от продаж магазина в отчетном периоде (график работы директора по сбыту - пять дней в неделю): 5000 + 0,4*30 000 *22/100 = 7640 руб.

Из данной суммы 65 % (5000/7640) составляет базовая часть заработной платы, а 35 % - процент от продаж. Так как в отчетном периоде наблюдалось невыполнение плана, сумма премии за выполнение плана равна нулю.

Рисунок 8- Структура заработной платы директора по сбыту в 2003 году

Таким образом, видно, что без премии за выполнение планового объема от реализации, большую часть заработной платы (65 %) составляет базовая часть, а 35 % - начисление процентов от продаж.

В 2004 и в 2005 году, напротив, магазин выполнял плановый годовой товарооборот, следовательно, директор по сбыту может претендовать на премию в размере 30 % от базовой заработной платы, таким образом, премия составит 1500 руб. в месяц. То есть заработная плата директора по сбыту составит: 5000 + 1500 + 0,4*40 000 * 22/ 100 = 10 020 руб.

где 50 % - базовая часть заработной платы (5000/10020); 35 % - процент от продаж (0,4*40000*22/10020); 15 % - премия за выполнение плана - (0,3*5000/10020)



Рисунок 9- Структура заработной платы директора по сбыту в 2004 и 2005 году

Из рис. 9 следует, что только половина заработной платы выплачивается директору по сбыту гарантированно, другая половина заработной платы зависит от выручки магазина.

Анализируя динамику изменения заработной платы директора магазина по сбыту, можно отметить, что за счет увеличения товарооборота и выполнения планового товарооборота, заработная плата директора по сбыту в 2005 году увеличилась на 2380 руб., что фактически составляет третью часть заработной платы директора по сбыту в 2004 году и является существенной прибавкой.

Таким образом, было установлено, что в магазине применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

1.3 Диагностика трудовой мотивации, и удовлетворенности трудом персонала компании

При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Данные методы применялись в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.

Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников компании «Консул».Исследование проводилось в апреле 2006 года. Были опрошены 11 сотрудников магазина. Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом представлена в приложении.

Ответы респондентов приведены в табл. 6 - 8 (приложение).

Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, не удовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 10).



Рисунок 10 - Диагностика удовлетворенности трудом (анкетирование)

В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники компании разделились на три почти равные группы:

1. одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),

2. вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,

3. третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании (рис. 11).

Рисунок 11 - Диагностика удовлетворенности трудом (интервью)

Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании:

1. для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);

2. для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста;

3. для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, не удовлетворяет именно размер заработной платы (табл. 7). Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы.

Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Вывод: действующая система материального стимулирования работников неэффективна. Причинами этого являются:

1. Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников;

2. Нечетко сформулированы служебные функции и критерии оценки персонала;

3. В системе стимулирования преобладают негативные стимулы;

4. Не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала

Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.

2. РАЗРАБОТКА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА КОМПАНИИ

2.1 Разработка системы материального стимулирования персонала

Прежде чем приступить к разработке проектируемой системы стимулирования труда, охарактеризуем некоторые моменты.

В компании «Консул» используется долгосрочное стратегическое планирование. Политика организации системы оплаты труда и стимулирования разрабатывается на несколько лет.

В компании планируется применять несколько схем заработной платы персонала, для более подробного анализа необходимо провести классификацию рабочих мест. На рынке труда наблюдается увеличение средней заработной платы. Так, оплата труда по Новосибирску составляет 8630,4 руб.

Действующая социальная политика фирменного магазина «Консул» непроработана, включает лишь обязательные социальные отчисления в фонды медицинского страхования. При определении оплаты труда сотрудников компания «Консул» придерживается принципа расчета оплаты труда на уровне рыночных ставок. В целом, анализ, проведенный в предыдущей главе работы, показал, что в компании «Консул» достаточно низкая оплата труда, что обуславливает неудовлетворенность работников.

При приеме на работу в компанию «Консул» устанавливается испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник получает только базовую установленную часть заработной платы.

На рассматриваемом предприятии нет связи между оценкой сотрудников и системой оплаты труда. Также не предусмотрена возможность повышения квалификации кадров.

Категории персонала фирменного отдела магазина «Консул», классифицированные нами на основной, вспомогательный, обслуживающий и управленческий персонал представлены в табл. 9.

Таблица 9 - Категоризация персонала предприятия

Должность	Категория персонала
	Основной	Вспомогательный	Обслуживающий	Управленческий
Менеджер магазинов (управляющий)				+
Менеджер по персоналу				+
Административный директор				+
Директор по сбыту				+
Менеджеры по сбыту	+
Продавцы-консультанты	+
Охранник			+
Уборщица			+

Описание и анализ рабочих мест (должностей) представим в табл. 10 (приложение). Для составления данной таблицы были использованы должностные инструкции персонала предприятия.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия.

Классификация рабочих мест (должностей) в магазине «Консул» происходила по методу балльных оценок. Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы (табл. 11).

Таблица 11 - Ключевые факторы значимости при оценке должности

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая квалификация	Имеющееся образование Имеющийся опыт работы	50 150	200
Сложность работы	Необходимость умственных усилий в работе Необходимость физических усилий в работе	100 50	150
Инициативность и самостоятельность	Генерирование новых идей, самостоятельность в принятии решений	150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями Материальная ответственность Ответственность за жизнь и здоровье других людей	100 100 200 100	500
Максимальная оценка должности			1000

Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от управляющего магазином до уборщицы.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей (табл. 12).

Таблица 12 - Присвоение тарифных разрядов

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высшие руководители	Управляющий магазином	1000-800	12-14
Заместители высшего руководства	Административный директор Директор по сбыту	799-700	10-12 10-12
Менеджеры	Менеджер по персоналу Менеджер по сбыту	299-200	8-10 8-10
Младший персонал	Продавец-консультант Продавец-кассир	199-150	6-8 6-8
Обслуживающий персонал	Охранник Уборщица	149-100	4-6 4-6

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании.

Так как это магазин розничной торговли, то основная профессия - это продавец. Должности продавца был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

Было введено внутреннее для компании понятие минимальный базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей. МБО зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников - в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

МБО был установлен в размере 3000 рублей. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем умножения МБО на разрядный коэффициент (табл. 13).

Таблица 13 - Базовый оклад

Тарифный разряд	Разрядный коэффициент	Базовый оклад (в рублях)
14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	6,5 6 5 4 3 2 1,6 1,3 1 0,9 0,8 0,7 0,6 0,25	19500 18000 15000 12000 9000 6000 4800 3900 3000 2700 2400 2100 1800 750
Минимальный базовый оклад	3000

Применительно к сотрудникам рассматриваемой организации данные базовые оклады представлены в табл. 14

Таблица 14 - Присвоение тарифных разрядов

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды	Базовый оклад, руб.
1	2	3	4	5
1. Высшие руководители	Управляющий магазином	1000-800	12-14	15000-19500
2. Заместители высшего руководства	Административный директор Директор по сбыту	799-700	10-12 10-12	9000 - 15000
3. Менеджеры	Менеджер по персоналу Менеджер по сбыту	299-200	8-10 8-10	4800-9000
4. Младший персонал	Продавец-консультант Продавец-кассир	199-150	6-8 6-8	3000-4800
5. Обслуживающий персонал	Охранник Уборщица	149-100	6-8 4-6	3000-4800 2400-3000

Таким образом, из табл. 14 видно, что разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.

Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.

Бонусы являются распространенным материальным стимулом. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (табл. 15). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим [30, c. 20].

Таблица 15 - Платежная матрица бонусов

Продавец-консультант и менеджер премируются за каждый разработанный им заказ, превышающий 10 тыс. руб. в соответствии с нижеприведенной платежной матрицей
Сумма счета, тыс. руб.	10-15	15-20	20-30	30-40	40-50	50 и выше
Премии консультанта, руб.	100	150	200	300	400	500

Данная система может быть очень эффективной на рассматриваемом предприятии, так как премия продавца-консультанта и менеджера будет зависеть непосредственно их самих, а не суммарного результата магазина. Неудовлетворенность именно этим аспектом была выявлена в ходе диагностики трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании. Учитывая, что среднедневная выручка на рассматриваемом предприятии составляет около 40 тыс. руб., продавцы-консультанты и менеджеры по сбыту благодаря внедрению данной системы на предприятии получат возможность получить значительную прибавку к заработной плате. Единственный недостаток данной системы - необходимость точного контроля и фиксирования каждой покупки (фамилии продавца).

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Например, в том случае если компания переходит со сбытовой стратегии на стратегию активных продаж, прогнозировать заработки активных продавцов достаточно трудно ввиду отсутствия у компании опыта активных продаж, а требования к менеджерам по продажам таковы, что компании выгоднее брать специалистов, разбирающихся в продукте и не имеющих опыта в продажах, и готовить менеджеров по продажам самостоятельно; сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику [33, c. 30].

Пример такой системы премирования представлен в табл. 16.

Таблица 16 - Платежная матрица бонусов с процентом от выручки

Средняя выработка в месяц, тыс. руб. (на одного продавца-консультанта)	350 - 400	400 - 550	550 - 600	600 - 650	выше 650
Зарплата, руб.	220	270	320	370	470+ 4% от суммы, превышающей 650 тыс. руб.

Так, применительно к рассматриваемому предприятию данная система может также оказаться весьма эффективной, так как премия по результатам деятельности будет начисляться уже не за выполнение планового объема продаж, а за перевыполнение планового товарооборота, что еще больше будет стимулировать работников.

Рассмотрим возможность применения описываемой системы в магазине «Консул» (табл. 17).

Таблица 17 - Сумма премиального вознаграждения в зависимости от выручки предприятия

Выработка в месяц, тыс. руб.	Плановая выручка (13500 тыс. руб. в 2005 году)	выше 13500
Премия , руб.		0,4% от суммы, превышающей 13500 тыс. руб.

Так, к примеру, следуя данной системе выплаты премий директор по сбыту мог получить премию в 2005 году: (14400-13500)*4/100 = 3,6 т.р.

Напомним, что по действующей системе премиальных выплат на предприятии директор по сбыту за выполнение плана получает премию в размере 30 % от базового оклада, т.е. 1500 руб.

Более эффективно внедрить систему премирования не по годовым результатам деятельности, а поквартально. В таком случае перед директором по сбыту каждый квартал будет стоять краткосрочная цель - перевыполнение планового товарооборота.

По такой же системе может рассчитываться премия управляющего магазином «Консул». Заметим, что в настоящее время управляющий просто получает фиксированную оплату в размере 200 % от базовой части заработной платы за выполнение плана. Расчет премии по предлагаемой системе стимулирования более эффективен, так как оказывает стимулирующий эффект и делает управляющего также непосредственным участником торгового процесса.

Также необходимо применить повременно-премиальную систему оплаты труда к должности административного директора, так как последний также является непосредственным участником сбытового процесса. За невыполнение объема планового объема продаж предлагается внедрить штрафные санкции.

Премия за выслугу лет -- также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 18)

Таблица 18 - Премия за выслугу лет

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, % к заработной плате	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

В табл. 19 сопоставлены должности персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Таблица 19 - Результаты действия системы мотивации

Должность	Результат деятельности	Стимулы
1	2	3
Продавцы, менеджеры	Привлечение клиентов	Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положено количество привлеченных за отчетный период новых клиентов или объем продаж новым клиентам. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус
Директор по сбыту, административный директор	Увеличение объема продаж	Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении директора по сбыту (вплоть до увольнения). Уровень плана-миниума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности
		Процент от объема перевыполнения плана продаж
	Эффективного руководство отделом продаж	Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов продаж
	Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс продаж (менеджеры продажи и др.)	Управление по целям
		Распределение между сотудниками премии, выделяемой на отдел, а основании расчета коэффициента трудового участия
Все сотрудники Все сотрудники	Снижение текучести кадров, поощрение лояльности «старых» сотрудников Качественное обслуживание и высокий уровень сервиса	Премия за выслугу лет, депремирование за нарушение внутрифирменных стандартов обслуживания

Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу.

Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу

2.2 Разработка эффективной социальной политики компании

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, -- это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

Применительно к рассматриваемому предприятию наиболее эффективными будут следующие нематериальные стимулы, так как позволят существенно улучшить социально-психологический климат коллектива (напомним, что в результате диагностики была установлена неудовлетворенность многих сотрудников социальной обстановкой в коллективе).

1. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании:

- Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления). Именинника от лица компании должен поздравлять управляющий магазином.

- «Список нарушителей» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация -- как поступил сотрудник «Н.» -- как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.

- «Легенды компании» -- сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.

- Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста.

- Система адаптации персонала -- дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

- Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников:

- Организация питания за счет компании.

- Обеспечение работников проездными билетами.

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).

- Предоставление абонементов в фитнес-центры.

- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

- Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно

- Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

- Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна -- сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% -- компания, 30% -- сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).

- Предоставление служебного автотранспорта (сотрудникам, которые проживают в районах, отдаленных от места работы).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассматриваемое предприятие - фирменной отдел компании «Консул», расположенному в магазине «Синтетика» (г. Новосибирск).

Компания "Консул" основана в 1989 году и в настоящее время является одним из крупнейших продавцов швейцарских часов на российском рынке с самой большой сетью розничных магазинов.

Анализ действующей системы материального вознаграждения на предприятии показал, что заработная плата непосредственно участников торгового процесса представляет собой оклад и процент от продаж, а заработная плата управляющих торговым процессом представляет собой оклад и премию, которая выплачивается в зависимости от выполнения или невыполнения планового товарооборота. Данная система оплаты труда действует в магазине с момента его открытия в Новосибирске.

Было установлено, что в магазине применяется повременно-премиальная система оплаты труда работников. Были рассмотрены механизмы расчета заработной платы основных сотрудников предприятия. Можно отметить, что заработная плата практически всех сотрудников зависит от объема реализации, что, несомненно, стимулирует работников, однако можно отметить, что при начислении заработной платы на предприятии не учитываются квалификация, уровень личного участия работников.

При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью. Исследование проводилось в феврале 2006 года. Были опрошены 11 сотрудников магазина.

В результате диагностики было установлено, что компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании.

Действующая социальная политика фирменного магазина «Консул» непроработана, включает лишь обязательные социальные отчисления в фонды медицинского страхования. При определении оплаты труда сотрудников компания «Консул» придерживается принципа расчета оплаты труда на уровне рыночных ставок. В целом, анализ, проведенный в предыдущей главе работы показал, что в компании «Консул» достаточно низкая оплата труда, что обуславливает неудовлетворенность работников.

При приеме на работу в компанию «Консул» устанавливается испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник получает только базовую установленную часть заработной платы.

На рассматриваемом предприятии нет связи между оценкой сотрудников и системой оплаты труда. Также не предусмотрена возможность повышения квалификации кадров.

Политика оплаты труда на предприятии является секретной, деньги перечисляются на пластиковые карты.

Разработанная система материального стимулирования персонала состоит из базовой части, премиальных выплат, бонусов, социальных льгот.

Базовая часть заработной платы устанавливалась с учетом оценки и классификации должностей. Разработанная система расчета базовых окладов эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить разряд, тем самым, получив прибавку к базовой части заработной платы.

Был выбран новый способ стимулирования вознаграждения продавцов-консультантов и менеджеров сбыта - бонусы. Данная система может быть очень эффективной на рассматриваемом предприятии, так как премия продавца-консультанта и менеджера будет зависеть непосредственно их самих, а не суммарного результата магазина. Неудовлетворенность именно этим аспектом была выявлена в ходе диагностики трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании. Учитывая, что среднедневная выручка на рассматриваемом предприятии составляет около 40 тыс. руб., продавцы-консультанты и менеджеры по сбыту благодаря внедрению данной системы на предприятии получат возможность получить значительную прибавку к заработной плате. Единственный недостаток данной системы - необходимость точного контроля и фиксирования каждой покупки (фамилии продавца).

Для расчета премий управленческого персона была разработана платежная матрица, которая в качестве премии учитывает процент от суммы, превышающей выполнение планового объема продаж.

Система социальных льгот включает в себя три блока: стимулы, требующие инвестиций со стороны компании, Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно, стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

Проектируемая система материального стимулирования существенно увеличит расходы на оплату труда персонала, однако, она обладает мощным стимулирующим эффектом, который, несомненно, положительно отразится на общем финансовом результате деятельности предприятия и обеспечит рентабельность как системы в целом, так и деятельности рассматриваемого подразделения компании «Консул».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. С изменениями от, 15.05.2004г.

2. Налоговый кодекс РФ. Часть 1. Утв. 31.07.1998 г. № 146-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 24.12.2004г. Часть 2. Утв. 05.08.2000 г. № 117-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 08.12.2004 г.

3. Трудовой кодекс РФ от 30.12.01г. №197-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 30.06.2004 г.

4. Аганбегян А.Р. О реформе заработной платы // Человек и труд. - 2003.- № 9.- с. 48-49.

5. Барышников Н.П. Налоги и взносы с фонда оплаты труда и выплат социального характера .- М.: Филинъ, 2005.

6. Белов В.А. Организация учёта труда и заработной платы на предприятиях // Бухгалтерский учёт и налоги. - 2000. - № 3. - с. 141.

7. Богатая И.Н. Исчисление среднего заработка для оплаты отпусков и больничных: Учебное пособие - М.: Приор. 1999 - 63 с.

8. Волгин Н.А. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд. - 2002. - № 2. - с. 20-21.

9. Воробьева Е. В. Заработная плата с учетом требований налоговых органов; практические рекомендации бухгалтера. М.: Экономика и жизнь, 2000г.

10. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. - 2003. - № 6. - с. 103-113.

11. Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент: Учебник. - СПб,2001. - с. 423-507.

12. Гривина И. Рынок труда в России: состояние, проблемы, пути развития. // Альма матер. - 2004. - № 9. - с.11-13.

13. Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. - 2001. - № 3. - с. 34-47.

14. Дубинская Г. Заработная плата в период реформ // Экономист. - 2001. - № 7. - с.64-69.

15. Еремеева В. Как реформировать оплату труда // Человек и труд. - 2004. - № 11. - с. 27-30.

16. Жуков А.Г. Что собой представляет заработная плата в рыночной экономике // Труд и право. - 2000. - № 6. С. 3-6.

17. Заславский И. К характеристике труда в современной России // Вопросы экономики. - 2000. - № 2. - с. 76-91.

18. Качанов В.А. Заработная плата - категория экономическая // Профессиональное образование. - 2005. - № 6. - с. 22-23.

19. Кейлер В.А. Экономика предприятия / Курс лекций. М.-Новосибирск: ИНФРА-М - НГАЭиУ, 2003, 128 с.

20. Крашенникова М.С. Оплата труда. - М.: Приор. - 2003. - 336с.

21. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 1997. - №10.

22. Кузнецова С.А. Основы менеджмента. - Новосибирск: НГУ, 2004.

23. Луговой В.А. Оплата труда: бухгалтерский учёт и расчёты. - М.: Бухгалтерский учёт - 2003. - 112 с.

24. Морозова Л. Л. «Организация заработной платы»; М.:2002.

25. Морозова Л.Л. Организация заработной платы. - М.: СПб. - 2004.

26. Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №1. - с. 78-88.

27. О регулировании вопросов труда // Управление персоналом. - 2000.-№12, - с. 50-52

28. Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях.: - М.: Герда. - 2002. - 416 с.

29. Райзберг Б.А, Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 477 с.

30. Рунова В. Заработная плата как зеркало российской экономики // Экономика и жизнь. - 2001. - № 8 (февраль). - с. 30.

31. Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией, 2006. - № 1. - с. 12

32. Слизенгер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: 1998.-336 с.