Основы анализа и оценки трудовых ресурсов

Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

Для эффективной данной документации предлагается использовать знания заместителя директора по технике с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

Сотрудничество с государственной службой занятости в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.

Произведем подсчет экономической эффективности внедрения данного мероприятия.

Годовые затраты на оплату труда специалиста государственной службы занятости и заместителя директора по технике в общей сумме составит 38000 руб. [5000 * 4 + 1500 * 12]

Специалист государственной службы занятости привлекается на договорной основе с установлением фиксированной квартальной ставки - 5 тыс. руб. в связи с периодичностью выполнения работ. Заместителю директора по технике оплачивается выполнение дополнительных (не предусмотренных должностной инструкцией) функций по определению спецификации работ в размере 30% должностного оклада - 1500 руб. в месяц.

За счет детализации и регламентации требований к кандидатам снизятся расходы на привлечение кандидатов из различных внешних источников для группового собеседования и первичного отбора. Сотрудник государственной службы занятости будет официально предоставлять необходимую информацию о наличии специалистов, являющихся потенциальными кандидатами на вакантную должность, то есть будет определен заранее "узкий круг" кандидатов.

Суммарные затраты по подбору кадров с учетом затрат на организацию данного процесса при участии отдела кадров и других подразделений предприятия (на подготовку документов, помещений, расходные материалы, затраты на оплату труда участников отбора) составят 176000 руб.

В результате тщательного подбора и найма наиболее подходящих для организации сотрудников (к примеру, 2 чел. - инспекторов технической службы) увеличится производительность служащих технического подразделения на 51,5%, тогда как в 2005 г. рост производительности труда работников ООО "АЛЬФА-РАД" составил всего 14,4%.

Индекс производительности труда составит:

IПТ = IПТ факт. / I ПТ базис. = 151,5/114,4 = 1,32

То есть реальное увеличение производительности труда за счет совершенствования кадрового состава составит по сравнению с предыдущим периодом 32%.

Рассчитаем экономию (высвобождение) численности служащих в 2006 г. за счет качественного укомплектования управленческого состава:

Эч =% ПТ / (100 +% ПТ) * Численность базисная

Эч = 32/132 * 76 = 18,42 (чел)

Средняя заработная плата на одного работника составляет 6800 руб. в месяц или 81600 руб.

ЗП 1 раб. = 0,0572 * 9035,94/76= 6,8 (тыс. руб. в год).

Рассчитаем экономию по фонду заработной платы

ЭФЗП = Э численности * ЗП 1 раб.

Э ФЗП = 18 * 81600 = 1468,800 тыс. руб.

Определим эффективность внедрения данного мероприятия с учетом понесенных расходов на оплату труда специалистов по подбору кадров

Э = Э ФЗП - З факт. = 1468,800 - 176,0= 1292,8 тыс. руб.

Таким образом, внедрение данного мероприятия является целесообразным и экономически обоснованным.

Анкетный опрос сотрудников ООО "АЛЬФА-РАД" показал, что 60% опрошенных (служащих предприятия) считают актуальным вопрос развития карьеры в данной организации. Данный факт свидетельствует о том, что в организации формируется резерв служащих, имеющих оптимальные квалификационные характеристики, с целью выдвижения на вышестоящую должность в случае образования вакантного рабочего места.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда - не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО "АЛЬФА-РАД" осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации ООО "АЛЬФА-РАД". Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.

Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из "резервистов", например, группу по "эффективной работе с заказчиками и укреплению позиции на потребительском рынке", либо "группу по освоению рынка европейских производителей водительских удостоверений и внедрению в собственное производство". При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Таблица 3.3

Стадии развития карьеры сотрудника ООО "АЛЬФА-РАД"

Этапы карьеры	Возраст	Потребности
		Достижения целей	Моральные	Физические и материальные
1. Предварительный этап	До 25 лет	Профессиональное становление, учеба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования
2. Этап становления	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалификационного специалиста или руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Обеспечение безопасности существовании, здоровья и нормальной оплаты труда
3. Этап продвижения или достижения членства в организации	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации, достижение статуса	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Высокий уровень оплаты труда и здоровья
4. Этап сохранения	До 55	Пик совершенствования квалификации, обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения и начало уважения со стороны других	Повышение уровня оплаты труда, интереса к другим источникам работы
5. Завершающий этап	До 60 лет	Приготовление к уходу на пенсию, снижение активности, подготовка себе "смены"	Стабилизация самоуважения, рост потребности в уважении других	Здоровье и высокий уровень доходов

Важно отметить рост степени мотивации сотрудников к более высокой трудовой активности за счет вышеуказанных действий руководства ООО "АЛЬФА-РАД". На каждом определенном этапе личностного развития сотрудника в данной организации происходит удовлетворение его потребностей посредством совместных усилий организации и работника (табл.3.3).

Таким образом, на каждом этапе карьерного роста усиливается мотивация работников, личность самоутверждается, обретает независимость, самоуважение и утверждается в "глазах" окружающих.

Цель повышения трудовой активности работников (роста производительности и интенсивности труда) становится реальной и достигается посредством управления карьерным развитием работников ООО "АЛЬФА-РАД".

Целесообразно определить стратегию развития карьеры сотрудников ООО "АЛЬФА-РАД".

Предлагается выделить "календарную" стратегию управления карьерой сотрудников, которая предполагает учет личностных интересов развития, а также их взаимосвязи с интересами организации. Используются все возможные формы развития - вертикальная и горизонтальная - карьеры.

Данная стратегия способствует снижению текучести кадров, предполагает использование интенсивных внутриорганизационных программ подготовки и развития персонала, где все внутриорганизационные перемещения связаны с внутренними источниками, а внешний набор используется только для заполнения вакантных должностей на низовых уровнях.

Процесс управления карьерой в ООО "АЛЬФА-РАД" схематично выглядит следующим образом (рис.3.4).

Программа развития карьеры сотрудника разрабатывается в помощь сотрудникам организации с целью снятия основных проблем в области профессионального роста.

Определяя программу собственного развития, работник выявляет личные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые бы он хотел занять. Для этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным, и если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

Обучение, информация

о вакансиях, консуль-

тации с руководителем

о планах своего нет

развития да

да

Рис 3.4 Процесс управления карьерой в ООО "АЛЬФА-РАД"

Важно на данном этапе подключит к работе и специалиста - психолога государственной службы занятости для определения возможностей и недостатков работника, а также методов развития. А также собственного руководителя, - это позволит не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в сам процесс развития карьеры, что сыграет важную психологическую роль.

Психолог совместно с руководителем проводят специальное тестирование, направленных на выявление интеллектуальных возможностей сотрудника, психологических установок, социальных ожиданий.

В частности, в целях поддержки персонала в развитии, предлагается использовать следующие меры.

Проводить консультации психолога для того, чтобы помочь работникам справиться с личными проблемами.

Организовать внутренние перемещения - работника переводят из одного подразделения в другое в пределах одного уровня управления. При этом работник осваивает ценные навыки работы в различных отделах, учится сотрудничать с отдельными членами коллектива.

В момент снижения заинтересованности в труде необходимо обогатить труд работника, освобождая его от текущих дел, и предоставляя возможность решения стратегических задач.

С целью ускорения адаптации работника к новым трудовым условиям (новой должности) можно пригласить бывших сотрудников для научного консультирования по отдельным рабочим вопросам.

В оценке достигнутого прогресса в развитии карьеры сотрудника должны участвовать как сам работник, так и руководитель и специалист - психолог организации. Оценивается не только прогресс реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший период (год) событий, эффективность поддержки со стороны руководителя и организации в целом. Результатом становится скорректированный план развития карьеры сотрудника.

В общем плане оценка эффективности развития карьеры в организации сводится к выявлению степени достижения стоящих перед предприятием целей. Этот показатель свидетельствует об эффективности организации в целом.

Более специфическими показателями, характеризующими управление развитием карьеры в организации являются:

Текучесть персонала. Сравниваются показатели текучести среди сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры, и среди не участвующих в этом процессе.

Продвижение в должности. Сравниваются процентные соотношения двух показателей:

1-й показатель для сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры = Численность получивших повышение сотрудников / общее число сотрудников в группе

2-й показатель для сотрудников, не участвующих в данном процессе, рассчитывается аналогично.

Занятие освободившихся ключевых должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны: эффективность подготовки руководителей внутри организации рассчитывается:

А = В / С * 100%, где

В - число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва,

С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей;

показатель приема руководителей со стороны рассчитывается:

А = В / С * 100%, где

В - число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами; С - число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Данные показатели сравниваются между собой.

Показателями эффективности работы с резервом руководителей являются также:

показатель текучести резерва руководителей

А = В / С * 100%, где

В - число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода;

С - общее число сотрудников в резерве.

средний срок пребывания в резерве

А = В / С * 100%, где

В - число лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода;

С - число этих сотрудников.

Готовность резерва.

А = В / С * 100%, где

В - число ключевых должностей, имеющих приемников, готовых к занятию должности в течение одного года;

С - общее число ключевых должностей.

Для того, чтобы преодолеть уравнительную тенденцию в оплате труда сотрудников ООО "АЛЬФА-РАД" и мотивировать сотрудника к осуществлению личностного карьерного роста, предлагается применить следующую систему оплаты труда.

Увеличить заработную плату работникам ООО "АЛЬФА-РАД", вовлеченным в процесс развития карьеры (как собственной, так и своих коллег), на 5%, а также на *% дополнительно тем сотрудникам, которые в течение года показали положительные результаты карьерного роста. А именно: успешно прошедших обучение теории и практике работы в новой должности; показавших упорство, способность к принятию решений, новаторству и др. в периоды участия в специально созданных творческих коллективах; а также оказавших помощь подчиненным, коллегам в разработке плана карьерного роста, обучении.

Так, старший инспектор по технической части, осуществив поддержку своим подчиненным в разработке индивидуальных программ развития, и в прохождении аттестации, при месячном окладе в 5000 руб., фактически получит

5650 руб. [ (5000 * 0,05) + (5000 * 0,08 + 5000].

Таким образом, планирование и управление развитием карьеры представляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

более высокую степень удовлетворенности от работы в организации ООО "АЛЬФА-РАД", предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация ООО "АЛЬФА-РАД" получает следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Проведение в организации мероприятий по развитию карьеры сотрудников и мер по совершенствованию системы подбора персонала требует использования различных методик, позволяющих всесторонне и качественно оценить не только профессиональные характеристики кандидатов, но и личностные проявления (характеристики), значимые для той или должности.

Заключение

С целью изыскания резервов увеличения отдачи от такого ресурса организации как персонал, а также приведение кадровой политики организации в соответствие с общей стратегией предприятия было осуществлено исследование, направленное на повышение эффективности использования трудового потенциала малой группы.

В процессе исследования решены следующие задачи:

1. Определено понятие и дать характеристику трудовых ресурсов предприятия;

2. Рассмотрены методы анализа и оценки трудовых ресурсов предприятия;

3. Показана необходимость проведения оценки и анализа трудовых ресурсов предприятия;

4. Проведена оценка трудовых ресурсов предприятия на примере ООО "АЛЬФА-РАД".

5. Даны основные направления совершенствования кадровой политики предприятия.

В работе даются несколько определений понятия "трудовые ресурсы". Трудовые ресурсы - форма бытия рабочей силы, материальная основа и источник ее формирования".

Трудовые ресурсы выступают в качестве предпосылки осуществления рабочей силы, ее действительного и потенциального носителя.

Трудовые ресурсы - функционирующее и нефункционирующее (потенциальное) в обеих сферах (производственной и непроизводственной) общественного хозяйства, трудоспособное население, обладающее совокупностью физических и духовных способностей, образовательными и профессиональными знаниями.

Анализ трудовых ресурсов предприятия включает анализ количественных и качественных показателей трудовых ресурсов: анализ численности, текучести, квалификационного состава и т.д. Оценка трудовых ресурсов предполагает оценку степени подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Оценка трудовых ресурсов проводится с целью исследования свойств источника трудового потенциала по следующим компонентам: физический (численность группы, её структура, средний возраст, доля женщин) психофизиологический (психологический климат группы), социальный (сплочённость, средний уровень коммуникативных и организаторских способностей) и экономический (усреднённый показатель образования).

Объект исследования в работе - трудовые ресурсы ООО "АЛЬФА-РАД".

Анализ внутренней среды выявил, что наиболее слабыми сторонами деятельности ООО "АЛЬФА-РАД" являются: отсутствие стратегии развития организации; неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков; высокий уровень затрат, особенно при производстве оконных блоков; слабая материальная база организации; неудовлетворительные отношения со смежниками.

В целях разработки стратегии предприятия и увеличения конкурентоспособности продукции предприятия в работе проводился анализ и оценка трудовых ресурсов предприятия.

Оценка трудового потенциала работников отделов осуществлялась посредством анкетирования работников и последующей обработки результатов анкетирования.

В процессе исследования было установлено, что кадровая политика ООО "АЛЬФА-РАД" несовершенна.

1. Производство строительных материалов требует обязательное наличие специального образования.48% рабочих предприятия не имеют специального образования, что негативным образом сказывается на процессе производства и качестве продукции, а также на ее конкурентоспособности. В данном направлении можно рекомендовать предприятию проводить внутрифирменное обучение, повышение квалификации персонала, регулярное проведение аттестации персонала.

2. ООО "АЛЬФА-РАД" необходимо разработать систему мотивации персонала. Анализ результатов исследования показал, что больше половины работников удовлетворены работой лишь частично. У рабочих на первом месте - неудовлетворенность низким уровнем заработной платы, на втором - отсутствие возможности принимать участие в решении проблем предприятия. Неудовлетворенность работников кадровой политикой предприятия подчеркивается уровнем текучести на предприятии. В 2004 году коэффициент текучести составлял 20,8%, в 2005 году - 11,8%. Рекомендуемое значение коэффициента текучести обычно не превышает 10%. Для разработки системы мотивации персонала можно рекомендовать введение как материальных, так и нематериальных стимулов. Более того, многих рабочие в качестве желательных стимулов сами называют улучшение условий труда. Материальными стимулами могут служить премии, доплаты за стаж работы (из результатов проведенного исследования следует, что 11,5% рабочих предприятия имеют стаж более 6 лет). Из нематериальных стимулов можно отметить введение системы личного участия руководителей предприятия в решении проблем сотрудников предприятия.

3. Почти половина работающих не удовлетворена условиями труда. Более того, анализ данных гигиенических исследований показал, что более 60% работников предприятия трудятся во вредных условиях производственной среды, подвергаясь воздействию комплекса вредных производственно-профессиональных факторов (охлаждающий микроклимат, соответствующий параметрам наружной температуры из-за расположения объектов на открытых площадках, интенсивный шум, достигающий уровня 10 ПДК (предельно-допустимой концентрации), содержание химических загрязнителей рабочей зоны, достигающее 3-10 ПДК). В связи с этим руководству предприятия необходимо улучшить условия труда работающих.

В качестве совершенствования данного направления можно рекомендовать проведение регулярного бесплатного медицинского осмотра работников.

4. Анализ стрессоустойчивости работников предприятия показал, что стрессоустойчивость находится на довольно высоком уровне. Тем не менее, на предприятии работает 10 человек, у которых стрессоустойчивость ниже среднего уровня. В связи с этим можно рекомендовать проведение психологических тренингов с данными работниками.

5. Среди положительных тенденций, способствующих реформирования кадровой политики предприятия, можно выделить следующее:

1. Более 80% работников в целом удовлетворены работой,

2. 87,7% работников - ориентированы на рост своего профессионально-квалификационного уровня,

3. 2/3 работников характеризует высокий уровень стрессоустойчивости,

4. 83,7% - образование в целом соответствует профессии, у 74,0% - уровень квалификации соответствует содержанию работы.

В целом полученная оценка достаточно высока, но в тоже время свидетельствует о возможностях роста трудового потенциала.

Поэтому общими направлениями совершенствования кадровой политики в целях приведения ее в соответствие со стратегией предприятия в ООО "АЛЬФА-РАД" являются:

Повышение квалификации персонала (внутрифирменное обучение, регулярная аттестация персонала);

Система мотивации персонала (материальное и нематериальное поощрение сотрудников);

Улучшение условий труда (доплата за вредные условия, улучшение условий работы персонала), обязательное приведение условий труда в соответствие с требования гигиены (установка вентиляционной системы, вытяжки);

Разработка системы развития персонала (приведение системы мотивации в соответствие с ценностным ориентациями сотрудников).

Недостаточная мотивированность сотрудников организации к повышению трудовой активности ставит под сомнение достижение стратегической цели ООО "АЛЬФА-РАД" - расширение производства и охват рынка услуг за счет максимального использования труда персонала.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия:

совершенствовать процесс подбора кадров;

В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).

Расчет экономической эффективности внедрения данного мероприятия показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 1292,8 руб).

совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе;

А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Описаны этапы по карьерному развитию сотрудников. Рассчитан экономический эффект от внедрения данного мероприятия с учетом внедрения элемента материального вознаграждения за проявление инициативы, личные достижения.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

Список литературы

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятия при разных формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2002.

2. Ансофф Н. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1990.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2003.

4. Вуднок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя-практика. - М.: Дело, 1991.

5. Герчикова Н.Н. Менеджмент. - М.: Дело, 2004.

6. Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом, 1999, - 159 с.

7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. - М.: МП "Сувенир", 2001.

8. Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия "Высшее образование". - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.

9. Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1998.

10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом 2002, - 95 с.

11. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2002 № 2, с.84.

12. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. - М.: Экономика, 1984.

13. Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. - М., 2002, - 456 с.

14. Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. - М.: Маркетинг, 2004.

15. Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. - СПб: Издательство С. - Петербург, 2005.

16. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2004.

17. Ислантьев Г.С., Селина А.В. Кадры предприятия. - М.: Экономика, 2000

18. Как добиться успеха: практические советы деловым людям. - М.: Политиздат, 1992.

19. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция и содержание. - М.: Экономика, 2000.

20. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2006.

21. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2004.

22. Кравченко А. Управленческие революции. - М.: Дело, 2000.

23. Крутик А.Б., Пименова А.Я. Введение в предпринимательство. - М.: Дело, 2004.

24. Кряков Н.З. Менеджмент. - СПб.: АО Коруна, 2006.

25. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006.

26. Озерникова Т.Г., Токарская Н.М., Хлопова Т.В. Социально-экономический механизм формирования профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997.

27. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. - М.: Мегаполис-Контракт, 2000.

28. Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление производством. - М.: ГАУ, 1999.

29. Санталайкен Т., Воутилайнен Э., Поренне П. Управление по результатам. - М.: прогресс, 2001.

30. Сичкарев А.Г., Глухов А.А., Михайловская Г.А. Трудовой потенциал и совершенствование его качественных параметров. Воронеж, 2003.

31. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под. ред. д. э. н. проф.А. Я Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002 - 296 с.

32. Устинов В.А. Экономика управления предприятием. - М.: ГАУ, 2005.

33. Чурниковский С.К., Книппер Н.Н., Амина К.Д. Менеджмент организаций. - М.: Финансы и статистика, 2004.

34. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника: проблемы функционирования и развития. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2004.

35. Шекель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 2006.

36. Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. - М.: Дело, 2004.

37. Энциклопедия психологических тестов. Темперамент, характер, познавательные процессы. М.: Издательство АСТ, 2003.

38. www.gks.ru