Основы анализа и оценки трудовых ресурсов

Сила покупателей

Из-за того, что основные организации-потребители строительных материалов и отделочных работ являются юридическими лицами, следует опасаться ценовой конкуренции.

Возможность появления новых конкурентов

Появления новых конкурентов стоит опасаться, особенно иностранных предприятий, еще не вошедших на российский рынок строительных материалов и отделочных работ

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им свои товары-субституты

У данного вида продукции практически отсутствуют товары-субституты, поэтому можно не бояться угрозы с их стороны

Для анализа внутренней среды организации на основе SNW - подхода необходимо заполнить табл.2.4 Каждая позиция оценивается по 100 -балльной шкале (слабая - 0-33 балла, нейтральная - 34-66 баллов, сильная - 67-100 баллов). SNW-анализ внутренней среды ООО "АЛЬФА-РАД" проводился методом экспертных оценок.

Таблица 2.4

Стратегический SNW-анализ внутренней среды ООО "АЛЬФА-РАД"

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Количественная оценка	Отклонение от 100 баллов
		Сильная (67-100 баллов)	Нейтральная (34-66 баллов)	Слабая (0-33 балла)
1	2	3	4	5	6
1	Стратегия организации			30	70
2	Бизнес-стратегии (в целом), в том числе:		56		44
	Бизнес 1. Отделочные работы	80			20
	Бизнес 2. Производство оконных блоков			30	70
	Бизнес 3. Производство дверных блоков		50		50
	Бизнес 4. Производство стеновых панелей		50		50
	Бизнес 5. Производство паркетной доски	70			30
3	Организационная структура		60		40
4	Общее финансовое положение	70			30
5	Конкурентоспособность продукции		60		40
6	Структура затрат			30	70
7	Эффективность системы реализации продукта		50		50
8	Использование информационных технологий		60		40
9	Уровень производства		65		35
9.1	Качество материальной базы			30	70
9.2	Профессионализм ключевых специалистов		65		35
10	Уровень маркетинга			30	70
11	Уровень менеджмента		50		50
12	Известность товарного знака, политика брэндирования		60		40
13	Корпоративная культура		60		40

По данным таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Общая стратегия организации оценивается как слабая (30 баллов). В настоящий момент у предприятия отсутствует четкая стратегия. Деятельность организации осуществляется на основе текущих договоров, имеющих, как правило, единовременный характер. Поставив в качестве долгосрочной цели завоевание доли рынка в размере 20% - у предприятия не разработан план для достижения данной цели. Для достижения долгосрочной цели предприятия необходимо совершенствовать как внутреннюю структуру организации, так и увеличивать конкурентоспособность продукции.

2. Бизнес-стратегии производства отделочных работ и производства паркетной доски оцениваются как сильные (80 баллов). В данной области предприятие конкурентоспособно. На предприятии сильная бригада отделочников, хорошо поставлено производство паркетной доски.

Бизнес-стратегия производства оконных блоков оценивается как слабая (30 баллов). Это обусловлено как бригадой рабочих (недостаточная квалификация), так и повышенными издержками на производство. Цены на данную продукцию превышают цены основных конкурентов, вследствие чего снижается спрос на данную продукцию.

Остальные бизнес-стратегии оцениваются как нейтральные (50 баллов). Для улучшения положения ООО "АЛЬФА-РАД" необходимо искать поставщиков сырья и материалов для производства, предлагающих умеренные цены (благодаря этому предприятие сможет снизить стоимость продукции и увеличить конкурентоспособность). Также можно рекомендовать внедрение новых технологий, повышение квалификации персонала в данной области.

3. Организационная структура предприятия на данном этапе развития бизнеса оценивается как нейтральная (60 баллов) и отвечающая задачам, стоящим перед предприятием в настоящий момент.

4. Общее финансовое положение предприятия на рассматриваемом этапе можно оценить как сильное (70 баллов). Это подтверждается увеличением объемов продаж.

5. Конкурентоспособность продукции оценивается как нейтральная. Предприятие для увеличения привлекательности продукции для потребителей стремится снижать цены (где это возможно), использует современные материалы для производства. Однако остаются проблемы с некоторыми видами продукции (производство оконных блоков).

6. Структура затрат оценивается как слабая (30 баллов). Это можно объяснить затратоемкостью производства, высокой стоимостью сырья и материалов.

7. Эффективность системы реализации продукции оценивается как нейтральная (50 баллов). В целом система сбыта предприятия удовлетворительна и покрывает издержки на данном этапе. Однако на предприятии отсутствует служба маркетинга и такие работы носят случайный характер. Предприятие не уделяет должного внимания рекламе продукции фирмы. Отсутствие маркетингового отдела предприятия приводит к тому, что предприятие не регулярно изучает тенденции рынка, не может построить эффективную систему продвижения.

8. Использование информационных технологий оценивается как нейтральное (60 баллов). На предприятии применяются информационные технологии, имеется собственная информационная база, активно используются Интернет-технологии. Для совершенствования информационной системы предприятия можно рекомендовать внедрение единой корпоративной информационной системы, которая будет позволять более слаженно работать всем отделам предприятия, улучшит контроль над производством со стороны руководства, позволит усовершенствовать работу с заказчиками.

9. Качество материальной базы предприятии оценивается как слабое (30 баллов). Это можно объяснить устареванием оборудования, применяемым ООО "АЛЬФА-РАД". Предприятие работает на рынке уже 10 лет, однако основные фонды предприятия не обновлялись, рабочие вынуждены работать в неудовлетворительных условиях, что снижает конкурентоспособность продукции. Профессионализм ключевых специалистов можно оценить как нейтральный (65 баллов), но ближе к сильному. Это также объясняется долгим опытом работы предприятия на рынке.

10. Уровень маркетинга оценивается как слабый (30 баллов). Это можно объяснить тем, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга и функции данного отдела возложены на других сотрудников.

11. Уровень менеджмента оценивается как нейтральный (50 баллов). Несмотря на то, что высшее руководство предприятия достаточно квалифицированно и имеет большой опыт работы на рынке, проблемы предприятия характеризуют недостаточную эффективность менеджмента и общей системы управления ООО "АЛЬФА-РАД".

12. Известность товарного знака ООО "АЛЬФА-РАД" можно оценить нейтрально (60 баллов). Это объясняться большим опытом работы на рынке. Сильную оценку позиции дать нельзя, так как за большой стаж работы предприятие продолжает занимает малую долю рынка. На данную позицию отрицательным образом влияет отсутствие отдела маркетинга.

13. Общая корпоративная культура также оценивается как нейтральная (60 баллов).

Оценку персонала ООО "АЛЬФА-РАД" можно провести по основным качественным характеристикам персонала в баллах (по 100-балльной шкале) и представить на рис.2.5

Рисунок 2.5 Стратегическая карта - паутина ООО "АЛЬФА-РАД"

Из рис.2.5 видно, что большая часть персонала имеет длительный стаж, характеризуется качеством выполнения работы, наличием желания карьерного роста. Недостаточен уровень образования, квалификации рабочих, ответственности при выполнении работы.

SWOT-анализ предприятия представим в табл.2.5

Таблица 2.5

SWOT-анализ ООО "АЛЬФА-РАД"

Потенциальные возможности: увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг за счет использования новых материалов; выход на новые сегменты рынка (повышение доступности продукции за счет снижения цен); расширение производственной линии (обновление основных фондов); рост рынка (достижение доли рынка в 20%за счет разработки и реализации стратегии).	SO-стратегии: Дифференцирование продукции Позиционирование товара как качественного, но по приемлемым ценам Активное освоение новых ниш	WO-стратегии: Поиск ниш, не занятых конкурентами Акцент на улучшение качества продукции
Угрозы: возрастающее конкурентное давление; возможность появления новых конкурентов; изменение потребностей и вкусов потребителей.	ST-стратегии: Снижение затрат Выход на региональный рынок	WT-стратегии: Демпинговые продажи Использование более дешевого сырья Увеличение продолжительности рабочей смены
	Сильные стороны: конкурентоспособность на рынке производства отделочных работ и производства паркетной доски; способность к инновациям; высокая квалификация инженерно-технических работников; хорошая репутация организации как работодателя;	Слабые стороны: отсутствие стратегии развития организации; неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков; высокий уровень затрат, особенно при производстве оконных блоков; слабая материальная база организации; неудовлетворительные отношения со смежниками.

Таким образом, наиболее слабыми сторонами деятельности ООО "АЛЬФА-РАД" являются: отсутствие стратегии развития организации; неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков; высокий уровень затрат, особенно при производстве оконных блоков; слабая материальная база организации; неудовлетворительные отношения со смежниками.

Наиболее сильные стороны организации: конкурентоспособность на рынке производства отделочных работ и производства паркетной доски; способность к инновациям; высокая квалификация инженерно-технических работников; хорошая репутация организации как работодателя;

Данное стратегическое исследование организации может стать первым шагом на пути построения системы эффективного стратегического управления.

Для выработки стратегии организации необходимо выявить возможности и угрозы внешнего окружения предприятия.

Для проведения анализа внешней среды воспользуемся набором характеристик, предложенных Томпсоном и Стрикландом и отберем из них наиболее характерные для ООО "АЛЬФА-РАД".

Возможности: увеличение ассортимента предоставляемых товаров и услуг; выход на новые сегменты рынка; расширение производственной линии; рост рынка.

Угрозы: возрастающее конкурентное давление; возможность появления новых конкурентов; изменение потребностей и вкусов потребителей.

Исходя из полученных данных можно сделать выводы о том, что наиболее значимые положительные факторы, которые необходимо учесть при разработке стратегии, это: подходящая технология; возможность выхода на новые сегменты рынка; высокая квалификация сотрудников.

Таким образом, по результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды предприятия можно сделать следующие выводы.

Основными проблема ООО "АЛЬФА-РАД" являются: отсутствие стратегии развития организации; неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков; высокий уровень затрат, особенно при производстве оконных блоков; слабая материальная база организации; неудовлетворительные отношения со смежниками.

В достижении долгосрочной цели, поставленной перед предприятием - увеличение доли рынка необходимо использовать сильные стороны предприятия, к которым относятся конкурентоспособность на рынке производства отделочных работ и производства паркетной доски; способность к инновациям; высокая квалификация инженерно-технических работников; хорошая репутация организации как работодателя. Прежде всего ООО "АЛЬФА-РАД" можно рекомендовать повышение конкурентоспособности продукции. Известно, что основными факторами повышения конкурентоспособности предприятия является обеспеченность предприятия квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически должен предшествовать анализ трудового потенциала работающих.

При оценке состояния трудового потенциала предприятия ООО "АЛЬФА-РАД" необходимо изучить его важнейшие структурные компоненты:

1) профессионально-квалификационный потенциал: характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации и т.д.;

2) психофизиологический, характеризующийся такими показателями как пол, возраст, состояние здоровья, стрессоустойчивость работников;

3) мотивационный, представляющий уровень удовлетворенности работников трудом, структуру мотивов трудовой деятельности и профессионально-квалификационного роста.

2.3 Проведение анализа и оценки трудовых ресурсов ООО "АЛЬФА-РАД"

При анализе численности и качественного состава работников ООО "АЛЬФА-РАД" изучались его важнейшие структурные компоненты - профессионально-квалификационный потенциал - характеристики работников по профессиям, образованию, стажу, уровню квалификации, определение текучести кадров и ее причин.

Важной частью анализа численности работников является изучение структуры отдельных категорий работников в общей численности.

Для анализа выделяются три категории работников: руководители, специалисты и рабочие. Детальное изучение причин и характера изменений в составе работников позволяет наметить организационно-технические мероприятия по его улучшению. Изучение структуры кадров осуществляется путем сопоставления фактических и базисных удельных весов численности каждой категории работников в общей численности.

Численность работников по категориям в ООО "АЛЬФА-РАД" представлена в табл.2.6 и на рис.2.6

Таблица 2.6

Численность работников по категориям в ООО "АЛЬФА-РАД" в 2004-2005 гг.

№ п/п	Категории работников	На конец 2004 года	На конец 2005 года
		Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес
	Среднесписочная численность всего	72	100	76	100
	в том числе:
1.	Руководители	12	16,7	12	15,8
2.	Специалисты	20	27,8	22	29,0
3.	Рабочие	40	55,6	42	55,2

Как видно из табл.8, доля руководителей в 2005 году уменьшилась с 15,4 до 14,3%. Более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55% от общей численности). Абсолютная численность специалистов и рабочих увеличилась на 2 человека.

Рис.2.6 Численность работников по категориям в ООО "АЛЬФА-РАД"в 2004-2005 гг.

Распределение работников ООО "АЛЬФА-РАД" по уровню образования показано в таблице 2.7 и на рис.2.7

Таблица 2.7

Распределение работников предприятия по уровню образования, %

Образование	Всего	В том числе
		руководители	специалисты	Рабочие
Высшее	56,5	100,0	80	18,0
Среднее специальное	19,0	-	20	33,8
Полное среднее	16,3	-	-	39,0
Неполное среднее	8,2	-	-	9,2
Итого	100,0	100,0	100,0	100,0

Рис.2.7 Распределение работников ООО "АЛЬФА-РАД" по уровню образования

Удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно высок: все руководители имеют высшее образование (100%), среди специалистов - 80%. Почти 34% такой категории как рабочие имеют среднее специальное образование. Среди этой категории работников 70% учатся в высших учебных заведениях.

Полное соответствие профессии полученному образованию отмечается только у 48% работников предприятия. В то же время 20% считают, что уровень их квалификации выше сложности выполняемой работы.

Распределение персонала предприятия по категориям в зависимости от возраста показано в таблице 2.8 и на рис.2.8

Таблица 2.8

Распределение работников ООО "АЛЬФА-РАД" по категориям в зависимости от возраста, %

Возраст, лет	Руководители	Специалисты	Рабочие
1	2	3	4
До 20	0	-	1,0
20-29	-	24,0	55,0
30-39	25,0	32,0	20,0
40 и старше	75,0	44,0	24,0
Итого	100,0	100,0	100,0

Рис.2.8 Распределение работников ООО "АЛЬФА-РАД" по категориям в зависимости от возраста

Как видно из табл.2.8 и рис.2.8, более половины состава персонала на предприятии составляют рабочие специальности (55% от общей численности).

Рассмотрим характеристику работников фирмы по стажу в зависимости от категории (табл.2.9).

Таблица 2.9

Характеристика работников предприятия по стажу, в зависимости от категории, %

Стаж, лет	Руководители	Специалисты	Рабочие
1	2	3	4
Менее 1	7	10,0	4,7
1-3	78,0	63,0	18,5
3-6	13,0	12,0	27,0
6 и более	2,0	15,0	11,5
Итого	100,0	100,0	100,0

Распределение рабочих по возрастным группам в зависимости от профессии показывает следующую картину. Около половины руководителей и специалистов составляют лица старше 40 лет (75 и 44% соответственно).

Можно сделать вывод, что для предприятия характерна тенденция старения кадров. Анализ движения кадров ООО "АЛЬФА-РАД" показан в табл.2.10

При помощи коэффициента текучести кадров можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к предприятию, т.е. насколько конкурентоспособно предприятие на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала.

Таблица 2.10

Движение кадров ООО "АЛЬФА-РАД" за 2004-2005 годы

№ п/п	Показатели	2004 г	2005 г	Темпы роста (%)
1	2	3	4	5
1.	Численность работников, занятых на начало года	70	74	105,7
2.	Численность работников, занятых на конец года	74	78	105,4
3.	Принято работников	21	16	76,2
4.	Уволено работников	17	12	70,6
	в том числе:
	- на учебу	-	-	-
	- на пенсию	2	3	150,0
	- по собственному желанию	10	8	80,0
	- по инициативе администрации	4	1	25,0
	- по суду	1	-	-
5.	Среднегодовая численность работников	72	76	105,6
6.	Общий оборот, чел.	38	28	73,7
7.	Коэффициент по приему	29,2%	21%
8.	Коэффициент выбытия	23,6%	15,8%
9.	Коэффициент текучести	20,8%	11,8%

Как видно из таблицы коэффициент текучести кадров в 2004 г. выше, чем в 2005г. (20,8% и 11,8% соответственно), общий оборот рабочей силы уменьшился на 10 чел. или на 23,6%. Основная причина увольнения - по собственному желанию.

Значительное количество лиц в возрасте до 30 лет среди принятых на предприятие не изменяет сложившуюся ситуацию, так как среди уволенных также высок удельный вес молодежи, хотя в целом по предприятию показатель текучести кадров снизился по сравнению с 2004 годом. Это говорит о низкой закрепляемости молодежи на предприятии.

На следующем этапе исследования нами был проведен опрос сотрудников ООО "АЛЬФА-РАД" с целью оценки качественных показателей состояния трудового потенциала предприятия. Опрос сотрудников проводился методом анкетирования. Было опрошено 50 человек.

Анализируя результаты опроса, было изучено соответствие образования профессии работников, соответствие содержания работы и уровня квалификации работников, риск утраты здоровья, стрессоустойчивость персонала, удовлетворённость трудом, отношение к профессионально-квалификационному росту.

Результаты обработки анкет сотрудников представлены в табл.2.11

Нами были проанализированы результаты гигиенических исследований, проводимых в ООО "АЛЬФА-РАД". Анализ данных показал, что более 60% работников предприятия трудятся во вредных условиях производственной среды, подвергаясь воздействию комплекса вредных производственно-профессиональных факторов (охлаждающий микроклимат, соответствующий параметрам наружной температуры из-за расположения объектов на открытых площадках, интенсивный шум, достигающий уровня 10 ПДК (предельно-допустимой концентрации), содержание химических загрязнителей рабочей зоны, достигающее 3-10 ПДК).

Таблица 2.11

Система оценки качественных показателей состояния трудового потенциала предприятия, в % к опрошенным

Составляющая трудового Потенциала	Показатель оценки	Степень проявления
		1	0,5	0
		Удельный вес работников, %
Профессионально-квалификационная	Соответствие образования профессии	Соответствует полностью	Частично соответствует	Не соответствует
		48,0	35,7	12,8
	Соответствие содержания работы и уровня квалификации работников	Соответствует	Квалификация работников ниже сложности работ	Квалификация работников выше сложности работ
		74,0	3,5	20,3
Психо- Физиологическая	Риск утраты здоровья	Практически здоровы	Группа риска	Условно больные
		49,7	9,0	41,4
	Стрессоустойчивость	Высокий Уровень	Средний уровень	Ниже среднего
		52,5	34,5	13,0
Мотивационная	Удовлетворённость трудом	Полностью удовлетворены	Частично удовлетворены	Не удовлетворены
		32,2	56,9	2,6
	Отношение к профессионально-квалификационному росту	Есть желание	-	Нет желания
		87,7	-	7,0

Из данных личных медицинских карт работников установлено, что уровень здоровья обследованных работников предприятия можно считать средним (41,4% опрошенных имеют высокую степень риска возникновения заболеваний). В то же время выявлены значительные половые различия среди лиц с разными уровнями риска. Так, практически здоровых женщин в 6 раз больше, чем мужчин. В то же время в группу риска были отнесены 56,0% опрошенных мужчин. Анализ уровней риска возникновения заболеваний по категориям показал, что среди руководителей самый низкий удельный вес практически здоровых (46,0%) и самый высокий - составляющих группу риска (54,0%).

Отмечена также зависимость риска возникновения заболеваний от стажа работы по профессии. Наиболее высоки показатели риска в группе со стажем 3-4 года, а также у работников, имеющих за плечами более 15 лет стажа по профессии.

Интересны результаты изучения стрессоустойчивости работников предприятия. В целом ее нельзя считать низкой. Количество респондентов, имеющих стрессоустойчивость ниже среднего уровня, незначительно (13%). При этом количество женщин с указанным признаком выше, чем мужчин, в 3,5 раза. Показательны и данные по зависимости стрессоустойчивости от категории персонала: лиц, имеющих стрессоустойчивость ниже среднего уровня, в группе рабочих 10,6%, в группе специалистов и служащих -11,7%.

Среди руководителей таких лиц в 2 раза больше (23,1%), что может быть объяснено психо-эмоциональным напряжением, испытываемым в этой категории во время трудовой деятельности. Следует отметить, что между стрессоустойчивостью и стажем работы по профессии установлена отрицательная зависимость. Аналогичная зависимость наблюдается в отношении возрастных групп - с увеличением возраста данный показатель снижается.

При исследовании зависимости рисков возникновения заболеваний у опрошенных от стрессоустойчивости оказалось, что работники, имеющие стрессоустойчивость ниже среднего уровня, имеют более высокие риски нарушений здоровья в связи с артериальной гипертонией, функциональными расстройствами желудочно-кишечного тракта, неврологическими заболеваниями, угрозой пограничных расстройств и алкогольной зависимостью.

Ряд данных исследования характеризует удовлетворенность работой, структурой мотивов поведения работников в сфере труда и повышения квалификации, ценностных ориентации и установок. Больше половины респондентов (56,9%) удовлетворены работой лишь частично. При этом особенно низок удельный вес среди полностью удовлетворенных работой специалистов и служащих (28,1% против 31,8% - у рабочих и 46,7% - у руководителей).

Рейтинг факторов неудовлетворенности работой среди различных категорий работающих выглядит следующим образом. У рабочих на первом месте - неудовлетворенность низким уровнем заработной платы (69,8%), на втором - отсутствие возможности принимать участие в решении проблем предприятия (57,5%). Неустойчивость предприятия и отсутствие перспектив стабильной занятости беспокоит 51,4% рабочих. В целом доля рабочих, неудовлетворенных условиями труда, довольно высока - 46,4%.

Специалисты и служащие среди подобных факторов чаще всего называют недостаточный уровень заработной платы (65,6%) и отсутствие перспектив стабильной занятости (65,5%). Среди этой категории работающих самый высокий удельный вес работников, неудовлетворенных организацией труда (50,0%). Кроме того, 46,9% специалистов и служащих недовольны отношением администрации предприятия.

Руководители часто не удовлетворены уровнем заработной платы (73,3%). Правда, этот фактор у данной категории занимает лишь второе место; 80% из них тревожит отсутствие перспектив стабильной занятости на предприятии. Интересно, что 60% руководителей считают, что у них недостаточно возможностей принимать участие в решении проблем предприятия (подразделения), а 46,7% - заявили о неудовлетворенности отношением администрации предприятия к работникам.

Главными причинами недовольства заработной платой респонденты чаще всего называли непропорциональный рост зарплаты по сравнению с ростом цен и инфляцией (57,7%); неспособность зарплаты удовлетворять потребности семьи (55,1%); независимость зарплаты от степени вложенного труда (36,6%). Последняя проблема также может быть решена на уровне предприятия.

Такая картина характерна и для отдельных категорий персонала. Отличаются руководители: среди них высок удельный вес (60%) считающих, что за такую же работу на других предприятиях платят больше. Кроме того, представители данной категории чаще убеждены, что их заработок не зависит от того, насколько интенсивно и качественно они работают (46,7%). Среди неудовлетворенных работой 56,7% составляют работники в возрасте от 25 до 40 лет, среди которых выделяется группа 25-30-летних (25,7%), что характеризует потенциал оттока молодых перспективных кадров.

Основные факторы увеличения трудовой отдачи, по мнению опрошенных, - повышение размера заработной платы (70%), улучшение организации и условий труда (46,3 и 44,9% соответственно), уверенность в стабильности рабочего места (39,2%), а также усиление связи заработка и результатов работы (37,9%). Практически все перечисленные факторы - внутрипроизводственные, а значит, возможности использования внутренних резервов предприятия для увеличения трудовой отдачи работников достаточно значимы.

Оценивая методы поощрения за работу, респонденты единодушно отдают предпочтение материальному вознаграждению (увеличению заработной платы - 66,1%, премиям - 48,9%). Третье место по значимости занимает помощь в приобретении жилья и обучении детей (36,1%). При этом с возрастом в 3 раза увеличивается удельный вес респондентов, ориентированных на моральные поощрения и в 4 раза - заинтересованных в помощи со стороны предприятия в укреплении здоровья. Повышение в должности - предпочтительно для молодых (до 30 лет). По категориям персонала значимость методов поощрения за работу практически не изменяется. Следует отметить только, что для 40% руководителей значимо и признание их заслуг руководством и повышение в должности.

Важным представлялось изучение факторов, способствующих повышению квалификации. Среди причин, подталкивающих к этому, работники чаще всего называют возможность роста заработной платы (58,1%), необходимость освоения новой техники (51,2%), возможность саморазвития (51,1%), а также возможность улучшить условия труда (36,6%). С увеличением возраста респондентов снижается значимость этих факторов; при этом растет число работников, желающих повысить квалификацию в связи с угрозой безработицы и сокращения (с 17,1 до 33,3%).

Характеристики самочувствия работников на предприятии обнаружили прямую связь с возрастом. Увереннее всего на предприятии чувствуют себя работники в возрасте от 30 до 40 лет - более 43% среди них считают, что при любых обстоятельствах им не грозит сокращение. В возрастной группе до 30 лет 34,3% опрошенных опасаются потери работы в случае ухудшения экономического положения предприятия. С возрастом эти опасения усиливаются. Большую степень уверенность проявляют также руководители. В этой группе 66,7% респондентов не сомневаются в стабильности своего положения на предприятии. Это в 1,5 раза больше, чем среди специалистов, и в 2,5 раза больше, чем среди рабочих. Полученные данные согласуются с самооценкой прожективного поведения работников различных категорий персонала. Так, оказавшись перед угрозой сокращения, согласятся на любую работу, лишь бы остаться на своем предприятии, 62,6% рабочих, 53,1% специалистов и 40% руководителей. При этом 80% опрошенных руководителей считают, что они достаточно быстро сумеют найти подходящую работу в городе. Среди специалистов и служащих уверенных в возможности трудоустройства в городе 53,1%, а среди рабочих - только 46,4%.

Анализ ценностных ориентаций и установок в сфере труда позволил сделать следующие выводы. Более 1/3 женщин воспринимают работу как источник средств к существованию. Мужчины в 1,5 раза чаще воспринимают работу как возможность занять определённое положение в обществе - они более ориентированы на успех. С увеличением возраста все больше респондентов воспринимают работу лишь как источник средств к существованию (от 14,6% в возрасте 20-24 года до 51,5% - в возрасте старше 50 лет). В то же время в самой старшей возрастной группе высока доля тех, для кого работа важна сама по себе, независимо от оплаты (24,2%). Для молодых (до 30 лет) респондентов более всего респондентов работа - чаще всего средство добиться успеха, занять определенное положение в обществе, развить свои способности и реализовать себя (более 40%).

Субъективная оценка факторов успешной трудовой деятельности показывает, что на первом месте, независимо от пола, возраста и категории персонала, стоит высокая зарплата (73,1%), затем - работа по профессии, которая соответствует способностям, знаниям и умениям (52,9%). При этом существенно различаются оценки мужчин и женщин. Чтобы считать свою трудовую жизнь успешной, женщинам чаще, чем мужчинам, необходимо работать в атмосфере взаимного уважения (42,9%), а мужчинам - принимать самостоятельные решения (31,7%) и иметь возможность достижения высокого уровня мастерства (29,9%).

Интегральная оценка состояния трудового потенциала проводилась по формуле:

, (7)

где I - интегральный показатель трудового потенциала;

n - количество учитываемых показателей;

i= - порядковый номер степени проявления показателя;

j= - порядковый номер учитываемого показателя;

p_ij - удельный вес работников с i-тым проявлением j-го показателя,%;

k_i - вес степени проявления показателя, в долях единицы.

Количество показателей n может варьировать в зависимости от социально-экономической ситуации, сложившейся на предприятии и поставленной цели. Чем ближе I к единице, тем выше уровень развития трудового потенциала в данный момент.

Интегральный показатель состояния трудового потенциала на обследуемом предприятии, рассчитанный по предложенной формуле, оказался равен 0,77. При этом развитие трудового потенциала характеризуется положительными тенденциями: более 80% работников в целом удовлетворены работой, 87,7% - ориентированы на рост своего профессионально-квалификационного уровня, 2/3 работников характеризует высокий уровень стрессоустойчивости, у 83,7% - образование в целом соответствует профессии, у 74,0% - уровень квалификации соответствует содержанию работы. Однако практически здоровых только половина. В целом полученная оценка достаточно высока, но в тоже время свидетельствует о возможностях роста трудового потенциала. При этом за общими положительными тенденциями скрываются проблемы развития трудового потенциала различных половозрастных групп и категорий работников.

3. Направления совершенствования кадровой политики ООО "АЛЬФА-РАД"

Полученные нами данные после проведенного исследования позволяют дать следующие рекомендации.

Успешное развитие и достижение долгосрочных целей ООО "АЛЬФА-РАД" возможно только после разработки стратегии предприятия. Одним из элементов стратегии предприятия должно стать повышение уровня конкурентоспособности продукции и услуг ООО "АЛЬФА-РАД". С этой целью руководству предприятия необходимо уделить должное внимание кадровой политике предприятия.

В процессе исследования было установлено, что кадровая политика ООО "АЛЬФА-РАД" несовершенна.

1. Производство строительных материалов требует обязательное наличие специального образования.48% рабочих предприятия не имеют специального образования, что негативным образом сказывается на процессе производства и качестве продукции, а также на ее конкурентоспособности. В данном направлении можно рекомендовать предприятию проводить внутрифирменное обучение, повышение квалификации персонала, регулярное проведение аттестации персонала.

2. ООО "АЛЬФА-РАД" необходимо разработать систему мотивации персонала. Анализ результатов исследования показал, что больше половины работников удовлетворены работой лишь частично. У рабочих на первом месте - неудовлетворенность низким уровнем заработной платы, на втором - отсутствие возможности принимать участие в решении проблем предприятия. Неудовлетворенность работников кадровой политикой предприятия подчеркивается уровнем текучести на предприятии. В 2004 году коэффициент текучести составлял 20,8%, в 2005 году - 11,8%. Рекомендуемое значение коэффициента текучести обычно не превышает 10%. Для разработки системы мотивации персонала можно рекомендовать введение как материальных, так и нематериальных стимулов. Более того, многих рабочие в качестве желательных стимулов сами называют улучшение условий труда. Материальными стимулами могут служить премии, доплаты за стаж работы (из результатов проведенного исследования следует, что 11,5% рабочих предприятия имеют стаж более 6 лет). Из нематериальных стимулов можно отметить введение системы личного участия руководителей предприятия в решении проблем сотрудников предприятия.

3. Почти половина работающих не удовлетворена условиями труда. Более того, анализ данных гигиенических исследований показал, что более 60% работников предприятия трудятся во вредных условиях производственной среды, подвергаясь воздействию комплекса вредных производственно-профессиональных факторов (охлаждающий микроклимат, соответствующий параметрам наружной температуры из-за расположения объектов на открытых площадках, интенсивный шум, достигающий уровня 10 ПДК (предельно-допустимой концентрации), содержание химических загрязнителей рабочей зоны, достигающее 3-10 ПДК). В связи с этим руководству предприятия необходимо улучшить условия труда работающих.

В качестве совершенствования данного направления можно рекомендовать проведение регулярного бесплатного медицинского осмотра работников.

4. Анализ стрессоустойчивости работников предприятия показал, что стрессоустойчивость находится на довольно высоком уровне. Тем не менее, на предприятии работает 10 человек, у которых стрессоустойчивость ниже среднего уровня. В связи с этим можно рекомендовать проведение психологических тренингов с данными работниками.

5. Среди положительных тенденций, способствующих реформировния кадровой политики предприятия, можно выделить следующее:

1. Более 80% работников в целом удовлетворены работой,

2. 87,7% работников - ориентированы на рост своего профессионально-квалификационного уровня,

3. 2/3 работников характеризует высокий уровень стрессоустойчивости,

4. 83,7% - образование в целом соответствует профессии, у 74,0% - уровень квалификации соответствует содержанию работы.

В целом полученная оценка достаточно высока, но в тоже время свидетельствует о возможностях роста трудового потенциала.

Поэтому общими направлениями совершенствования кадровой политики в целях приведения ее в соответствие со стратегией предприятия в ООО "АЛЬФА-РАД" являются:

Повышение квалификации персонала (внутрифирменное обучение, регулярная аттестация персонала);

Система мотивации персонала (материальное и нематериальное поощрение сотрудников);

Улучшение условий труда (доплата за вредные условия, улучшение условий работы персонала), обязательное приведение условий труда в соответствие с требования гигиены (установка вентиляционной системы, вытяжки);

Разработка системы развития персонала (приведение системы мотивации в соответствие с ценностными ориентациями сотрудников).

Таким образом, анализ и оценка трудовых ресурсов ООО "АЛЬФА-РАД" показал, что необходимо совершенствование кадровой политики предприятия и системы управления персоналом в целом.

Для совершенствования системы управления персоналом ООО "АЛЬФА-РАД" проведем анализ действующей и опишем проектируемую систему управления персоналом предприятия.

Основные формы работы с персоналом и данные о распределении ответственности среди руководителей по выполнению управленческих функций можно представить в табл.3.1

Таблица 3.1

Формы работы с персоналом ООО "АЛЬФА-РАД"

Формы работы с персоналом.	Категории ответственных
	Ст. инспектор	Зам. по технике	Начальн ОК	директор
1	2	3	4	5
1. Прием на работу		+	+	+
2. Подготовка и обучение новых работников (служащие и оперативный персонал)	+	+
3. повышение квалификации		+
4. Работа с резервом	+	+
5. Аттестация		+	+	+
6. Проведение контрольных проверок	+	+	+	+
7. Инструктажи по ТБ ПБ	+	+	+	+
8. Создание санитарно-гигиенических, бытовых условий работы.		+		+
9. Оценка труда, определение размера вознаграждения				+
10. Управление карьерой, решения о перемещениях (вертикальная карьера)		+		+
11. Определение вознаграждения "по достижениям" (премии)		+		+
12. Коллективные формы работы с персоналом (взаимодействие)	+	+	+	+

Таким образом "коллективными фигурами" в системе управления персоналом являются: зам. директора по технике; директор ООО "АЛЬФА-РАД";

Планированием, организацией и контролем функционирования системы управления персоналом занимается:

Отдел кадров;

Директор ООО "АЛЬФА-РАД"", при определенном содействии руководителей отделов.

Действующая в ООО "АЛЬФА-РАД" система материального стимулирования включает в себя следующие элементы:

Формы, системы оплаты труда. Для всех категорий работников администрация предприятия применяет повременно - премиальную систему оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).

Оплата труда руководителей структурных подразделений, и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с ТК РФ.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда руководителей от 20.05.1998 г. и служащих ООО "АЛЬФА-РАД" штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и производственными инструкциями. За допущенные производственные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.

Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.

Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с ТК РФ.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

В частности, системой стимулирования на предприятии предусматривается выплата тринадцатой зарплаты в конце года.

Кроме этого, в организации предусматриваются дополнительные социальные (нематериальные) льготы и выплаты: предоставление беспроцентных кредитов; оплата путевок в лагеря отдыха и санатории за счет средств социального страхования; льготы на получение бесплатного водительского удостоверения; транспортные услуги.

Таким образом, в целях мотивирования работников к более производительному труду, предприятие применяет следующую систему оплаты труда и нематериального стимулирования (рис.3.1).

Долж- Над-

ностной бавки и Материальное

оклад выплаты стимулирование

согласно КЗОТ

Подекадная оплата Авансовые

труда платежи

Премии индивидуаль- Тринадцатая зарпла-

ные (60% оклада) та за коллективные

результаты

Предоставление беспроцентных кредитов Социальное

Оплата путевок в лагеря отдыха Медицинское страхование стимули-

и санатории из фонда социально- рование

го страхования

Льготы на получение бесплатного Оплата транспорта

водительского удостоверения

Рис.3.1 Система стимулирования персонала.

Нематериальное (и материальное в виде премии) стимулирование осуществляется только в случае наличия собственных средств у предприятия (прибыли) и отсутствия у работников нарушений трудовой и производственной дисциплины.

На каждую статью по льготам в начале года выделяется определенная сумма средств, распределяемая затем в течение данного периода.

Все рассмотренные способы повышения заинтересованности в более производительном труде предусматривают наличие ответственности за собственное трудовое поведение, формирование стремления к улучшению не только собственных результатов труда, но и результатов деятельности всего коллектива.

Таким образом, система стимулирования персонала предприятия ориентирована на усиление мотивации работников через материальные и социальные стимулы.

Представим схематично действующую на предприятии ООО "АЛЬФА-РАД" систему управления персоналом (рис.3.2).

Рис.3.1 показывает, что деятельность по управлению персоналом в организации действует как система с точки зрения приоритетной цели ООО "АЛЬФА-РАД", в достижении которой действует эта система.

Цель: сформировать коллектив высококвалифицированных и дисциплинированных сотрудников, отвечающих требованиям организации в качестве резерва для осуществления стратегии управления: расширения производства за счет роста производительности и интенсивности труда.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство ООО "АЛЬФА-РАД" использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

1.1. определение пот - 2.1. обучение новых 3.1. оплата труда;

ребности в кадрах на работников;

основе нормативных 3.2. социальные льготы

документов и в соот - 2.2. внутренний источ- и выплаты.

ветствии с целями ник пополнения

организации; трудовых ресурсов;

1.2. разработка требо -

ваний к вакантному 2.3. аттестация персонала и увольнение

рабочему месту на

основе должностных 2.4. повышение квалификации

инструкций и неписан-

ных требований;

1.3. привлечение и

отбор кадров;

1.4. найм на работу.

Рис.3.2 Схема управления персоналом в ООО "АЛЬФА-РАД"

Контроль проводится в процессе отбора персонала, обучения и оценки сотрудников, а также для определения размера и вида вознаграждения. Таким образом, основная направленность существующей системы управления персоналом - это контроль соответствия характеристик персонала уровню техники и технологии производства (функционирования организации).

С точки зрения обеспечения эффективности деятельности организации не только в ближайшем, но и перспективном будущем, данная система управления имеет ряд существенных ограничений, "тормозящих" развитие основного ресурса организации - персонала.

Ограничения системы управления персоналом сводятся к следующему:

Требования к сотрудникам определяются поверхностно, они сводятся к техническим характеристикам: средний возраст; высшее образование; высокий уровень квалификации или профессионализма (стаж работы по специальности, в данной должности).

Не уделяется внимание личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.

Возможности отбора наиболее подходящих для компании сотрудников ограничены. Руководство использует собственные "ресурсы" для пополнения кадрового состава. Теряются преимущества выбора из "приходящих" специалистов работников, способных привнести в деятельность организации новые идеи, касающиеся более производительного труда, экономного использования ресурсов предприятия, эффективного взаимодействия внутри трудового коллектива.

При том, что организация отдает предпочтение собственным силам в развитии персонала, все же деятельность по созданию резерва "на выдвижение" не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации.

Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников.

Наличие односторонней системы оценки персонала на всех этапах оценивания (в случае первоначального "вхождения" работника в организацию, а также в периоды последующей аттестации собственных сотрудников) используются одни и те же критерии оценки - технические показатели соответствия данной должности.

Работа с кадровым резервом - это более высокий уровень управления персоналом, требующий определения не только критериев оценки профессиональных качеств, но и характеристик, обеспечивающих успешную подготовку к более ответственному и творческому труду.

При наличии развитой системы поощрения персонала (особенно системы социальных льгот и выплат) нет прямой взаимосвязи между достижениями каждого сотрудника и размером материального вознаграждения.

Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на "внешний карьерный рост", выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты.

В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Результатом данных упущений руководства ООО "АЛЬФА-РАД" является недостаточная мотивированность членов коллектива на повышение трудовой активности.

Не устранение недостатков, выявленных в используемой на предприятии системе управления персоналом, может привести к недостижению в будущем цели организации: расширение деятельности за счет роста производительности труда и интенсивности труда, то есть за счет максимального использования трудовых ресурсов.

Прежде чем приступить к рекомендациям в отношении совершенствования отдельных элементов действующей в ООО "АЛЬФА-РАД" системы управления персоналом, необходимо схематично представить эффективную систему управления персоналом, результативность которой заключается в научном подходе, в последовательном выполнении всех необходимых этапов процесса управления персоналом.

Модель эффективного управления персоналом в организации представлена на рис.3.3

Сравнивая действующую систему управления персоналом с предлагаемой, можно отметить наличие в последней детальной обработки требований к кандидату на должность, планирования работы с кадровым резервом.

Совершенствуются процесс отбора кандидатов, система оценки персонала (оценивается не только степень соответствия кандидатов должности, но и достижения сотрудников). Карьерный рост автоматически мотивирует работников к более результативному труду, при том, что достижения работников дополнительно стимулируется.

В частности, рассмотрим конкретные предложения, касающиеся процесса отбора кандидатов на вакантную должность.

Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности.

Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.

Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии ООО "АЛЬФА-РАД" содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.

Рис.3.3 Модель эффективного управления персоналом в организации.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

Общие физические и квалификационные характеристики:

требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);

требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

Специальные навыки. К примеру такие, как:

владение компьютером;

знание иностранного языка;

навыки вождения автомобиля.

Способности.

К примеру, для успешного выполнения функций инспектора технической службы необходимо иметь способность или склонность к монотонному труду (долговременная работа с компьютерной информацией), и в то же время необходима способность продолжительное время сохранять устойчивую работоспособность при характерной для данной должности напряженности труда (контроль работы пунктов, бесперебойности и качества выпуска удостоверений, контроль своевременного технического обслуживания технических объектов требует сосредоточенности, высокой умственной активности).

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.