Необходимость участия в диверсификации у конкретного предприятия возникает только тогда, когда на пути дальнейшего развития освоенной отрасли выстраивается барьер. Новицкий Н.К. Инвестиционный путь развития экономики// Экономист. - 2009. - № 6. - С. 34-41

Такое препятствие может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая функционирует в медленно развивающейся отрасли, то есть возникает антагонизм между темпами развития конкретного субъекта хозяйствования и отраслевой совокупностью. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, постоянно вступает в противоречие с медленно развивающимся отраслевым сегментом рынка. В данной ситуации рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования диверсификационных мероприятий.

Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать большие ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию в единичный или несколько крупных видов бизнеса, проникать во множество малых форм предпринимательской деятельности.

Рассмотрим путь, по которому предстоит идти субъекту хозяйствования в ходе диверсификации. Одно из направлений, которое выбирает предприятие, - внедрение в один или несколько новых видов деятельности. Это осуществляется путем приобретения действующего предприятия, организации новой компании или создания совместного предприятия. Каждый из них имеет определенные преимущества, но и содержит вероятность риска негативных последствий.

В первую очередь нас интересует финансовый аспект указанных решений. Покупка функционирующего предприятия, по мнению специалистов, представляет собой самую распространенную форму проникновения в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует отметить: получение готовых технологий производства, наличие функциональных связей с поставщиками сырья и материалов, отсутствие необходимости широкой рекламы, существующая известность готовой продукции на рынке, налаженные каналы сбыта и квалифицированный персонал. Объединяет все эти позиции финансовая компонента. Диверсифицирующейся компании требуется не такая значительная сумма средств по сравнению с тем, если бы эти мероприятия организовывались вновь. Налицо существенная экономия инвестиционных вложений и прямой выход на целевой сектор рынка.

Компания, внедряющаяся в новый бизнес путем покупки действующего предприятия, решает довольно сложную задачу, экономическое содержание которой состоит в том, чтобы произвести выбор: приобретение финансово устойчивого и успешно действующего предприятия или покупка предприятия, имеющего низкие финансовые показатели. Первый вариант предполагает более значительные затраты, чем второй. Диверсифицирующая компания рассматривает возможность приобретения бизнеса исходя из собственных финансовых возможностей. Действительно, успешно функционирующий объект покупки требует больших средств, но обеспечивает быстрый вход в новый бизнес. Возможно, что приобретение субъекта, находящегося в сложном финансовом положении, будет более продуктивным, если просматриваются перспективы развития этого предприятия. К примеру, требуется только финансовый толчок для стимулирования имеющихся новых технологий и производства современных видов продукции Инвестирование средств приобретающей компанией позволит развиваться данному предприятию. В свою очередь, покупка субъекта по первому варианту может оказаться настолько завышенной, что не позволит приобретающей компании обеспечить дальнейшее поддержание или расширение деятельности приобретаемой структуры. Компания, расширяющая сферу своей деятельности, должна сопоставлять затраты на приобретение и будущие доходы на вложенные в покупку средства в равнозначном режиме.

Рациональным решение о создании новой хозяйственной структуры будет при наличии нескольких условий. К примеру, когда для налаживания деятельности нового предприятия у диверсифицирующейся компании имеется определенный и достаточно длительный период времени, а также готовые технологии и специалисты. В некоторых отраслях национального хозяйства создание нового предприятия, занятие им значимой доли в производстве какого-то продукта и приобретение устойчивого финансового положения требует чрезвычайно длительного срока. Эта специфика может повлиять на решение компании, которая осуществляет диверсификацию.

Значимым является и то, что в этом секторе рынка еще не функционируют крупные хозяйственные объединения, которые могут оказать существенное противодействие появлению нового субъекта. Специалисты считают, что создание нового предприятия в условиях диверсификации не требует таких существенных затрат, как приобретение действующего.

Вступление в новую сферу деятельности для развивающейся компании возможно с помощью создания совместного предприятия. Оценим преимущества и недостатки данного пути диверсификации. Бородин В.А. Стратегия управления инвестиционной фирмой/ Пол ред. В.В. Титова. - Новосибирск. - ЭКО, 2009. - 164 с.

К положительным моментам принятия решения о создании совместного нового бизнеса относится снижение риска для диверсифицирующейся компании, а точнее - распределение риска между участниками совместного предприятия. В определенной ситуации отдельные компании имеют в наличии определенные элементы производства. Одна компания - производственные площади, другая - высокопроизводительное оборудование, третья - современные технологии, в наличии источник инвестиций. Объединение названных субъектов рождает на рынке совместное предприятие с крепким начальным финансовым потенциалом и конкурентной позицией.

Таким образом, мы рассмотрели несколько форм внедрения в новый бизнес диверсифицирующейся компании, дали им характеристику и проанализировали специфические моменты, содействующие или препятствующие диверсификационному процессу. Далее необходимо выбрать конкретную отрасль для диверсификации Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2007 - 195 с..

В ходе диверсификации предусматриваются два пути: внедрение в технологически близкий бизнес и вступление в кардинально отличный бизнес. В теоретическом аспекте направление, близкое по технологическому циклу, трактуется как родственный бизнес или деятельность с определенным действующему бизнесу стратегическим соответствием.

Диверсификация родственного плана возможна при технологической совместимости функционирующего и нового бизнеса. При этом используется материальная база, технологии, опыт и квалификация действующего и присоединяемого (вновь создаваемого) субъекта. Важным финансовым моментом родственной диверсификации выступает значительная экономия затрат на производство продукции.

В ходе внедрения в технологически близкий бизнес диверсифицированная компания использует общую технологическую базу, квалификацию и опыт работающих, каналы снабжения сырьем, опыт управления производством, системы сбыта, рекламу и торговую марку, продвинутый и хорошо знакомый потребителям брэнд и др. То есть, развивающаяся компания получает мощный потенциал в виде конкурентного преимущества в определенном секторе рынка.

Финансовая заинтересованность в проведении диверсификации в родственный бизнес обоснована таким значимым элементом, как экономия издержек производства. Специалисты называют данное явление эффектом масштаба. Действительно, совокупное управление требует меньший объем финансовых ресурсов для успешного функционирования двух или более родственных видов бизнеса. Снижение издержек достигается именно с помощью совместного использования всех вышеназванных факторов производства, распределения и обмена. Соприкосновение родственных бизнесов возможно в любом секторе от обеспечения сырья до продвижения товара до конечного потребителя. Снижение затрат, соответственно, ведет к росту прибыльности.

Практический опыт деятельности диверсифицированных компаний демонстрирует несколько видов таких точек соприкосновения. Среди них - аналогичные сектора рынка по потребителям. Допустим, стратегически соответствующие виды бизнеса создают готовую продукцию, которую покупают одни и те же группы потребителей. При этом используются одни каналы оптового сбыта и розничной реализации, взаимная реклама, логистические операции по доставке, маркетинговые услуги, сервисное обслуживание и т.д. Кроме того, заслужившее признание торговое имя базового бизнеса способствует продвижению на рынок продукции нового бизнеса. Этим достигается существенная экономия издержек. Следующей точкой соприкосновения является соответствие производственных циклов. Базовый и новый бизнес совместно осуществляют эксплуатацию производственных площадей, оборудования, технологий, материалов и полуфабрикатов, рецептур и др. Сопоставимость производственной деятельности также способствует снижению издержек - прежде всего, за счет преобразования небольших производств в крупный производственный комплекс.

Соприкосновение близких видов бизнеса в диверсифицированной компании с целью снижения затрат может достигаться с помощью координации менеджмента. Приемы и методы управления базовым бизнесом переносятся в новый бизнес. В некоторых случаях производится централизация процесса принятия управленческих решений в диверсифицированном бизнесе. Организационно этот вопрос решается путем создания единого управленческого подразделения для базового и нового вида деятельности. Диверсифицированный субъект осуществляет реорганизацию управленческого звена. Этот процесс, конечно, требует определенных затрат. Однако результативность более прогрессивного менеджмента позволяет применять эффективные направления для получения высокого совокупного уровня, что экономит управленческие издержки в целом для диверсифицированной компании. Итак, что получает компания в результате внедрения в технологически близкий бизнес? В первую очередь - существенное конкурентное преимущество перед партнерами на рынке, затем - значительную экономию затрат и повышение прибыльности. Необходимо рационально воспользоваться этими достижениями проникновения в родственные сферы деятельности. Практический опыт демонстрирует следующую ситуацию: большинство субъектов хозяйствования, предусматривающих диверсификацию, предполагают внедрение в неродственный бизнес. Доминирующее влияние на принятие решения о проникновении в технологически отличный бизнес оказывают показатели прибыли. Во многих сферах бизнеса имеются достаточные средства и стремление уменьшить степень риска и выгодно инвестировать свои капиталы. Придавая большое значение познанию закономерностей развития отрасли для достижения успехов в бизнесе, можно избежать тех ошибок, которые в свое время скомпрометировали репутацию диверсификации. Существует ряд предпосылок для проведения диверсификации. Целесообразно проведение диверсификации для уменьшения степени риска, что позволит стабилизировать финансовое положение в течение какого-то времени, по финансовым соображениям, когда предприятие уверено, что это наилучший способ "пристроить" свои деньги по сравнению с другими инвестициями; благодаря синергизму с нынешним бизнесом станет возможным еще большее расширение дела, что и оправдывает решение о проведении диверсификации Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5..

2. Характеристика деятельности предприятия ООО «Крона»

По данным НТУ МАП РФ отрасль строительных материалов входит в пятерку крупнейших по доле производимых в промышленности товаров и услуг на территории региона. В отрасли функционирует около 270 промышленных предприятий, из которых 40% убыточны. Более чем двукратное сокращение объемов строительства повлекло за собой сужение рынков, барьеры на входе в отрасль существенно возросли. В этих условиях важен анализ конкурентной среды и перспектив развития ценовой конкуренции.

За последние годы структура предложения на региональном рынке не претерпела существенных изменений. При этом для современного рынка строительных материалов характерны:

1) широкий ассортимент товаров-заменителей (пластиковые окна, кровельные материалы (черепица - металлическая, керамическая, цементно-песчаная, профилированный настил, комбинированные наплавляемые покрытия);

2) внедрение на региональный рынок соседей-производителей.

3) интенсивная конкуренция со стороны импортеров (теплоизоляционные материалы, дверные и оконные блоки, сантехническая арматура);

4) активное проникновение на отечественный рынок строительных материалов крупных транснациональных корпораций. На сегодня в России создано более 120 совместных предприятий с иностранными компаниями. Опережая отечественные как по качеству и конкурентоспособности продукции, так и по общей культуре производства, они активно включились в конкуренцию на федеральном уровне ("Флайдерер-Чудово", "Кубань-Кнауф", "Уралкнауф", "Лафарж", АО "Воскресенскцемент" и др.).

Эти изменения не коснулись лишь производителей трудно транспортируемых, "повсеместно распространенных" нерудных материалов.

Несмотря на значительное сокращение объемов строительства в России, рынки большинства строительных материалов являются рынками продавцов, т.е. спрос превышает предложение, цена практически не имеет перспектив к снижению в направлении равновесной. Остается актуальной проблема оценки спроса.

Нет оснований предполагать, что типы сложившихся рынков изменяться в ближайшее время - слишком высоки барьеры на входе в отрасль. Это и высокая потребность в капитале, и обязательная сертификация производства, организация сети распределения и т.п. Следовательно, объем и структура предложения в рамках региона предсказуемы. В то же время прогнозирование емкости рынка, необходимое для планирования объема производства и реализации, является важной проблемой, т.к. формирование сбытовой стратегии производителей и продавцов должно происходить под влиянием конъюнктуры регионального строительного комплекса.

В настоящее время на рынке продаж строительных материалов города Санкт-Петербурга, да и всей России региона наблюдается ужесточение конкуренции вследствие появления большого количества компаний, занятых аналогичной деятельностью. Но, тем не менее, растет и число строительных организаций и фирм, занимающихся непосредственно ремонтом и отделкой помещений, растет так же количество нового и строящегося жилья и других помещений, все это в свою очередь будет способствовать росту спроса на строительные отделочные материалы.

Таким образом, в последующие годы ситуация на данном рынке значительно не изменится: с одной стороны будет появляться множество фирм, реализующих строительные и отделочные материалы, с другой - будут открываться новые рынки и новые возможности, появятся новые клиенты.

Оценим основные факторы угрозы, которые влияют на деятельность ООО "Крона" (табл.1) вместе с возможностями данной организации (табл.2).

Таблица 1. Факторы угрозы деятельности ООО "Крона"

Таблица 2. Матрица возможностей и угроз ООО "Крона"

Таблица 3. SWOT-анализ ООО"Крона"

В данной матрице мы оценили слабые и сильные стороны ООО "Крона" с точки зрения возможностей и угроз.

В целом условия деятельности данного торгового предприятия можно назвать удовлетворительными. Угрозы исходят в основном от отечественных предприятий-конкурентов (как производителей, так и продавцов строительных материалов) и зарубежных конкурентов.

Проведем оценку основных конкурентов ООО "Крона". Для этого составим сравнительную таблицу.

Таблица 5. Сравнительная характеристика основных конкурентов

Примечание: цена Н - низкая, С - средняя, В - высокая; качество 1 - высокое, 2 - среднее, 3 - низкое.

Анализируя данную таблицу, видим, что конкуренты-производители имеют преимущество в том, что занимают, как привило, большую долю на рынке, специализируются на производстве и реализации в основном качественной продукции. Однако они уступают торговым предприятиям, в том числе ООО "Крона", в предлагаемом ассортименте строительных материалов.

Возможности ООО "Крона" заключаются в достигнутом потенциале организации (торгово-технологическом уровне, кадровом потенциале), а также в использовании кредитов для развития собственного производства или расширения существующей сбытовой сети.

Стратегия организации - это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство достижения желаемых результатов. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами идей.

Стратегическое намерение предприятия рассчитано на долгосрочную перспективу.

Стратегическим намерением ООО "Крона" является занятие лидирующего положения на местном рынке строительных материалов.

Корпоративная стратегия охватывает всю компанию, все направления деятельности, которыми она занимается. Для ООО "Крона" она будет включать:

в строительство цехов для организации собственного производства строительных материалов;

в наращивание объема оптово-розничной торговли;

в использование новейших технологий в производстве и продаже строительных материалов;

в создание новых рабочих мест, повышение квалификации работников и т.д.

Наиболее приемлемой для ООО "Крона" является стратегия увеличения доли на рынке, поскольку ООО "Крона" постоянно проводит расширение рынков сбыта товаров. Кроме того, после организации собственного производства, предприятие планирует открытие сети фирменных магазинов.

Если простроить PIMS-модель на основе данных о прогнозируемой рентабельности деятельности (табл.5.1), то получим следующие результаты.

Таблица 5.1. Рентабельность деятельности АО "Крона"

Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентной позиции компании на рынке.

Наиболее приемлемыми деловыми стратегиями являются:

в стратегия оптимальных издержек, заключающаяся в поддержании оптимального соотношения "цена - качество";

в стратегия расширения действующего ассортимента;

в стратегия широкой дифференциации: ОООО "Крона" планирует постепенно развивать собственное производство, дифференцировать его.

Функциональные стратегии:

1) торгово-технологические операции: эффективное товародвижение на всех этапах торгово-технологического процесса;

2) производство: замкнутый цикл производства от изготовления вспомогательных материалов и сырья до конечного продукта (строительных материалов);

3) кадры: повышение квалификации и обучение персонала; обеспечение собственных работников интересной общественно значимой работой; создать условия для реализации творческого потенциала и карьерных устремлений сотрудников.

4) маркетинг: разработка управленческого плана по захвату значительной доли рынка в этом виде деятельности; поиск новых форм и каналов сбыта продукции.

5) финансы: обеспечение потребности предприятия в денежных средствах.

2.3 Финансово-экономическая оценка деятельности предприятия

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей.

Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - №5..

Перебрав различные варианты, предприятие решило заняться диверсификацией в двух различных направлениях: во-первых, заняться самостоятельным производством строительных материалов, а, во-вторых, вывести на рынок два новых продукта собственной разработки. Это позволит компании снизить риски своей деятельности, снизить издержки на реализуемую продукцию и привлечь новых покупателей.

В настоящем пункте исследования выполним разработку производства двух новых видов краски: «Радуга» и «Идеал».

Рассмотрение проекта производства красок обусловлен, во-первых, объемом рынка красок и долей ООО «Крона» на нем и, во-вторых, конкурентными преимуществами красок «Радуга» и «Идеал». Подробнее охарактеризуем эти причины выдвижения проекта.

3.1 Краткая характеристика проекта по диверсификации