Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Управленческий анализ внутренней среды и конкурентных преимуществ предприятия

Управленческий анализ внутренней среды и конкурентных преимуществ предприятия

Исследование управленческого анализа внутренней среды и конкурентных преимуществ предприятия. Формирование конкурентных приоритетов на основе их ценности. Разработка рекомендаций по конкурентным преимуществам унитарному предприятию "Могилевдопроект".

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 08.09.2010
Размер файла 587,5 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

2

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

МОГИЛЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А.А.КУЛЕШОВА

Институт повышения квалификации и переподготовки кадров

Факультет переподготовки руководящих работников и специалистов

Кафедра социально-экономических и юридических дисциплин

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Управленческий анализ внутренней среды и конкурентных преимуществ предприятия

Научный руководитель: Маковская Н.В.

Могилев, 2009

РЕФЕРАТ

Объем работы: 71 страница, 26 используемых источника.

Ключевые слова: управленческий анализ внутренней среды, конкуренция, конкурентоспособность, конкурентные преимущества.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы, связанные с анализом внутренней среды и конкурентных преимуществ.

Объектом исследования послужило унитарное предприятие по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевдорпроект»

Цель работы: исследовать управленческий анализ внутренней среды и конкурентных преимуществ предприятия, разработать рекомендации по конкурентным преимуществам унитарному предприятию «Могилевдопроект»

Методологической и теоретической основой дипломной работы стали труды: Азоева Г.Л., Челенкова А.П., Белоусова В.И., Виханского О.С., Наумова А.И., Ермоловича, Л.Л., Забелина П.В., Моисеевой Н.К., Зайцева Л.Г., Крейниной М. Н., Марковой В.Д., Неправского, А.А., Орсони, Эльфера, Панова А.И., Коробейникова И.О., Русака Н.А., Семенова Б.Д.,Томпсона А.А., Фатхутдинова, Р.А и др.

Структура работы. Работа состоит из введения, глав основной части, выводов (заключения) и списка литературы.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и соответствующие ей задачи, охарактеризованы методы исследования, показана ее значимость и выявлена проблема.

В первой главе раскрыты следующие теоретические аспекты: стратегический анализ внутренней среды предприятия; конкуренция и конкурентоспособность как движущие силы развития общества; формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности; типовые факторы конкурентных преимуществ различных объектов (персонал, товар (услуга), фирма).

Во второй главе исследованы методы анализа внутренней среды предприятия.

В третьей главе сделан анализ конкурентных преимуществ на примере унитарного предприятия по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевдорпроект». Здесь представлена характеристика предприятия, проведен анализ прибыли и убытка за 2006-2008 годы, а также коэффициентный финансовый анализ за 2006-2008 годы.

В последней главе даны возможные рекомендации по конкурентному преимуществу предприятия.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Основы управленческого анализа внутренней среды и конкурентных преимуществ

1.1 Стратегический анализ внутренней среды предприятия

1.2 Конкуренция и конкурентоспособность как движущие силы развития общества

1.3 Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности

1.4 Типовые факторы конкурентного преимущества различных объектов

1.4.1 Персонал

1.4.2 Товар, услуга

1.4.3 Фирма

Глава 2. Методы анализа внутренней среды

Глава 3. Анализ конкурентных преимуществ на примере унитарного предприятия по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевдорпроект»

3.1 Характеристика унитарного предприятия по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевдорпроект»

3.2 Анализ прибыли и убытка за 2006-2008 гг

3.3 Коэффициентный финансовый анализ на основе данных из отчетов за 2006-2008 гг

Глава 4. Рекомендации по конкурентным преимуществам

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

«С переходом к рыночным условиям хозяйствования руководству предприятий требуется самостоятельно выполнять многие функции по управлению: принимать решения об объеме производимой продукции или услуг, ценообразовании, маркетинге, рекламе и сбыте, о будущих направлениях развития предприятия и т.п.

Развитие конкурентной среды, усиление конкуренции со стороны как внутренних, так и внешних конкурентов, ставит перед руководством предприятий задачу достижения и повышения конкурентоспособности предприятия, производимой им продукции или услуг.

Одним из инструментов, позволяющим решить эту задачу, является правильный выбор, разработка и реализация конкурентной стратегии, определяющей будущее развитие предприятия и достижение им устойчивого долговременного финансового положения в соответствующей отрасли.

Определение методических основ формирования и реализации конкурентной стратегии, а также выявление с этих позиций причин успеха или неудачи предприятия в рыночной экономике является центральной темой исследований в области стратегического менеджмента.

Осуществление новых для руководства отечественными предприятиями управленческих функций, а также решение задач о перспективных направлениях развития предприятия требует новых знаний в области стратегического менеджмента, изучения и апробации зарубежного опыта к отечественным условиям» [23].

Следует отметить, что роль и место стратегического планирования в управлении хозяйственной деятельностью предприятий исследовались многими зарубежными и российскими учеными -- И. Ансоффом, В. М. Архиповым, Е. А. Горбашко, В. С. Кабаковым, А. Е. Карликом, Б. Карлофом, В. В. Окрепиловым, А. Н. Петровым, М. Портером, Э. Рюли, С. Ю. Шевченко, Р. Холлом, Азоевым Г.Л, Белоусовым В.И., Виханским О.С., Забелиным П.В., Зайцевым Л.Г., Марковым В.Д., Неправским А.А., Пановым А.И. и другими. Однако ряд вопросов теоретического, методического и практического характера, касающихся формирования конкурентной стратегии функционирования и развития предприятия в условиях конкурентной среды требует дальнейшей разработки. Это касается и исследований, систематизирующих зарубежный опыт в области стратегического менеджмента, определения современных тенденций и подходов к формированию и выбору конкурентной стратегии, а также их адаптации к отечественным условиям функционирования предприятий.

Цель дипломной работы: исследовать управленческий анализ внутренней среды и конкурентных преимуществ предприятия.

Цель определила задачи исследования:

ѕ рассмотреть основы управленческого анализа внутренней среды и конкурентных преимуществ;

ѕ изучить методы анализа среды;

ѕ провести анализ конкурентных преимуществ на примере унитарного предприятия по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевдорпроект»;

ѕ дать возможные рекомендации по конкурентному преимуществу.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические вопросы, связанные с анализом внутренней среды и конкурентных преимуществ.

Объектом исследования послужило унитарное предприятие по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевдорпроект»

При проведении исследования были использованы следующие методы:

ѕ анализ существующей источниковой базы по рассматриваемой проблематике (метод научного анализа).

ѕ обобщение и синтез точек зрения, представленных в источниковой базе (метод научного синтеза и обобщения).

ѕ моделирование на основе полученных данных авторских видений в раскрытии поставленной проблематики (метод моделирования).

ѕ коэффициентный финансовый анализ деятельности предприятия.

Значимость исследования заключена в формировании конкурентной стратегии, являющейся инструментом развития и существования предприятия в сложной непредсказуемой конкурентной среде и позволяющей предприятию достигнуть длительной и устойчивой конкурентоспособности в соответствующей ему отрасли. А недостаточная разработанность этих вопросов определяют актуальность исследования.

Структура работы. Работа состоит из введения, глав основной части, выводов (заключения) и списка литературы.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, определены предмет, объект, цель и соответствующие ей задачи, охарактеризованы методы исследования, показана ее значимость и выявлена проблема.

В первой главе раскрыты следующие теоретические аспекты: стратегический анализ внутренней среды предприятия; конкуренция и конкурентоспособность как движущие силы развития общества; формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности; типовые факторы конкурентных преимуществ различных объектов (персонал, товар (услуга), фирма).

Во второй главе исследованы методы анализа внутренней среды предприятия.

В третьей главе сделан анализ конкурентных преимуществ на примере унитарного предприятия по проектированию, ремонту и строительству дорог «Могилевдорпроект». Здесь представлена характеристика предприятия, проведен анализ прибыли и убытка за 2006-2008 годы, а также коэффициентный финансовый анализ за 2006-2008 годы.

В последней главе даны возможные рекомендации по конкурентному преимуществу предприятия. В заключении делаются выводы об управленческом анализе внутренней среды и конкурентных преимуществах предприятия.

1. Основы управленческого анализа внутренней среды и конкурентных преимуществ

1.1 Стратегический анализ внутренней среды предприятия

«Стратегический анализ внутренней среды представляет собой комплексное изучение ключевых сфер деятельности предприятия, определение сильных и слабых сторон, ресурсов и резервов дальнейшего развития.

Основной целью стратегического анализа внутренней среды предприятия является поиск внутренних источников конкурентных преимуществ.

Несмотря на то, что объектом исследования внутренней среды являются процессы и явления, происходящие внутри самого предприятия, его результаты должны быть ориентированы на внешние задачи. Уровень развития отдельного компонента предприятия должен определяться в соответствии с требованиями рынка, предъявляемыми в отношении продукта, технологии, организации, а также в сравнении с достижениями конкурентов в исследуемых областях. Сильные стороны компетенции предприятия необходимо реализовать в конкретные конкурентные преимущества. Слабые стороны - исправлять или защищать стратегиями, в рамках которых отрицательное воздействие внутренней слабости предприятия будет уменьшено.

Внутренняя среда предприятия является источником его жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность предприятию функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Однако внутренняя среда может быть также источником проблем и гибели предприятия в том случае, если она не обеспечивает необходимости его функционирования.

Внутренняя среда предприятия - это та часть общей среды, которая находится в рамках предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия.

Анализ внутренней среды должен быть системным и многофакторным» [14, с. 29-30].

«При анализе внутренней среды предприятия в первую очередь должны быть получены ответы на следующие вопросы:

Каков бизнес компании?

Каковы результаты бизнеса?

Каковы факторы успеха?

С учетом результатов анализа внешней среды ответы на эти вопросы помогут выяснить, правилен ли выбор стратегии предприятия, которое не вышло на оптимальный уровень, т.е. имеет ли место ситуация, когда предприятие работает нормально, но следует неверной стратегии.

Данная диаграмма показывает модель, с помощью которой можно провести анализ внутренней среды предприятия и основных видов его деятельности. Эта модель устанавливает семь внутренних переменных, которые показывают, как работает предприятие. Все переменные должны быть взаимосвязаны. На предприятиях, переживающих кризис, уровень такой взаимосвязи обычно низок. Модель представляет собой лишь инструмент анализа различных частей внутренней среды предприятия как точек отсчета процесса оздоровления.

Процесс стратегического планирования предприятия со стоит в определении целей и общих путей их достижения.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы обеспечить предприятию достижение своих целей.

Качество стратегического планирования определяет эффективность работы предприятия, однако эффект от большинства принятых стратегических решений в полной мере проявляется только через несколько лет. Поэтому особое значение приобретает построение достаточно адекватной модели функционирования предприятия для прогнозирования эффективности предполагаемых изменений.

На большинстве предприятий, переживающих кризис, данный процесс либо вообще не проводится, либо неадекватен реальной экономической ситуации. Ключевыми вопросами по анализу процесса стратегического планирования предприятия будут следующее:

ѕ каковы цели компании?

ѕ на каких рынках конкурирует предприятие?

ѕ каковы целевые группы потребителей?

ѕ каков подход к клиентам компании?

ѕ каков источник принятой стратегии?

ѕ знает ли персонал компании о принятой стратегии и понимает ли ее?

ѕ согласны ли ключевые менеджеры с этой стратегией?

ѕ как должна внедряться эта стратегия?

Цель состоит в том, чтобы понять стратегическую позицию компании и выявить потенциальные риски.

Стратегический план должен соответствовать миссии компании, которая обычно определяет следующее:

ѕ назначение (для чего существует предприятие);

ѕ ценности (во что "верит" предприятие);

ѕ стратегию (конкурентное преимущество и основной вид деятельности предприятия);

ѕ стандарты и поведение (политика и стандарты поведения, которые подкрепляют систему ценностей).

Кроме этого, необходимо четко указать финансовые потребности предприятия. Все данные должны основываться на этих показателях (т.е. критериях рентабельности, динамики прибыли и отдачи на инвестиции).

Для того, чтобы быть прибыльным, предприятие должно иметь постоянное конкурентное преимущество, стратегию его получения и выбрать одно из двух стратегических преимуществ: либо более низкие, по сравнению с конкурентами, издержки, либо повышенную дифференциацию по товарным группам на основе уникальности их свойств. Компания либо концентрируется на конкретной нише рынка, либо работает на всем рынке сразу. Если выбор не делается, это означает, что компания "застряла посередине" без всякого конкурентного преимущества и с плохими результатами.

При оценке того, соответствует ли менеджмент предприятия стратегии, понадобится интегрировать результаты обзора рыночных сегментов в анализ текущего и будущего конкурентного положения компании.

Для того, чтобы получить реальное представление о ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и потенциальных рисках, потребуется информация, отражающая:

технологические процессы и производственные мощности неэффективного производства;

ѕ структуру кредиторской задолженности;

ѕ проблемы с безопасностью труда;

ѕ имеющиеся ограничения по производственным мощностям;

ѕ не соответствующий нормам размер помещений, условия работы в них или их расположение;

ѕ проблемы с контролем качества;

ѕ проблемы с заказами клиентов;

ѕ проблемы с планированием или контролем производства;

ѕ систему расчета себестоимости продукции;

ѕ нерациональный состав поставщиков.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

ѕ убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;

ѕ отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;

ѕ не представляют стратегической ценности для будущего компании;

ѕ не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;

ѕ добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Анализ системы коммерческой деятельности компании должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны быть выявлены области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращение издержек может увеличить валовую маржу.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень текучести кадров, недостаток квалификации у руководства, слишком низкая/высокая заработная плата, недостаток/избыток рабочей силы, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует запросить, включает:

ѕ структуру управления;

ѕ показатели трудозатрат по отделам (службам);

ѕ показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений;

ѕ систему компенсаций;

ѕ методы отбора, обучения и повышения квалификации работников;

ѕ сведения о профсоюзах с оценкой их влияния на управляемость предприятием;

ѕ методы стимулирования труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании;

ѕ систему оценки результатов работы.

Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании вместе с эффектом, оказываемым этой структурой на работу компании.

Культура предприятия является последней и самой мощной переменной. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру для того, чтобы она влияла на деятельность предприятия положительным, а не отрицательным образом. Рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые» [рпьпррпь].

«Подготовить статистическую информацию об имеющихся материальных, производственных и людских ресурсах недостаточно. Важно провести исследование динамики внутренних явлений и процессов, оценить возможности и резервы, которыми располагает предприятие, его готовность к новым вызовам рынка. Именно поэтому внутренний анализ часто называют бизнес-диагностикой.

При проведении анализа определяется достаточность внутренних ресурсов предприятия для осуществления намеченного направления развития, способность организации достичь поставленных корпоративных целей, а ее элементов - соответствующих бизнес- и функциональных целей, выявляются внутренние ограничения развития - стратегические проблемы - и определяются пути их решений. Объем новых возможностей, которые предприятие получит в результате завоевания той или иной стратегической позиции, следует сопоставить с объемом требуемых для этого ресурсов.

В результате проведения внутреннего анализа предприятие окончательно формирует набор конкурентных преимуществ, который оно реально может предложить рынку с учетом имеющихся внутренних ограничений.

Таким образом, изучение внутренней среды должно быть направлено на определение сильных сторон, которые являются базой для конкурентной борьбы, требующих расширения и укрепления. Слабые стороны должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы сократить число слабых сторон либо максимально сократить их негативное влияние» [14, с. 30-31].

1.2 Конкуренция и конкурентоспособность как движущие силы развития общества

«Конкуренция - процесс соперничества субъектов по поводу реализации ими своих конкурентных преимуществ на конкурентном рынке в конкурентное время для одержания победы или достижения других целей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов, повышения качества товаров и уровня жизни населения.

Рассмотрим подробнее составляющие приведенного выше определения, отдельно каждое слово.

Процессы могут быть: общественными и личными; экономическими, правовыми, социальными и природными; управленческими и производственными; обеспечивающими, преобразующими и завершающими; материальными и виртуальными; объективными и субъективными; поддерживающими паритет (баланс) и воспроизводственными; логическими и эмоциональными и т.д.

Составляющими слова «управление» в понятии «конкуренция» являются: нахождение, разработка, поддержание, использование, отмирание конкурентного преимущества.

В качестве «субъектов» в понятии «конкуренция» могут быть любые социальные, производственные или биологические системы.

Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др.

В качестве целей системы могут быть: выполнение миссии организации; победа в спортивных соревнованиях или творческих конкурсах, на конкретном рынке с конкретным товаром; достижение за счет внешнего или внутреннего развития либо поглощения конкурента какого-либо определенного состояния или уровня; поддержание достигнутого уровня; выживание и т.д.

Потребности могут быть: объективными (заданными природой или обществом) или субъективными (заданными субъектом управления); первичными или высшими; прошлыми, настоящими или будущими; сопряженными или несопряженными; глобальными и личными; отрицательными или положительными; индивидуальными или общественными и т.д.

В систему законодательства входят: конкурентное право, экологическое право, Гражданский кодекс, Налоговый кодекс, таможенная система, трудовое право и др.

На современном этапе мирового развития конкуренция как движущая сила вынуждает производителей товаров постоянно искать новые пути повышения их качества, снижения цены, повышения качества сервиса. В связи с дефицитностью ресурсов встает новая проблема - экономия ресурсов у потребителей товаров за счет упрощения конструкции и повышения качества товаров и управления всеми процессами.

По степени интенсивности конкуренция может быть:

ѕ привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

ѕ умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

ѕ ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;

ѕ ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.

Формы конкуренции:

ѕ предметная - конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;

ѕ функциональная - конкуренция между товарами (объектами)-заменителями;

ѕ личностная.

Методы конкуренции:

ѕ на основе повышения качества товара (неценовая);

ѕ на основе критерия повышения качества сервиса потребителей товара;

ѕ на основе снижения цены (ценовая);

ѕ на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара;

ѕ на основе повышения качества процессов управления;

ѕ на основе использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).

Конкуренция может происходить на следующих уровнях:

ѕ местном (в группе, отделе, организации и т.п.);

ѕ региональном (районе, городе, области и т.п.);

ѕ национальном (в стране);

ѕ межнациональном (в нескольких странах);

ѕ глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).

Рынок: 1) место купли-продажи товаров и услуг, заключения торговых сделок; 2) экономические отношения, связанные с обменом товаров и услуг, в результате которых формируются спрос, предложение и цена. Структура рынков чрезвычайно многообразна. По виду продаваемого товара выделяют рынки сырья, материалов, драгоценностей, средств производства, недвижимости, потребительских товаров и услуг, информационного и интеллектуального (духовного) продукта, инноваций, капитала, валюты, ценных бумаг, труда, рабочих мест и рабочей силы. По масштабам охвата территории различают мировые, зональные, региональные, страновые рынки, а применительно к каждой стране - внутренние и внешние рынки. Различают также легальные (официальные) и нелегальные (теневые, черные) рынки. Рынки ценных бумаг, недвижимости и др. делят на первичные и вторичные, на которых происходит перепродажа ценных бумаг.

Понятие «рынок» мы будем интерпретировать следующим образом. Рынок - условное место купли-продажи конкретного вида товара, заключения торговых сделок, которые осуществляются в определенных по интенсивности условиях конкуренции, с соблюдением этических и правовых норм и правил. Рынок может быть совершенным и несовершенным. Модель совершенного рынка основана на предположении, что все участники торговых сделок действуют, руководствуясь исключительно экономико-правовыми и этическими принципами. Кроме того, для совершенного рынка характерны следующие условия:

ѕ все товары данного вида объективно однородны в отношении их качества, внешнего вида и упаковки, и цена однозначно сопоставима с определенным товаром;

ѕ условия конкурентной борьбы одинаковы для всех продавцов и покупателей, отсутствуют какие-либо предпочтения пространственного, личностного и временного характера;

ѕ прозрачность рынка: продавцы и покупатели имеют возможность полного обзора рынка, получения достаточной информации о всех обстоятельствах ведения сделок (ценах, скидках, качестве товара, условиях поставки и платежей).

Характеристика различных форм рынков приведена в табл. 1.1, в которой формы монополистической конкуренции, олигополии и монополии относятся к несовершенной конкуренции.

Таблица 1.1

Параметры (признаки рынка)

Формы рынков

Совершенная,

или чистая конкуренция

Монополистическая конкуренция

Олигополия

Монополия

1.Количество производителей (продавцов)

2. Количество покупателей

3. Сила конкуренции

4. Доли на рынке

5. Доступ к рынку

6. Объем продаж

7. Политика ценообразования

8. Роль качества в конкуренции

9. Роль рекламы в продвижении товара

10. Норма при-были производителя (ориентировочно)

11.Эффектив-ность использования ресурсов

Много

Много

Очень сильная

Малые

Открыт

Определяется конкурентоспособностью и спросом на товар

На основе закона спроса и предложения

Очень высокая

Высокая

Незначительная

Очень высокая

Много, но товар каждого из них имеет существенные отличия

То же

Сильная

Малые

Затруднен

Определяется конкурентоспособность, спросом и сговором участников

На основе спроса и конкурентоспособности

Очень высокая

Высокая

2-8%

Высокая

Мало (2-8)

Два и более

Слабая

Большие

Затруднен

Определяется спросом, конкурентоспособностью и сговором участников

Определяется спросом и конкурентоспособности

Высокая

Очень высокая

8-20%

Средняя

Один

Один или несколько

Отсутствует

Весь рынок

Блокирован

Определяется спросом

Определяется производителем (продавцом)

Определяется ситуацией

Определяется ситуацией

Более 20%

Низкая

Варианты изменения конкуренции между фирмами, как известно, следующие:

ѕ конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;

ѕ конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;

ѕ конкуренция сильная, когда спрос на товар растет медленно;

ѕ конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;

ѕ конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики;

ѕ конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;

ѕ конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;

ѕ конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высоки барьеры;

ѕ ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

ѕ размер рынка;

ѕ темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

ѕ мощности - излишние мощности приводят к падению цен;

ѕ препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

ѕ цена;

ѕ уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

ѕ мобильные технологические модули;

ѕ требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

ѕ вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

ѕ экономия на масштабе - увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

ѕ быстрое обновление ассортимента продукции.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность может быть стратегической (на стадии стратегического маркетинга) и фактической.

Европейский форум по проблемам управления определил, что «конкурентоспособность - это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов». Недостаток этого определения заключается в том, что оно касается только товара и учитывает только ценовые и неценовые факторы.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране» [оннео].

1.3 Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности

Ценность - это нечто особенное или необходимое, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Например, здоровье, талант, профессионализм, организованность, владение новшеством, известная торговая марка и т.п.

Конкурентное преимущество системы - какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Ценность можно классифицировать по следующим признакам:

ѕ система, которой присуща ценность для реализации конкурентного преимущества, ? биологическая, социальная, производственная, техническая;

ѕ вид ценностей - материальные, нематериальные, денежные, социальные, культурные, духовные, природно-климатические, политические;

ѕ содержание ценностей - качественные, стоимостные, поведенческие, синергетические;

ѕ источник или основа происхождения ценностей - объективные и субъективные;

ѕ способ существования ценностей - реальные и виртуальные;

ѕ сущность ценностей - базисные (радикальные новшества, высокая квалификация персонала, высокая организованность системы управления и т.п.) и второстепенные (ординарные новшества, дешевые трудовые ресурсы, освоенная рыночная инфраструктура активы и т.п.);

ѕ динамичность проявления ценностей - стратегические и тактические;

ѕ форма проявления ценностей - достоинства индивидуума, позитивные взгляды на явления, оригинальная миссия системы, новшества и т. д.;

ѕ место проявления ценностей - вне системы и внутри системы;

ѕ уровень стабильности проявления ценностей - устойчивые (природно-климатические факторы, положительная конкурентная среда, высокая культура и т.п.) и неустойчивые (новшества, имидж, ресурсы и т.п.);

ѕ масштаб распространения ценностей - глобальные, локальные, индивидуальные.

Для лучшего понимания сущности какого-либо явления рекомендуется пользоваться логическими схемами. На рис 1.1 представлена цепочка получения эффекта от ценностей (например, от прибыли).

Рис. 1.1 Цепочка получения эффекта от ценности

Сделаем анализ схемы превращения ценности в какой-либо вид эффекта: технический, социальный, экономический или политический. Ценности могут превратиться в базисные или второстепенные, стратегические или тактические конкурентные преимущества, реализуемые вне и внутри биологической, социальной или производственной системы в глобальном, локальном или индивидуальном масштабе. Так, внутри социальной или производственной системы могут быть реализованы новшества путем превращения их в инновации в любой сфере деятельности. Конкурентные преимущества в конечном счете воплощаются в товарах, выпускаемых данной системой и реализуемых на рынке. Продажа товара, имеющего конкурентное преимущество или изготовленного с использованием в системе внутреннего конкурентного преимущества, позволяет получить эффект.

Полученный после реализации товара доход, включающий эффект, вновь поступает в систему, которая применила (использовала) данное конкретное преимущество (на схеме эта связь показана обратной стрелкой от эффекта к системе).

Социальная или производственная система распределяет полученный доход на внутреннее потребление (премирование персонала, техническое или социальное развитие системы и другие направления) и (или) на получение (приобретение, покупку) новой конкурентоспособной ценности. Эта связь показана обратной стрелкой от системы к ценности. Весьма важно полученный доход направлять на приобретение эффективных (в перспективе) конкурентоспособных ценностей, которые могут быть реализованы в новые конкурентные преимущества данной системы.

Из всех вновь приобретаемых ценностей наиболее эффективными для системы являются базисные стратегические глобальные ценности. Например, производственная система, разработавшая или купившая эксклюзивное право на новую информационную технологию, конструкцию, структуру объекта или технологию ее изготовления, может иметь стратегическое монопольное право на использование этого конкурентного преимущества в глобальном масштабе. В этом случае главная трудность сводится к комплексной оценке, во-первых, цепочки превращения ценности в эффект (см. рис. 1.1), во-вторых, количественного результата самого эффекта.

Рассмотренная логика сущности конкурентного преимущества системы позволяет сделать вывод, что техническая, социальная, экономическая или комплексная оценка конкурентного преимущества представляет собой очень трудоемкий процесс. Раскроем основные подходы к этой оценке.

Судя по классификации ценностей, к ним могут быть отнесены любые объекты. Поэтому полезность объекта зависит от многих факторов, сущность и параметры которых определяются классификационными признаками ценностей, рассмотренными выше. Другое дело - обладает или может ли обладать объект этой ценностью.

Поскольку каждая ценность имеет свои особенности, то при оценке ее полезности следует анализировать и учитывать рассмотренные 11 признаков классификации ценностей.

Например, в конкурентной борьбе биологических систем важны: для животных - наследственность, масса, физическая сила, ловкость, скорость передвижения и ориентация в окружающей среде, возраст и т.п.; для специалистов - уровень интеллекта и квалификации в конкурентной среде, состояние здоровья, параметры психологического портрета личности и т.п.; для менеджера - уровень интеллекта и культуры, уровень знаний в различных сферах деятельности, умение ставить цели и их реализовать, состояние здоровья и т.п.

В конкурентной борьбе технических систем важны уже другие характеристики: качество системы с точки зрения удовлетворения потребностей, цена приобретения и использования системы, качество сервиса системы. Чтобы по этим характеристикам иметь конкурентные преимущества, производственная система, разрабатывающая и изготавливающая техническую систему, должна иметь свои внешние или внутренние конкурентные преимущества (прогрессивная система проектирования, конструктивные радикальные новшества, прогрессивное оборудование, конкурентоспособный персонал и т.д.).

Для приобретения конкурентных преимуществ социальной системой она должна владеть конкурентоспособными персоналом, технологиями, оборудованием и т.д.

Таким образом, методика оценки конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, явившейся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

В настоящее время действуют множество документов различного уровня (международных, национальных, отраслевых, региональных, фирменных), раскрывающий научные подходы, методы и приемы оценки инвестиционных, инновационных, финансовых, социальных, экологических, управленческих, организационных, политических и других проектов.

Прогнозирование конкурентного преимущества системы может осуществляться на основе:

ѕ системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон системы;

ѕ системного анализа конкурентных преимуществ выпускаемых системой товаров по стадиям их жизненного цикла;

ѕ системного анализа конкурентных преимуществ и слабых сторон конкурентов и выпускаемых ими товаров;

ѕ анализ набора ценностей, которые могут быть превращены в конкурентные преимущества системы или ее товаров;

ѕ оценки стоимости ценностей, приобретаемых системой;

ѕ разработки программы (проекта) прохождения ценностей до их воплощения, получения конкретного результата или эффекта в пространстве и во времени;

ѕ анализа возможности соблюдения принципов качественного прогнозирования.

На основе анализа различных подходов к классификации конкурентных преимуществ можно осуществлять их классификацию по следующим признакам:

ѕ по отношению к системе;

ѕ по сферам возникновения преимущества;

ѕ по содержанию фактора преимущества;

ѕ по времени реализации преимущества;

ѕ по месту реализации преимущества;

ѕ по виду получаемого конечного результата.

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов (табл.1.2).

Таблица 1.2 Классификация конкурентных преимуществ объектов

Признак классификации

Виды преимуществ

Примеры преимуществ

1. Отношение к системе (организации, стране и т.п.)

1.1. Внешние (по отношению к системе)

1.2.Внутренние (в системе)

Благоприятный климат страны

Качественная инфраструктура региона, в которой расположена организация

Стабильная политическая система страны

Современная информационная сеть страны

Принятые обществом ценности организации

Модульная автоматизированная технология

Квалифицированные кадры организации

2.Сфера возникновения преимуществ

2.1. Природно-климатические

2.2. Социально-политические

2.3.Технологи-ческие

2.4.Культурные

2.5.Экономиче-ские

Страна, богатая природными ресурсами

Экономически выгодное географическое положение страны

Умеренно-континентальный климат

Устоявшиеся рыночные отношения в стране

Стабильность политической ситуации в стране

Отложенная законодательная система в стране

Низкий уровень общей преступности

Высокий удельный вес прогрессивного оборудования в организации, отрасли, стране

Высокий уровень автоматизации производства и управления

Низкий уровень износа основных производственных фондов

Высокий уровень новых информационных технологий на основе электронизации

Высокий удельный вес патентов страны в мировом сообществе

Мобильность технологий

Ценности страны, организации, ориентированные на духовное развитие личности

Высокая организационная культура

Наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба

Устойчивая налоговая система

Устойчивая система государственного регулирования экономики

Применение в организациях методов моделирования и исследования операций

Наличие в организациях отлаженной системы менеджмента

Наличие стратегии обеспечения экономической безопасности страны

Качественная кредитно-финансовая системы страны

Высокая квалификация кадров

Достаточное финансирование НИОКР и образования

Приоритет в стратегиях будущих интересов

3.Содержание фактора преимущества

3.1. Качество товара (услуги)

3.2.Цена товара

3.3. Затраты у потребителя

3.4.Качество сервиса потребителей товара

Известная в мире торговая марка

Высокая надежность объекта

Красивый и современный дизайн

Комфортность

Оптимальная производительность (скорость, мощность и т.п.)

Экологичность

Низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба

Высокий уровень унификации

Безотходная технология

Высокая конкуренция у поставщиков

Наличие товаров-заменителей для потребителей товара

Высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара

Меньший по сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов на эксплуатацию товара

Высокая ремонтопригодность товара

Автоматизированная система учета отказов и затрат у потребителя

Высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара

Надежный имидж изготовителя

Обоснованные гарантии в сопроводительной документации

Наличие станции (предприятия и т.п.) гарантийного обслуживания товара

Качественная инфраструктура рынка

Качественная упаковка товара

4. Метод или средство получения преимущества

4.1.По наследству (объективно)

4.2.Обучение

4.3.Внедрение новшеств (инноваций)

4.4.Перемеще-ние

Природные ресурсы страны

Известная торговая марка товара

Квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики

Изобретатели

Создание товаров на основе патентов

Внедрение патентованной новой технологии

Внедрение ноу-хау в области менеджмента

Освоение нового рынка

Внедрение новой технологии в области рекламы товара

Переезд индивидуума в район (город) с развитой инфраструктурой

Перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми трудовыми ресурсами

5.Место реализации преимущества

5.1. Рабочее место

5.2.Организа-ция

5.3.Регион

5.4. Отрасль

5.5.Страна

5.6.Мировое сообщество

Система «канбан» (точно в срок)

Научная организация труда

Автоматизированное рабочее место конструктора

Система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности

Высокая конкуренция на «входе» организации

Системы автоматизированного проектирования (САПР)

Качественная производственная инфраструктура региона

Экологичность региона

Устойчивая кредитно-финансовая система в регионе

Высокая конкуренция в отрасли

Вертикальная и горизонтальная интеграция в отрасли

Наличие отраслевого центра научно-технической информации

Наличие отраслевого патентного фонда

Действие государственной программы повышения конкурентоспособности страны

Наличие стратегических (на 15-20 лет) программ развития отдельных сфер и страны в целом

Высокий уровень унификации и стандартизации разных сфер деятельности

Защита прав человека

Интеграция и кооперирование

Взаимопомощь стран

Защита планеты Земля

6.Время (продолжительность) реализации преимущества

6.1.Стратегические факторы преимуществ

6.2.Тактические факторы преимущества

Применение опережающей базы сравнения при планировании обновления товара на пятилетний период

Повышение квалификации кадров

Развитие НИОКР

Новые модульные технологии

Экономическая политика, ориентированная на экспорт

Прогрессивная экологическая политика

Современная система рекламы

Эффективная система мотивации труда

Соблюдение графика ремонта оборудования

Заимствование у конкурентов ноу-хау в области менеджмента

7.Вид получаемого эффекта от реализации преимущества

7.1.Научно-технический

7.2.Экологический

7.3.Социальный

7.4.Экономический

Получение патента

Увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов

Освоение новых информационных технологий

Освоение ресурсосберегающих технологий

Уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов

Уменьшение отходов производства

Повышение эргономичности производства

Улучшение экологичности выпускаемых товаров

Автоматизация мониторинга ОПС

Прирост добавленной стоимости (прибыли) на одного работника по сравнению с конкурентами

Повышение безопасности труда

Улучшение условий труда и отдыха

Увеличение продолжительности жизни работников (жителей)

Повышение уровня образованности работников

Прирост объема продаж

Прирост удельной прибыли

Сокращение срока окупаемости инвестиций и др.

Для автоматизации процесса поиска и изучения конкурентных преимуществ по конкретным объектам (товар, услуга, организация, регион и т.д.) рекомендуется их кодировать. Например, такое конкурентное преимущество организации, как оформление патента на новое изобретение в области техники, будет иметь следующие цифры по признакам классификации: 1.2; 2.3; 4.3; 5.2; 6.1; 7.1; приглашение в организацию высококвалифицированного уникального специалиста: 1.2; 2.5; 3.1; 4.4 5.2; 6.2; 7.3; конкурентное преимущество страны в области природных ресурсов: 1.1; 2.1; 3.2; 4.1; 5.5; 6.1; 7.4.

По конкретным товарам, услугам и т.д. по каждому субъекту (стране, региону, организации) рекомендуется на основе классификации составить информационно-справочные материалы по конкурентным преимуществам своих объектов по сравнению с конкурентами или ведущими мировыми достижениями. С целью экономии средств составление подобных материалов обязательно следует централизовать (но с участием владельцев или изготовителей объектов); в одиночку, например организации, с этой работой не справиться. Материалы должны иметь гриф «Для служебного пользования» или «Коммерческая тайна».

Классификация конкурентных преимуществ охватывает большинство аспектов экономики и менеджмента развития разных объектов, позволяет автоматизировать процесс поиска и изучения конкурентных преимуществ.

Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента), что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества либо формирование нового преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга (менеджмента).

1.4 Типовые факторы конкурентного преимущества различных объектов

1.4.1 Персонал

В работе укрупнено персонал подразделяют на три категории: рабочий, специалист, менеджер.

Проявление конкурентных преимуществ определяется внешними или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правила, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся:

ѕ способности (одаренность, талант, гениальность, способность к данному виду деятельности);

ѕ темперамент;

ѕ физические данные.

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся:

ѕ деловые качества (образование, специальные знания, навыки и умения);

ѕ интеллигентность и культуру;

ѕ целенаправленность мотивации деятельности (умение формулировать личные цели и цели коллектива);

ѕ характер (отношение к труду, к другим, к себе, к вещам);

ѕ эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость, зависть и др.);

ѕ общительность, коммуникабельность;

ѕ организованность;

ѕ возрастной ценз и др.

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно. Например, способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные аспекты способности - одаренность, талант, гениальность - в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатистически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой и другими способами может улучшить свои наследственные параметры.

Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе они, конечно, будут уточняться. Перечень можно назвать типовым для всех категорий работников. При рассмотрении преимуществ конкретной категории работников эти преимущества должны быть согласованы с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой трудится работник.

1.4.2 Товар, услуга

Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно. Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае. Поэтому в этой работе будем пользоваться единым термином «товар».

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя интегральными показателями первого уровня (на нулевом уровне - конкурентоспособность): качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса товара.

Значения перечисленных четырех интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара, качества управления.

В таблице 1.3 приведены перечень основных внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень большой объем работ, методика выполнения большинства из них излагается в данной работе. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.

В таблице 1.4 приведены перечень основных внутренних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность.

Таблица 1.3 Перечень внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность

Внешние факторы конкурентного преимущества товара, определяемые внешней средой системы

Направленность влияния фактора на конкурентоспособность товара

1. Уровень конкурентоспособности страны

2. Уровень конкурентоспособности отрасли

3. Уровень конкурентоспособности региона

4. Уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены