Главная Коллекция "Otherreferats" Менеджмент и трудовые отношения Система управления конкурентоспособностью предприятия и этапы ее создания

Система управления конкурентоспособностью предприятия и этапы ее создания

Аспекты создания системы повышения конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности предприятия. Практический процесс создания системы повышения конкурентоспособности. Межотраслевая конкуренция, формирующая единую равновесную цену производства.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 26.08.2010
Размер файла 170,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

2. Увеличение объемов и периодичности закупок, улучшение финансового состояния

«+» возможность уве- личения объемов про- даж, а, следовательно, увеличение при- были, возможность снижения цены

4

Предоставление различного рода скидок на товар для поддержания стимулирования покупки

«-» угроза нехватки продукции для насы- щения возрастающего спроса

3

Поиск новых поставщи- ков, изыскание финан- совых средств для увели- чения оборотных акти- вов, складских помеще- ний и т.п.

3. Высокая чувствительность покупателя к цене

«-» в случае повышения цен - отток потребителей

4

Разработка гибкой ценовой политики

Поставщики

1. Увеличение стоимости поставляемых товаров

«-» перебои в снабжении

5

Рассмотрение новых форм сотрудничества

«-» увеличение цены товара

5

Поиск новых более выгодных поставщиков

2. Несоблюде- ние сроков и условий поставки

«-» сбои в работе предприятия

4

Предусмотрение в дого- воре штрафных санкций за несоблюдение обязательств

3. Разнообраз -ный ассорти- мент

«+» соответствие более широким потребностям покупателей

5

Заключение новых дого- воров для обеспечения широты ассортимента

Конкуренты

1. Повышение уровня конкуренции из-за низких входных барьеров

«+» предприятие является одним из крупнейших в регионе и занимает значитель- ную долю рынка

4

Удержание позиций предприятия; конкуренция за счет более низкой цены

«-» угроза снижения доли рынка, а, следо- вательно, уменьшение объемов продаж

5

Применение различных средств стимулирования сбыта и увеличение кон- курентных преимуществ организации

2. Проникнове- ние на новый рынок

«+» увеличение объемов реализации

5

Разработка четкой стратегии развития организации

Методика проведения анализа внешней среды такова, что выявляются факторы, оказывающие на организацию определенное воздействие (графа 2), затем экспертным путем определяется какое влияние, положительное и/или отрицательное, оказывают эти факторы на организацию (графа 3), а также силу этого влияния по пятибалльной шкале (графа 4). И в графе 5 приводятся возможные ответные меры организации на влияние анализируемых факторов. Достоинства данной методики заключаются в том, что она позволяет без затруднения выявить наиболее значимые возможности и угрозы, и сформулировать ряд стратегий по превращению этих угроз в возможности.

Анализ внутренней среды

Проведя анализ внешней среды и получив данные, которые представляют опасность или открывают возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Для диагностики внутренних проблем будем использовать метод анализа функциональных областей, а также метод экспертных оценок, который позволит ранжировать сильные и слабые стороны предприятия, т.е. выявить наиболее значимые сильные стороны, обеспечивающие фирме преимущества перед конкурентами, и слабые стороны. Анализ внутренней среды организации приведен в таблице 8.

Итогом анализа внешней и внутренней среды организации является составление SWOT-матрицы, позволяющий установить связи между угрозами, возможностями, силами и слабостями, и выработать набор стратегий дальнейшего функционирования предприятия.

С помощью данной матрицы предоставляется возможным выявить и ранжировать проблемы, стоящие перед организацией.

К числу проблем можно отнести: высокий уровень конкуренции, низкий уровень маркетинговых исследований, отсутствие четких целей и стратегий развития организации и т.д. Среди них наиболее важной является высокая конкуренция. Для решения этой проблемы предприятие может:

· развивать фирму за счет расширения ассортимента, увеличения каналов сбыта и т.п.;

· заняться созданием имиджа организации и «наступательной» рекламой;

· активизировать свои усилия на улучшении имеющегося потенциала.

Все из этих возможных направлений решения проблемы потребуют разработки соответствующих стратегий, которые могут осуществляться параллельно. Вероятность успешного осуществления этих стратегий будет определяться развитием ситуации в стране, возможностями предприятия правильно выбрать и оценить свои преимущества и недостатки.

Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (Таблица 9., 10., 11,12.).

Для этого был проведен опрос работников предприятия, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценил компоненты SWOT-матрицы. Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу (Табл. .9)

Таблица 9.

ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СИЛЬНЫХ СТОРОН

ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика сильных сторон

Опрошенные работники

Итого

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

1. Выдающая компетентность

8

9

8

9

9

9

8

7

9

9

85

2. Адекватные финансовые ресурсы

9

9

10

9

9

8

9

9

10

10

92

3. Высокая квалификация

7

7

9

8

8

7

10

7

10

9

82

4. Хорошая репутация у покупателей

9

10

8

9

10

10

8

9

9

10

92

5. Известный лидер рынка

9

9

9

9

8

9

8

9

9

8

87

6. Возможность получения экономии от роста объемов продаж

6

7

6

6

5

6

6

7

7

6

62

7. Защищенность от сильного конкурентного давления

9

8

9

9

9

8

8

8

8

9

85

8. Подходящие технологии

8

9

8

7

7

8

7

7

9

6

76

9. Преимущества в области издержек

8

7

8

8

8

7

7

8

7

8

76

10. Проверенный временем менеджмент

8

7

7

6

6

6

5

8

7

7

67

Итого:

82

80

85

80

81

78

78

80

88

84

804

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано четыре сильной стороны набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти факторы являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие достигает своей цели.

Таблица .10

ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СЛАБЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика слабых сторон

Эксперты

Итого

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

1. Нет ясных стратегических направлений

6

6

5

7

6

7

7

6

5

5

60

2. Ухудшается конкурентная позиция

1

1

1

1

1

2

1

2

1

2

13

3. Устаревшее оборудование

6

6

6

6

6

7

6

6

7

6

62

5. Отсутствие некоторых ти- пов ключевой квалификации и компетентности

3

4

3

4

4

4

3

3

5

5

38

6. Возникновение внутри- фирменных проблем с про- дажами

1

1

2

1

2

1

1

1

2

1

13

7. Уязвимость по отноше- нию к конкурентному давлению

1

1

1

1

1

1

1

0

2

2

11

8. Узкая производственно-технологическая линия

1

2

2

2

1

3

1

2

3

4

21

9. Слабое представление о рынке

1

1

1

1

2

1

1

2

1

1

12

10. Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии

2

2

3

2

2

3

3

3

3

2

25

11. Конкурентные недостатки

1

1

2

1

2

1

1

1

1

2

13

Итого:

27

27

28

28

28

32

27

27

31

31

268

Самой слабой стороной предприятия является устаревшее оборудование и отсутствие ясных стратегических направлений на предприятии, что приводит к затормаживанию его развития. Данная информация о слабых сторонах организации поможет нам выявить причину торможения их развития и в будущем поможет нам в выработке стратегий для более мощного развития деятельности предприятия в целом.

Таблица 11.

ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК УГРОЗ ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика угроз

Эксперты

Итого

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

1. Возможность появления новых конкурентов

3

4

3

3

4

3

3

3

3

2

31

2. Неблагоприятная политика государства

5

6

5

4

4

4

4

5

4

4

45

3. Возрастающее конкурентное давление

3

2

2

2

3

3

2

3

2

2

24

4. Затухание делового цикла

1

2

3

2

2

2

1

1

1

2

17

5. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков

2

3

3

4

2

2

3

2

3

4

28

6. Изменение потребностей и вкусов покупателей

2

2

2

2

2

2

2

3

2

3

22

7. Неблагоприятные демографические изменения

1

2

1

3

2

1

2

1

2

1

16

Итого:

22

27

23

24

23

22

22

22

23

22

230

На основе данной информации появляется возможность оценить угрозы деятельности предприятия от внешней среды, неблагоприятной политики госу- дарства и в дальнейшем иметь их ввиду при создании стратегий деятельности предприятия.

Таблица 12.

ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Характеристика возможностей торговой организации

Эксперты

Итого

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

Абс. сумма

1. Выход на новые рынки или сегменты рынка

8

7

7

8

9

8

8

9

7

7

78

2. Расширение производственно-технологической линии

7

7

6

6

5

7

6

7

5

6

62

3. Увеличение разнообразия по взаимосвязанным продуктам

5

6

7

6

7

6

8

5

5

7

62

4. Добавление сопутствующих продуктов

4

4

5

4

3

4

5

6

4

5

44

5. Вертикальная интеграция

4

5

6

6

5

4

4

4

6

6

50

6. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией

4

5

4

3

3

4

4

3

4

2

36

7. Самодовольство среди конкурирующих фирм

8

7

9

9

8

7

7

8

7

8

78

8. Ускорение роста рынка

5

5

7

6

5

5

4

5

4

5

51

10. Итого:

31

33

36

34

32

29

32

34

33

34

328

После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей данного предприятия наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT(таблица 13).

На основе созданной матрицы SWOT мы определили ряд наилучших стратегий для деятельности предприятия. Эти стратегии основаны на мнениях экспертов предприятия, поэтому, анализируя их можно составить представления о внутренней среде ООО«Кулинар»

Следующим этапом после составления матрицы SWOT необходимо определить оптимальную стратегию, используя рейтинговую оценку, а именно построить матрицу оценку стратегии

Матрица SWOT.

Возможности

1. Расширение ассортимента

2. Оказание дополнительных услуг

3. Работа с местными поставщиками

Угрозы

1. Снижение покупательской способности населения

2. Возможность появления новых конкурентов

3. Возрастающее конкурентное давление

Сильные стороны

1. Удобное место расположения

2. Высокая квалификация

3. Проверенный временем менеджмент

1. Увеличение объемов продаж за счет расширения ассортимента

2. Привлечение дополнительных покупателей оказанием дополнительных услуг

3. Снижение звенности товародвижения

1. Улучшить планировку здания

2. Разработать конкурентоспособную ценовую политику

3. Поиск наилучших условий заключения договоров с поставщиками.

Слабые стороны

1. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению

2. Высокий уровень издержек

3. Отсутствие в полной мере информации о рынке

1. Завоевание большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции.

2. Проведение маркетинговых исследований

3. Снижение издержек обращения за счет поиска новых поставщиков

1. Использование системы скидок в целях привлечения дополнительных покупателей

2. Привести в соответствие наличие основных фондов и оборотных средств и потребности в них

3. Исследовать конкурентное окружение и использовать свои преимущества в целях повышения конкурентоспособности

Матрица оценки стратегии

Стратегия

Максимизация прибыли

Улучшение благосостояния сотрудников

Повышение социальной ответственнос

Баллы

1.Стратегия усиления позиции для уже освоенного продукта на рынке (горизонтальная интеграция)

7/0,4

7/0,4

6/0,3

6.7

2.Стратегия концентрированного роста, связанная с поиском новых рынков сбыта для уже производимого продукта

8/0,5

9/0,3

6/0.4

6,8

3.Стратегия горизонтальной диверсификации

6/0,4

8/0,4

6/0,2

6,8

4.Стратегия центрированной диверсификации

7/0,6

6/0,3

5/0,1

6,5

5.Стратегия преимущества в издержках

8/0,5

6/0,2

6/0,3

7

6.Стратегия дифференциации, т.е. создание продукта или услуги с уникальными свойствами, закрепленными торговой маркой

5/0,4

4/0,3

5/0,3

4,7

7.Стратегия направленная на фокусирование,т.е. уделение повышенного внимания одному из сегментов рынка

7/0,4

5/0,2

5/0.4

5,8

8.Стратегия обратной вертикальной интеграции

5/0,5

4/0,4

6/0,1

4,7

9.Стратегия конгломерантной диверсификции ,т.е. производство новых продектов, технологически не связанных с уже производимыми

7/0,4

6/0.3

6/0,3

6,4

10.Стратегия вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьютерами организациями)

11.Стратегия сокращения расходов, т.е.сокращение затрат

5/0,5

5/0,4

4/0.1

4,9

12.Стратегия сокращения, т.е. закрытие или продажа подразделений и.т.д.

5/0,4

3/0,3

4/0,3

4,1

13.Стратегия «сбора урожая» (Сокращение закупок и затрат на рабочую силу

3/0,3

2/0,3

2/0,4

4,1

14Повышение адаптации к налоговой политике государства за счет повышения квалификации персонала

7/0,5

6/0,3

7/0,2

6,7

В результате проведенного SWOT анализа была выявлена стратегия за счет которой предприятие сможет реально повысить финансовые результаты, улучшить благосостояние персонала и повысит социальную ответственность с минимальными затратами. Эта стратегия заключается в привлечении дополнительных покупателей своей продукции за счет поиска новых рынков сбыта. Данная стратегия соответствует состоянию требованию окружению, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала. ООО «Кулинар» занимается производством и продажей кондитерских изделий почти 15 лет. На сегодняшний день спрос на продукцию данного предприятия больше предложения, поэтому они не занимаются собственной рекламой.

Главным и определяющим фактором экономического благополучия предприятия в условиях рыночных отношений является рынок, точнее покупатель. Он решает купить или не купить товар фирмы, и от него зависит, возместит ли фирма затраты и получит ли прибыль обеспечивающую ее дальнейшее развитие. Речь идет не только об учете динамики условий во внешней бизнес-среде, но и о вполне определенной и четко соорентированной на покупателя и рынок стратегии предприятия возведенной в принцип его деятельности.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Кулинар»

Рассмотрим уровень организации производственной деятельности ООО«Кулинар».

В таблице 15 представлены исходные данные для определения уровня конкурентоспособности организации производства на ООО «Кулинар» за период с 2008-2009гг. как по основным, так и дополнительным показателям.

Таблица .15

Исходные данные для расчета показателей уровня конкурентоспособности организации производства

Показатели
Годы

2007
2008
2009
1
2
3
4
Длительность производственного цикла Тпц, дн
30
27
25

Длительность одного оборота оборотных средств Тос, дн
55
50
45
Сумма прибыли от выпуска продукции Пп, тыс.руб.
3071
8975
16114

Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала ПППср , чел.

110

120

150

Стоимость основных производственных фондов ОПФср , тыс.руб.
512

1234
1769

В таблице16 приведены результаты расчета показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности организации производ- ственной деятельности названного предприятия за период 2007-2009 гг.

Таблица .16

Показателей уровня конкурентоспособности организации производственной деятельности

Показатели
Годы

2007
2008
2009

Основные показатели

Уровень организации производства Уоп

0.54

0.54

0.55

Показатель производства объема продукции на 1 рубль затрат Кп, руб.

3,93

1,86

1,13

Уровень рентабельности производства Урп, %

1,022

2,99

2,05

Издержки на единицу произведенной продукции Кизд, руб.

0,25

0,53

0,88

Дополнительные показатели

Производительность труда Кпт, тыс.руб./чел.

226,1

230,5

262,2

Фондоотдача Кфо, руб.

4,5

6,6

5,9

Материалоотдача Кмо, руб.

1,57

1,58

1,66

Показатель уровня организации производства в ООО«Кулинар» за период с 2007-2009 гг. повысился, в связи с уменьшением периода оборота оборотных средств.

Увеличение стоимости произведенной продукции обусловлено влиянием роста цен на сырьё и объемов рентабельных видов продукции, таких как пряники и вафли. Несмотря на то, что затраты на производство увеличились, значение показателя отдачи этих средств повысилось за исследуемый период. Следует заметить, что на увеличение затрат повлиял рост тарифов на электроэнергию, топливо, услуги коммунального хозяйства.

Необходимо отметить, что на анализируемом предприятии предпринимались попытки снижения убыточности производства, это объяс- няется наращиванием объемов рентабельных видов производств, приоб- ретением нового технологического оборудования, о чем свидетельствует, в свою очередь, повышение фондоотдачи с 50 коп. в 2007 г. до 72 коп. в 2009г.

В связи с тем, что уровень конкурентоспособности организации производственной деятельности во многом определяется степенью использования финансовых ресурсов предприятия, остановимся на показателях, характеризующих финансовое положение ООО «Кулинар».

В таблице 17 приведены исходные данные для анализа финансового положения названного предприятия за период 2007-2009 гг.

Таблица 17

Исходные данные для определения показателей финансового положения (тыс.руб.)

Показатели
Годы

2007
2008
2009
1
2
3
4
Краткосрочные заемные обязательства Тла
302
502
681
Источники покрытия текущих (краткосрочных) обязательств Тоб
5693
8975
16114
Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения Дс
64
650
75
Выручка от реализации продукции Врп
18458
27666
39334
Среднегодовой остаток оборотных средств ОСср
2120
3961
6127
Доход Д
5693
8975
16114
Издержки на производство и реализацию продукции Ипр
1696
2715
4487
Доход от прочих операций Дпо
-
-
-
Чистая прибыль Пч
180
708
2822
Источники финансирования (сумма итогового баланса) Сб
3704
5457
8385
В таблице 18 представлены результаты показателей финансового состояния ООО «Кулинар» за период 2007-2009 гг.
Таблица .18
Показатели, характеризующие финансовое положение

Показатели
Годы

2007
2008
2009
1
2
3
4
Основные показатели

Коэффициент текущей ликвидности Ктл

0,32

0,39

0,47
Коэффициент платежеспособности Кпл

-
0,460
0,380
Оборачиваемость оборотных средств Ко
4,8
5,78
7,15
Эк. результативность управленческой деятельности Кэр
1,09
0.96
1,21
Рентабельность всех операций Кор
0,34
0,6
0,05
Рентабельность прочих операций Крпо
11,40
14,5
13,45
Коэффициент автономии (собственного капитала) Ка
1,84
1,20
1,76
Дополнительные показатели

Оборачиваемость всех активов Коа

7,93

8,27

8,42
Данные таблицы 18 позволяют сделать вывод об улучшении финансового положения анализируемого предприятия за период 2007-2009гг.

Эффективность использования оборотных средств на конец анализируемого периода повысилась (в 2007 г. Ко = 4,8, в 2009 г. Ко = 7,15), в связи с увеличением выручки от реализации продукции.

На протяжении исследования прослеживается тенденция к снижению степени финансовой независимости фабрики от внешних источников, увеличению риска финансовых затруднений в будущие периоды и повышению привлекательности для кредиторов и потенциальных инвесторов.

Экономическая результативность управленческой деятельности предп- риятия за период с 2007 по 2009 гг. увеличилась с 1,09 до 1,21 коп. Следует заметить, что для анализируемого предприятия по 2007 гг. характерно наличие прибыли. В связи с прибыльностью всей деятельности на протяжении с 2001-2007 гг. присутствовала доходность собственного капитала и общих активов предприятия.

Положительным в работе ООО «Кулинар» за период с 2007-2009 гг. является увеличение оборачиваемости всех активов и отражает повышение ресурсоотдачи и деловой активности названного предприятия.

Однако, в целом анализ динамики финансовых результатов позволяет сделать вывод об удовлетворительной работе ООО «Кулинар» и благополучном его финансовом положении.

В связи с тем, что степень использования финансовых средств на предприятии во многом определяется уровнем организации процесса реализации товаров и услуг, рассмотрим показатели, характеризующие названный уровень конкурентоспособности ООО «Кулинар».

В таблице 19 представлены исходные данные для определения уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции названного предприятия за период с 2007-2009гг.

Таблица.19

Исходные данные для расчета показателей уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции

(тыс. руб.)

Показатели
Годы

2007
2008
2009

Прибыль от реализации продукции Пр

5693

8975

16114
Объем продаж РП
18458
27666
39334
Стоимость материальных запасов Смз
2053
3890
5871
Затраты на рекламу и стимулирование сбыта Зр
20
38
50

Прирост прибыли от реализации ?Пр

19,4

21,7

22,9
В связи с тем, что ООО «Кулинар» осуществляет выпуск разнородной продукции, измерение коэффициента загрузки производственной мощности в целом по предприятию затруднительно.

В таблице 20 приведены результаты расчета основных показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции названного предприятия, за период 2007-2009 гг.

Таблица .20

Показатели уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции

Показатели
Годы

2007
2008
2009
Рентабельности продаж Крп

1,9
3,34
8,14
Коэффициент затоваренности готовой продукцией Кзп
0,11
0,10
0,07

Коэффициент эффективности использования материальных запасов Кэмз, руб.

5,92

7,42

7,98

Коэффициент эффективности рекламы и средств

стимулирования сбыта Кэрс, руб.

1,03

1,15

1,40

Приведенные в таблице 20 результаты показывают, что уровень конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции на пред- приятии в 2009г. был наиболее высоким по сравнению с 2007 и 2008 годом.

Так с 2008 по 2009 гг. повысился уровень рентабельности продаж, что было обусловлено, прежде всего, высокой конкурентоспособностью выпускаемой продукции, как по цене, так и по качеству, присутствием платежеспособных потребителей, а также присутствием развитой сбытовой сети на предприятии.

Повышение эффективности использования материальных запасов с 7,42 руб. в 2008 г. до 7,98 руб. в 2009 г. объясняется значительным увеличением объема реализованной продукции по сравнению со снижением объемов материальных запасов.

Эффективность использования рекламы и средств стимулирования сбыта в период с 2007 по 2008 гг. повысилась с 1,03 до 1,15 коп. на 1 рубль прироста прибыли от данных мероприятий. Однако на конец 2009 г. доля затрат на данные мероприятия увеличилась по сравнению с предыдущим календарным периодом. Объясняется это кризисом экономической ситуации в стране и отсутствием действенных систем работы с потребителями и конкурентами. Так как, во-первых, не исследуются категории потребителей, изменение их вкусов и требований, не выявляется наличие дополнительной пользы, хотя на территории предприятия расположен магазин, в котором реализация произведенной продукции осуществляется по низким ценам. Во-вторых, не анализируются возможности появления новых конкурентов, новых стратегий и программ у действующих конкурентов.

В связи с тем, что степень деловой активности службы сбыта определяется уровнем загрузки существующих производственных мощностей рассмотрим в таблице 21 динамику коэффициента загрузки произ- водственной мощности (ПМ) ООО «Кулинар» за период 2007-2009 гг. по отдельным видам продукции.

Таблица 21

Динамика выпуска и производственной мощности основных видов продукции

Виды продукции

Выпуск в натуральном

выражении по годам, (кг)

Производственная

мощность по годам, (кг)

Коэффициент загрузки ПМ по годам

2007

2008

2009

2007

2008

2009

2007

2008

2009

Вафли

965000

1105640

1320530

1119750

1271486

1492198.

0.86

0.72

0.88

Коврижка

1202000

1355000

1590950

1358260

1517600

1750045

0.88

0.89

0.90

Печенье

3120556

3444320

4020320

3432611

3823195

4623368

0.90

0.90

0.86

Печенье сухарное

2278544

2596507

3210002

2506398

2808087

3827302

0.90

0.86

0.83

Крекер

850545

978666

1005320

965104

1265892

1156118

0.88

0.77

0.86

Печенье затяжное

978500

1155445

1448030

1145920

1375652

1650754

0.85

0.83

0.87

Печенье сдобное

1500345

1903455

2507820

1780386

2250904

2858914

0.84

0.84

0, 87

Пряник

3003450

3300005

2300000

3653829

3896005

2622000

0.82

0.84

0.87

Сухарь

205780

400350

684198

250415

499392

799989

0.81

0.8

0.85

Анализ динамики выпуска отдельных видов продукции предприятия в натуральном выражении с производственной мощностью по выпуску этих видов продукции показал, что незначительно повысился за анализируемый период коэффициент загрузки ПМ вафельной продукции (с 0,86 до 0.88) и др.

Рост выпуска коврижки в 2009 г. по сравнению с 2007 г. обусловлен заключением договоров с разными бюджетными организациями города. Наблюдается увеличение уровня загрузки ПМ печенья затяжного (2007 г. - 85%, 2009 г. -87 %), это объясняется ростом спроса на данный вид продукции, в связи со значительным уровнем цен у конкурентов ООО «Кулинар» на протяжении исследуемого периода, при этом конкурентоспособность данной продукции по качеству была очень высокая.

Несмотря на то, что такая продукция анализируемого предприятия как «крекер» за период с 2007по 2009 гг. выдержала конкуренцию по цене, уровень загрузки данного производства снизился с 88 до 86 %, в связи с приобретением нового технологического оборудования, которое не удалось загрузить полностью, по техническим причинам. Ввиду того, что пряничная продукция являются наиболее рентабельным видом продукции по цене, целесообразно наращивать объемы производства именно этой продукции при одновременном улучшений ее качества и искать для нее новые рынки сбыта.

В целом анализ конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции ООО «Кулинар» отразил высокую степень адаптации названного предприятия к изменениям внешней среды.

Для характеристики экономичности аппарата управления и выявления особенностей управленческой деятельности остановимся на специфических показателях организационно-экономической конкурентоспособности системы управления ООО«Кулинар».

В таблице22 приведены исходные данные для анализа уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности названного предприятия за период с 2007-2009 гг.

Таблица 22

Исходные данные для определения показателей уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности

Показатели
Годы

2007
2008
2009
1
2
3
4
Балансовая прибыль Пб, тыс. руб.
8345
15085
19025
Сумма затрат на управление Зу, тыс. руб.
1000
1102
1150
Объем реализации РП, тыс. руб.
200781
250525
321200

Численность аппарата управления Чау, чел.

28

30

30

Сумма затрат на производство и реализацию

продукции 3пр, тыс.руб.

8220

9252

1137

Численность всего персонала предприятия Чп, чел.

110

120

150

Численность линейного персонала аппарата управления Чал, чел.

8

10

10

Численность функционального персонала

аппарата управления Чаф, чел.

13

17

20

Средняя оплата труда 1 работающего ОТс, тыс.руб.

2890

3070

3560

Выработка на 1 работающего Вс, тыс.руб.

2017

2758

3169

Сумма оплаты труда работающих ОТу, тыс.руб.

19363

21643

28480

В таблице 23 представлены результаты определения основных показателей, характеризующих уровень конкурентоспособности организации управленческой деятельности ООО «Кулинар» с2007 по 2009 гг.

Таблица 23

Показатели уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности

Показатели

Годы

2007

2008

2009

Экономическая эффективность управленческой деятельности Кэу, руб.

8,34

13,68

16,5

Результативность управления производством и реализацией продукции

Кру, тыс. руб./ чел.

717,09

834,0

1070,6

Доля затрат на управление Кзу

0.121

0, 115

0.010

Доля управленцев в численности всего персонала предприятия Кчу

0.04

0.04

0.037

Коэффициент соотношения линейного и

функционального персонала управления Клф

0.61

0.58

0.5

Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала Кдо

1,43

1,11

1,12

Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции Коу

0.23

0.22

0.25

На основании полученных результатов можно сделать вывод о повышении уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности анализируемого предприятия за период с 2007 - 2009гг.

В связи с прибыльностью всей деятельности на протяжении исследуемого периода экономическая эффективность управленческой деятельности ООО«Кулинар» достигла положительного значения. Следует отметить - повышение результативности управления производством и реализацией продукции в 2008г. (Кру = 834,0 тыс. руб./чел.) по сравнению с 2009 г. (Кру = 1070,6 тыс. руб./чел.) на 236,6 тыс. руб./чел, что объясняется ростом объемов реализованной продукции, который, в свою очередь, был обусловлен активизацией службы сбыта предприятия в этот период.

Положительным в работе предприятия в анализируемый период явилось не высокая доля затрат на управление в общей сумме затрат на производство и реализацию продукции, так 3.4 % в 2007, 3.9 % в 2009 г. При этом доля численности управленцев в общей численности персонала предприятия на конец исследуемого периода повысилась с 19 до 21 %, по сравнению со значением 2000г., ввиду расширения штата линейных работников управленческого персонала. Снижение коэффициента динамики оплаты труда управленческого персонала в исследуемом периоде свидетельствует о повышении отдачи средств, направляемых на оплату труда указанных категорий работающих. Так как темп роста цен на произведенную продукцию превысил темп изменения средней оплаты труда работающих в аппарате управления.

Наряду с рассмотренными показателями организационно-экономического уровня конкурентоспособности системы управления, определяет особенности управленческой деятельности организационно-правовая форма. Высшим органом управления предприятием «Кулинар» является частный предприниматель. Текущее руководство предприятием осуществляется исполнительной дирекцией. На правах заместителей работают главный технолог, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник отдела технического обеспечения, в подчинении которых находится ряд функ- циональных отделов и служб. Также в непосредственном подчинении у дирек- тора находится главный бухгалтер. Такая линейно-функциональная структура до недавнего времени соответствовала целям и задачам деятельности предпри- ятия, поскольку заказы на производство продукции поступали на ООО «Кулинар» от крупных покупателей в лице бюджетных, частных и др. учреждений.

Необходимо заметить, что на анализируемом предприятии отсутствуют действенные системы работы с персоналом, поэтому наблюдается текучесть кадров, которая также обусловлена тяжёлыми условиями труда.

В целом анализ уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности ООО «Кулинар» отразил - достаточно высокий уровень способностей работников системы управления успешно реализовывать имеющиеся возможности предприятия для достижения его конкурентоспособности.

Вывод

Практическая часть работы была выполнена на материалах ООО «Кулинар». Проведенный анализ показал, что на предприятии «Кулинарр» создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы), структуру управления, процесс управления, механизм развития системы управления и искусство управления.

Предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Анализ структуры предприятия выявил ряд структурных недостатков: возрастание расходов на приобретение нового оборудования и строительство новых объектов. С помощью анализа факторов внешней среды было выявлено ряд причин, тормозящих развитие предприятия на рынке в целом. В основном это происходит за счет прочих факторов (налоговая политика, пропускная способность железнодорожного транспорта). Анализ непосредственного окружения позволил оценить влияние непосредственных факторов воздействующих на финансовые результаты фирмы. Для определения эффективности использования финансовых ресурсов предприятия мы провели комплексный экономический анализ деятельности предприятия и выявили многие факторы развития предприятия, что вызвано большими вложениями инвестиций в строительство цехов, но за счёт этого в будущем ожидается наибольший прирост экономических показателей.

На деятельность предприятия существенное влияние оказывает действующая культура власти руководителя. На основе анкетирования было выявлено общее представление культуры на предприятии и выявлено, что культура власти в ООО «Кулинар» вполне соответствует виду деятельности предприятия и желанию самих сотрудников. За счет культуры власти предприятие имеет высокую производительность и эффективный финансовый результат.

На предприятии существует необходимость создания стратегии повышения конкурентоспособности. На основе опроса сотрудников и применения SWOT - анализа было выявлено ряд стратегий деятельности предприятия и выбор максимально эффективной из них.

Оценка конкурентоспособности системы управления ООО «Кулинар» показала, что при применении новой стратегии предприятие будет являться более эффективным, что приведет к увеличению финансовых результатов.

В общем, деятельность ООО «Кулинар» можно оценить как положительную, так как оно имеет все предпосылки дальнейшего развития и выполнение всех основных целей организации.

3. Практический процесс создания системы повышения конкурентоспособности

3.1Программный подход к формированию стратегии конкурентоспособности ООО «Кулинар»

Конкурентоспособность предприятия определяется эффективностью управления и выступает не только интегральным критерием эффективности управления. Для достижения и удержания конкурентоспособности предприятия должна быть конкурентоспособной система управления. В связи с тем, что понятие «конкурентоспособность управления» и понятие конкурентоспособность организации функционально отражают одни и те же параметры системы управления, для их оценки, как правило, используют одну и ту же систему показателей.

Всякий вычисляемый показатель работы предприятия является показателем, характеризующим его потенциал, который может по тем или иным причинам не реализовываться. Проявленный результат работы организации, который поддается наблюдению и измерению, является фактическим его результатом. С учетом этого замечания, вычисленный тем или иным способом показатель конкурентоспособности предприятия характеризует его потенциал конкурентоспособности. А фактическая конкурентоспособность выявляется только на рынке.

Всю совокупность факторов, влияющих на предприятие и тем самым на его конкурентоспособность, можно разделить на три группы:

· цели, которые ставит перед собой предприятие;

· ресурсы, которыми располагает предприятие;

· факторы внешней среды прямого и косвенного воздействия.

Главное внимание должно уделяться нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов с целью создания новых отличительных способностей, т.е. предприятие должно не приспосабливать имеющиеся у него ресурсы к требованиям рынка, и путем их комбинации формировать потребительские предпочтения, которые способно полностью удовлетворить.

Осуществление рассмотренного процесса формирования конкурентоспособности базируется на принципах управления, а к системе, механизму и процессу управления применяются требования гибкости, адаптивности, интеграции и мобильности.

К основным принципам управления механизмом конкурентоспособности относятся следующие:

· Принцип управленческого риска;

· Принцип информационной достаточности;

· Принцип ориентирования по целям предприятия;

· Принцип профессионализма руководства;

· Принцип конкурентного преимущества;

· Принцип материального имморального стимулирования;

· Принцип формирования потребительского предпочтения.

В современных условиях для большинства предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к управлению организационным развитием (схема 4).

Организация управления конкурентоспособностью должна быть циклической, позволяющая оперативно отслеживать изменение коньюктуры рынка и вносить соответствующие коррективы в систему управления.

На основании этого механизм управления конкурентоспособностью ООО «Кулинар» представлен в виде итерационной последовательности (рис.3.1).

Обеспечение конкурентоспособности (успеха) ООО «Кулинар» характеризуется его способностью достижения высокого уровня эффективности своей деятельности в условиях рынка. Конкурентоспособность предприятия определяется двумя её составляющими. Конкурентоспособность возможна только при достижении успеха в обеих средах.

Успех во внешней среде заключается в удовлетворении запросов рынка посредством оптимального использования его внешних возможностей, иначе, в создании и поддержании рыночных конкурентных преимуществ предприятия.

Изменение уровня конкуренции на рынке кондитерских изделий определяется следующими движущими силами:

· общее состояние экономики;

· изменение в законодательстве и в политике правительства;

· предпочтения и вкусы потребителей.

Состояние конкуренции на рынке в значительной степени зависит от этапа жизненного цикла рынка услуг. Жизненный цикл рынка зависит от состояния следующих характеристик: сбыт, прибыль, потребители, число конкурентов, основные стратегические усилия продавцов, затраты на маркетинг, распространение услуг.

Для рынка кондитерских изделий названные характеристики имеют следующее состояние:

- сбыт - быстро растущий;

- прибыль - растущая;

- потребители - массовый рынок;

- число конкурентов - очень большое;

- основные стратегические усилия продавцов - увеличение своей доли рынка;

- затраты на маркетинг - растущие;

- распространение услуг - интенсивное.

В этом случае, рынок находится в стадии «роста». Другими важными характеристиками рынка являются следующие:

1. Быстрый рост спроса.

2.Потребители становятся все более привередливыми и требуют от продавца все больших выгод и лучшего качества.

3.Значительное число соперничающих фирм, среди которых есть крупные производители- лидеры.

4.Острая ценовая конкуренция за долю рынка. Конкуренты не удовлетворены своей долей рынка и пытаются увеличить ее за счет доли конкурентов.

5. Действия производителей-лидеров оказывают сильное давление на поведение других фирм.

6.Конкуренция оказывает существенное влияние на цены и уровень сбыта.

Успех во внутренней среде выражается в выработке и развитии внутренних ресурсов и компетенций, которые позволили бы предприятию завоевать преимущества перед конкурентами.

Как показывает анализ, проведенный во второй части работы, ООО «Кулинар» занимает довольно прочную позицию на рынке Сибири. Это обусловлено стабильным финансовым положением, мощным комплексом маркетинговых мероприятий, удачно выбранной ценовой политикой, передовыми технологиями производства, постоянным расширением ассортимента, наличием надежных поставщиков сырья с выгодными условиями поставки и низким уровнем цен.

Для того, чтобы определить возможности ООО «Кулинар» необходимо оценить его стратегический потенциал. Стратегический потенциал предприятия отражает его многогранность и направлен в итоге на поиск и реализацию резервов предприятия, повышения степени его «умения» адаптироваться к меняющимся условиям, и, как следствие, повышение конкурентоспособности на рынке.

При оценке потенциала использовалась следующая шкала:

Эффективность до 50% - при имеющихся ресурсах развитие фирмы невозможно.

Эффективность до 75% - фирма не обладает достаточным стратегическим потенциалом для своего развития.

Эффективность свыше 75% - у фирмы есть возможности и ресурсы для дальнейшего развития.

Экспертная оценка стратегического потенциала ООО «Кулинар» представлена в табл. 3.1.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что предприятие располагает достаточными ресурсами и стратегическим потенциалом для повышения своей конкурентоспособности.

Однако фактором, тормозящим развитие, является не достаточно эффективное использование человеческих ресурсов, особенно необходимо уделять внимание вопросам, связанным с мотивацией и стимулированием деятельности сотрудников. Разработка новой программы мотивации (особенно ее экономических аспектов) способствовала бы повышению эффективности функционирования предприятия.

Как правило, в ООО «Кулинар» ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для повышения конкурентоспособности. Наряду со стратегическими целями и задачами приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических задач перед ними стоят социальные, организационные и технические. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными вопросами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей (рис.3.2).

При анализе организационной среды ООО «Кулинар» была определена оптимальная стратегия дальнейшего развития работы предприятия. Она заключается в выходе на новые сегменты рынка Сибири и Дальнего Востока за счет расширения ассортимента и гибкой ценовой политики. Данная стратегия является стратегией концентрированного роста производственно-торгового предприятия. Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.

Для выполнения поставленной цели и задач необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии концентрированного роста предприятия. Исполнителями данной стратегии будут являться:

- Исполнительный директор ООО«Кулинар», который будут контролировать ход исполнения поставленных мероприятий;

- Коммерческий директор и маркетолог, которые непосредственно будут осуществлять мероприятия по достижению установленных задач;

- Финансовый директор, который будет изыскивать свободные денежные средства для финансирования инновационных проектов.

На основании граф-дерева целей (см. рис. 3.2) составим матрицу распределения ответственности за достижение поставленных целей (табл.3.2).

Таблица 3.2

Матрица распределение ответственности за достижение поставленных целей ООО «Кулинар»

Исполнители

Сроки реализации целей

До 3 месяцев

До 6 месяцев

До 9 месяцев

До 1 года

А

1

2

3

4

Исполнительный директор

Рассмотрение отчетов по достигнутым результатам по каждому отделу не реже 1 раза в месяц

Финансовый директор

Неоплаченные счета не долж- ны превышать 0,5% от объема продаж

Снижение доли собственного капитала на 19%

Снижение уровня расходов на 0,2 % за счет экономии на транспортных расходах и арендной плате

Коммерческий директор

Повышение от- дачи с 1 рубля, вложенного в основные фон- ды организации на 10,3%

Рост скорости обращения товарных запасов на 1,5 оборота в год

Рост производительности труда на 8,2%

маркетолог

Повышение уровня обслуживания покупателей

Доля забра -кованного то- вара не должна превышать 0,5%

Реализация сопутствующей офисной мебели

Увеличение затрат на рекламу фирмы на 15%

3.2Разработка проекта по формированию механизма управления конкурентоспособностью ООО «Кулинар»

Как отмечалось выше, механизм управления конкурентоспособностью ООО «Кулинар» формируется под воздействием внешних и внутренних факторов. Если на воздействие внешних факторов предприятие практически не в состоянии повлиять, то внутренние факторы, т.е. потенциал предприятия, находятся под его постоянным контролем. Таким образом, для повышения конкурентоспособности, предприятию необходимо сосредоточить свои усилия на рациональном использовании имеющихся ресурсов и повышении эффективности функционирования.

Механизм управления конкурентоспособностью, как и любой механизм управления в организации включает в себя цели, принципы, функции и методы управления. Если первые три составляющие были рассмотрены в предыдущей главе, то на методах управления стоит остановиться подробнее. Как показал анализ стратегического потенциала, на ООО «Кулинар» наиболее слабым местом является область работы с персоналом. В силу некоторой неопытности руководства, вопросы, связанные с мотивацией не учитываются на должном уровне. На предприятии упор делается на социальные методы управления (моральное стимулирование, поощрение), в то время как экономические методы, являющиеся базовыми в рыночных условиях, остаются без внимания. Как правило, использование экономических рычагов управления позволяет значительно увеличивать производительность труда, тем самым повышая эффективность работы предприятия и уровень ее конкурентоспособности на рынке.

Таким образом, в условиях перехода к рыночной экономике на ООО «Кулинар» необходимо формировать новую систему оплаты труда, более гибкую и адаптивную.

Фундаментом новой системы останутся два традиционных элемента: оклад и премия.

Должностной оклад будет устанавливаться в зависимости от следующих факторов:

Ш Квалификационная группа сложности, ответственности и значимости выполняемых работ в соответствующем структурном подразделении;

Ш Качество работы конкретного сотрудника и его способность реализовать свой трудовой потенциал. Эта часть определяется на основе системы индивидуальных надбавок.

«Стоимость» каждого фактора будет оцениваться по специальной методике: персонал ООО «Кулинар» будет разделен на 20 основных категорий (в рамках каждой категории могут выполняться различные по сложности работы). Дополнительное ранжирование сложности труда и квалификации работников будет учтено в квалификационных группах, где степень сложности и ответственности труда идет по нарастающей шкале - от первой группы к третьей (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Система оплаты труда в зависимости от деления на квалификационные группы

Основная категория работников

Ср. значение коэффициента сложности труда

Квалификационная группа (интервал)

1

2

3

А

1

2

3

4

Кассир

2,4

Х

Водители

1,4

Х

Кладовщик

3,8

Х

Бухгалтер-экономист

3,5

Х

Бухгалтер расчётной группы

3,5

Х

Программист

4,0

Х

Бухгалтер матер. группы

2,7

Х

Начальники цехов

4,0

Х

Менеджер по рекламе

3,8

Х

Механик по оборудованию

4,0

Х

Главный инженер

4,8

Х

Работники лаборатории

4,8

Х

А

1

2

3

4

Главный технолог

4,8

Х

Инспектор отдела кадров

5,2

Х

Главный бухгалтер

4,7

Х

Коммерческий директор

6,0

Х

Финансовый директора

6,0

Х

Исполнительный директор

8,0

Х

Затем необходимо разработать систему оценки трудовой деятельности работника, в основу которой должны быть положены следующие критерии:

ь Образование;

ь Стаж работы по специальности;

ь Уровень профессиональных знаний;

ь Степень соответствия образования занимаемой должности;

ь Знание специфики своего предприятия; общие знания, умения и навыки;

ь Самостоятельность в работе;

ь Своевременность выполнения заданий;

ь Наличие рассогласований с коллективом;

ь Качество выполнения работ (ответственность);

ь Проявление творчества;

ь Способность решать проблемы и задачи;

ь Организованность и целеустремленность;

ь Способность доводить дело до конца;

ь Интенсивность труда;

ь Ответственность в сложных ситуациях;

ь Готовность к постоянному повышению квалификации и обучению;

ь Умение работать на компьютере.

Эти критерии могут дополняться, совершенствоваться с изменением конкретной ситуации. По каждому критерию работнику выставляются оценки (баллы) от 1 до 5. Максимально возможное количество баллов 100 (20 кри- териев*5). На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем он переводится в коэффициент надбавки (Кнад.). Для этого разрабатывается шкала размеров надбавки к заработку (табл.3.4).

Таблица 3.4

Шкала размеров надбавки

Оценка, балл

0-59

60-65

66-70

71-75

76-80

81-90

91-100

Надбавки, %

30

30

45

55

65

80

90

Коэффициент

1,0

1,3

1,45

1,55

1,65

1,8

1,9

При определении величины оклада сотрудника за базу принимается средний размер оплаты труда неквалифицированного работника, труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на итоговый коэффициент, полученный как произведение коэффициента сложности, ответственности и значимости выполняемых работ (КСОЗ) и коэффициента надбавки (КНАД). Они определяют величину оклада работника, но еще не заработок в целом, который может быть значительно выше.

Своеобразием должностного оклада будет являться определение коэффициента ответственности в зависимости от должности и коэффициента рассогласованности. В научной литературе выделяют, как правило, три уровня ответственности:

§ за собственность фирмы;

§ за соблюдение процедур на своем рабочем месте;

§ за руководство подчиненными.

Естественно, что факторные веса этих видов ответственности различны на каждом уровне менеджмента. При квалификации должностей можно исполь- зовать сопоставление факторов как количественный метод оценки рабочих мест. По каждому фактору рабочее место оценивается баллами от 1 до 5 (табл.3.5).

Таблица 3.5

Оценка рабочих мест по уровню ответственности в зависимости от должности

Уровни менеджмента

Должности

Факторные веса ответственности

за собст-сть фирмы

за руководство подчиненными

за соблюдение процедур

Высший

Исполн. директор

5

5

5

Комм. директор

4

5

5

Фин. директор

4

5

5

Глав. бухгалтер

5

5

5

Средний

Гл. технолог

3

4

5

Начальник отдела снабжения

5

3

4

Гл. инженер

4

4

4

Начальники цехов

5

3

5

Низший

Маркетолог

4

3

4

Механик по транспорту

4

3

2

Старшие смен

3

3

5

Исполнители

Программист

3

0

5

Кассир

4

0

4

Бухгалтер расчетной группы

2

0

4

Бухгалтер матер. группы

3

0

4

Бухгалтер-экономист

4

0

5

Бухгалтер по реализ

2

0

4

Лаборанты

2

0

3

Уборщицы

3

0

3

Водители

4

0

4

Охранники

4

0

3

Действующая заработная плата, для каждой из должностей, отраженных в таблице 3.4, подразделяется так, чтобы была определена доля заработной платы, приходящаяся на совокупный факторный вес ответственности. Для этого среднемесячная плата генерального директора делится на сумму всех баллов, и цена каждого балла умножается на число весов, присвоенных каждому фактору.

Страница:


Подобные документы

  • Пути повышения конкурентоспособности предприятия

    Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия. Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы, факторы, на нее влияющие, методика ее оценки. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "БМФ", динамика его экономических показателей.

    дипломная работа [364,1 K], добавлен 19.02.2010

  • Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия

    Теоретические основы, методы и организационное обеспечение управления конкурентоспособностью предприятия. Концепция повышения конкурентоспособности. Подготовка и принятие управленческих решений с учетом методов оценки и анализа конкурентоспособности.

    диссертация [435,8 K], добавлен 15.10.2008

  • Анализ конкурентоспособности ООО "Дизайн-принт"

    Подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия. Основы измерения конкурентоспособности. Анализ процесса управления конкурентоспособностью в ООО "Дизайн-принт", возможные риски усиления конкуренции. Пути повышения конкурентоспособности.

    курсовая работа [189,4 K], добавлен 20.04.2012

  • Методы повышения конкурентоспособности предприятия

    Понятие и сущность стратегии фирмы. Особенности управления конкурентоспособностью туристского предприятия. Анализ основных экономических показателей и оценка конкурентоспособности предприятия ТОО "Real-RS". Рекламная деятельность и PR-инструменты фирмы.

    дипломная работа [660,9 K], добавлен 27.10.2015

  • Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

    Основные понятия конкурентоспособности как фактора повышения эффективности предприятия. Методики сравнительной оценки конкурентоспособности товаров и услуг. Рентабельность производства, характер инновационной деятельности и производительность труда.

    дипломная работа [179,3 K], добавлен 16.10.2010

  • Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия и пути ее повышения на примере ООО "Агентство Гарант", МО, г. Химки

    Факторы формирования конкурентоспособности организации. Общая характеристика ООО "Агентство Гарант", анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценка его конкурентоспособности. Пути повышения конкурентных преимуществ исследуемой организации.

    курсовая работа [1,1 M], добавлен 15.09.2014

  • Формирование организационно-управленческого механизма повышения конкурентоспособности персонала (на материалах ОАО "Ливгидромаш")

    Современная концепция формирования и развития конкурентоспособности персонала. Анализ внешней среды и системы управления предприятия, показателей конкурентоспособности трудовых ресурсов. Рекомендации по формированию системы развития трудового потенциала.

    дипломная работа [301,6 K], добавлен 10.08.2011

  • Пути повышения конкурентоспособности ОАО "Завод Универсал"

    Способы повышения конкурентоспособности ОАО "Завод Универсал" посредством реинжиниринга бизнес-процессов. Функции и методы управления конкурентоспособностью организации. Реинжиниринг бизнес-процессов как механизм управления конкурентоспособностью.

    курсовая работа [251,7 K], добавлен 13.02.2016

  • Экономическая оценка конкурентоспособности предприятия

    Понятие конкурентоспособности, а также факторы ее определяющие. Экономические аспекты конкурентоспособности. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО "Борисовский мясокомбинат".

    курсовая работа [1,0 M], добавлен 23.12.2012

  • Анализ конкурентоспособности ООО "Жилая сфера"

    Теоретические аспекты конкурентоспособности. Сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия, факторы, влияющие на нее. Специфика оценки финансового состояния, SWOT-анализ, особенности путей повышения конкурентоспособности ООО "Жилая сфера".

    дипломная работа [164,8 K], добавлен 25.01.2010

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены