Система управления конкурентоспособностью предприятия и этапы ее создания

Большинство методов оценки конкурентоспособности организаций основаны на применении различных коэффициентов для анализа производственной деятельности, финансового положения, эффективности инвестиций и т.д. Так, Таран В.А. в работе за основные показатели конкурентоспособности фирмы предлагает принимать:

· экономический потенциал и эффективность деятельности (активы, основной капитал, собственный и заемный капитал, объем продаж, доля на рынке, прибыль);

· уровень управления (формы организации и опыт функционирования элементов хозяйственнного механизма с позиции нововведений и ответственности);

· производственный и сбытовой потенциалы, указывающие на возможность фирмы производить и реализовывать ту или иную продукцию в требуемых количествах в необходимые сроки (наличие сырьевой базы; производственные и сбытовые мощности; объем и направления капиталовложений, определяющих производственную политику и т.д.);

· научно-исследовательский потенциал (организация и направление научных исследований, ежегодные расходы на НИОКР, число патентов на изобретения, область патентоведения, оценка возможности занятия фирмой монопольного положения в какой-либо области техники и т.д.);

· финансовое положение (платежеспособность, кредитоспособность и условия кредитования, структура капитала -- отношение собственного капитала к общей сумме активов и т.д.);

· репутация фирмы, ее рыночная стратегия, инновационная деятельность;

· состояние и квалификация трудовых ресурсов.

Конкурентоспособность -- это та особая зона, в которой в известных пределах интересы производителей и потребителей сходятся. Следовательно, при оценке конкурентоспособности учитываются не только совокупность показателей, относящихся в основном к сфере заключения сделок и эксплуатации товара, но и другие критерии (комплекс условий его реализации, возможности поставок, сервисного обслуживания, утилизации и др.), важные для потребителей конкретного рынка. В работе, к сожалению, не приведены конкретные показатели конкурентоспособности предприятия, а проблема определения интегрального показателя вообще не рассматривается. Вышеназванных недостатков лишена работа Шальминовой А.С., в которой для оценки конкурентоспособности предприятия предлагается выбирать систему показателей эффективности производственной деятельности предприятия, финансового положения предприятия (2), эффективности организации сбыта и продвижения товара (3), конкурентоспособности товара (4) и эффективности инновационного проекта (5). Интегральный показатель конкурентоспособности автор получает методом теории желательности. Общий показатель конкурентоспособности (К) предприятия рассчитывается в виде средней геометрической взвешенной. В данной методике учитывается большое число факторов, влияющих на конкурентный статус предприятия. Однако методика не лишена субъективизма, так как количественный показатель сначала субъективно переводится в качественный, а затем по шкале Харрингтона опять в количественный. Кроме того, если предприятие имеет абсолютно неприемлемый критерий по какому-либо показателю, то ему присваивается нулевое значение функции желательности. В этом случае из-за равенства нулю частной функции желательности уровень конкурентоспособности также равняется нулю. Достоверность оценки конкурентоспособности по данной методике в значительной степени зависит от квалификации эксперта и является во многом субьективным процессом, т.к. интегральный показатель рассчитывается с использованием весов, определяемых экспертами.

Вывод

В первой части курсовой работы были рассмотрены теоретические подходы к управлению конкурентоспособностью на предприятии. На сегодняшний день не существует общепринятого понятия конкурентоспособности. В экономической литературе понятие конкурентоспособности имеет различные интерпретации, по разному анализируется, в частности, в зависимости от того, к какому экономическому объекту оно применяется. Объектом же может выступать как национальная экономика, в целом, так и та или иная отрасль, предприятие или фирма.

Под конкурентоспособностью предприятия (фирмы) понимают возможность эффективной хозяйственной деятельности и её практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Эта реализация обеспечивается всем комплексом имеющихся у предприятия средств. Производство и реализация конкурентоспособных товаров и услуг - обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический потенциал. Иначе говоря, показатель конкурентоспособности предприятия - зеркало, в которое отражаются итоги работы практически всех его служб и подразделений, а также его реакция на изменения внешних факторов воздействия. При этом особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений. Выход на рынок с конкурентоспособным товаром - это лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нём. Далее следует большая, кропотливая, а главное - систематическая работа по управлению конкурентоспособностью товара. Управление конкурентоспособностью - это совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшения сервиса, рекламы.

2. Оценка конкурентоспособности предприятия

2.1Краткая организационно-правовая характеристика

ООО«Кулинар» создано на базе бывшего ОАО Пищекомбинат «Красноярский». Владельцем является частный предприниматель Зенич Галина Николаевна, свидетельство №13833 от 01.03.2000 г. выдано Администрацией г. Красноярска.

Предприятие имеет собственные печати и штампы, фирменные бланки, собственный товарный знак, эмблему и другие реквизиты, расчетные и другие счета в учреждениях банков.

Юридический адрес предприятия: 660075, г. Красноярск, ул. Л.Прушинской,5а. Предприятие обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и обязанности, выступает истцом и ответчиком в судах, совершает сделки в России и за рубежом, соответствующие его деятельности. Предприятие открывает и опирается в своей деятельности на филиалы и представительства в других регионах России.

Предметом деятельности ООО «Кулинар» является:

- производство кондитерских изделий;

- реализация продукции;

- участие в различных выстовках-продажах, ярмарках;

- создание новых видов кондитерских изделий;

- оказание услуг по доставке продукции;

- внедрение новых технологий производства кондитерских изделий;

- торговля кондитерскими изделиями;

- другие, не запрещённые законом виды деятельности.

Источником формирования финансовых ресурсов ООО «Кулинар» являются прибыль (доход), средства, полученные от продажи изготовляемой продукции, а также кредиты и другие поступления.

Целевой портрет организации

ООО «Кулинар» не сможет успешно выжить в конкурентной среде, если не будет иметь четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему организация стремиться, чего она хочет достичь своей деятельностью. Это значит, что с самого начала ООО «Кулинар» имел определенную целевую ориентацию, т.е. на предприятии определена миссия, цели и задачи, которые следуют из поставленных целей (рис. 2.)

Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическом управлении организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов процесса стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Цели анализируемого предприятия - это повышение конкурентоспо- собности, завоевание позиций лидера на рынке, более полное удовлетворение запросов потребителей продукции, реализуемой предприятием, обеспечение ежегодного прироста прибыли предприятия, увеличение объемов продаж.

Для достижения целей своей деятельности предприятие в порядке, установленном законом, имеет право:

- самостоятельно осуществлять кадровую и кредитно-финансовую политику;

- являться участником внешнеэкономических связей, свободно выбирать место и способ хранения своей валюты и валютных ценностей, поскольку это не противоречит законодательству РФ, законодательству места хранения;

- совершать иные действия соответствующие законодательству РФ.

На предприятии создается исполнительный орган в лице исполнительного директора, осуществляющий текущее руководство деятельностью предприятия. Исполнительный директор решает все вопросы деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию владельца предприятия. Исполнительный директор подотчетен владельцу предприятия и организует выполнение его решения. Исполнительный директор предприятия:

- без доверенности действует от имени предприятия, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- выдает доверенности на право представительства от имени предприятия, в том числе доверенности с правом передоверия;

- издаёт приказы о назначении на должность работников, об их увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

- осуществляет иные полномочия, не отнесенные к компетенции владельца предприятия, и коллегиального исполнительного органа предприятия.

Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы и размер оплаты труда работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, и меры социальной защиты работников.

Деятельность предприятия прекращается по решению владельца или по решению суда общей юрисдикции или арбитражного суда. Прекращение деятельности предприятия происходит путем его ликвидации. Ликвидация предприятия влечет за собой его прекращение без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства. Сам процесс ликвидации происходит, соответствуя законодательству РФ.

Разработка конкретной организационной структуры предполагает создание сети, по которой проходят управленческие решения, осуществляется информационная связь различных уровней управления и контроль за выполнением решений.

Структура управления ООО «Кулинар» носит линейно-функциональный характер, так как наблюдается присутствие линейных и функциональных связей. На основании должностных инструкций ООО «Кулинар» рассмотрим полномочия и обязанности отдельных работников.

Исполнительный директор предприятия самостоятельно принимает решения, осуществляет и контролирует всю коммерческую деятельность предприятия, директор обязан обеспечить выполнение всех обязательств перед государственным бюджетом, поставщиками, заказчиками, банками, задачи, связанные с продажей кондитерских изделий. В его обязанности входит заключение договоров на отгрузку товара, контроль выполнения отгрузки и непосредственный выезд на место заключения договора, осмотр товара, проверка качества изделий и т.д. Так же исполнительному директору подчиняются уборщицы на предприятии.

Кадровыми вопросами занимается менеджер по персоналу, также в его обязанности входи приём, распределение и увольнение работников.

Представителями бухгалтерии на данном предприятии является главный бухгалтер, кассир, бухгалтер расчетной группы и бухгалтер материальной группы, бухгалтер-экономист, бухгалтер по реализации. Главный бухгалтер осуществляет учет и отчетность, контролирует соблюдение финансовой дисциплины, обеспечивает строгое соблюдение кассовой дисциплины и надлежащий порядок хранения документов. В обязанности остальных сотрудников отдела входит выполнение узкоспециализированной работы на прямую, относящуюся к их должности.

Отдел, занимающийся непосредственно производством изделий: главный технолог, а также лаборатория, начальники цехов. В их задачи входит непосредственная работа с продукцией, определение качества продукции по определенным стандартам и нормам и разработка ассортимента.

Начальник отдела снабжения ведет работу по осуществлению беспе- ребойных поставок продукции, ее хранению на складе и транспортировки в розничную сеть.

Также на предприятии существует отдел механической службы. В него входят несколько человек: главный инженер, которому подчиняются: механики по оборудованию, механик по транспорту и инженер по техники безопасности. Они осуществляют всю снабженческую деятельность по предприятию: поставка запасных частей к автомобилям, приобретение комплектующих деталей для компьютеров, частичная замена мебели и т.д. Непосредственно механику по транспорту подчиняются водители на предприятии, так как он отвечает за состояние автотранспорта. Водители на предприятии ООО «Кулинар» косвенно подчиняются всей администрации и выполняют свою работу тогда, когда это понадобится одному из них.

При диагностике функций управления выполняемые персоналом можно использовать процессный метод, который приведен в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Обязанности и функции сотрудников ООО «Кулинар»

Должность	Планирование	Мотивация	Организация	Контроль
1.Исполнительный директор	Планирование деятельности на будущий период, плани- рует объем продаж, объём закупок.	Стимулирует работников путем премиальных выплат, соз- дания благо- приятного климата.	Организовывает план действий на определенный период, организовывает досуг, организовывает встречи с клиентами.	Контролирует деятельность организации, работу персонала, контроль отгрузки продукции.
2. Главный бухгалтер	Не планирует	Стимулиро-вание путем создания благоприят-ного климата	Организация бухгалтерской отчетности	Контроль за выполнением работы, контроль фин. ресурсов
3. Главный технолог	Планирует и разрабатывает ассортимент	Не стимулирует	Организация осмотра продук- ции, разработка рецептуры производства кон- дитерских изделий	Контроль качества вы- пускаемой продукции
4. Главный инженер	Планирует приобретение недостающих элементов	Не стимулирует	Организовывает закуп недостающих товаров	Контроль обеспечения предприятия необходимыми предметами
5. Ст. бухгалтер расчетной группы.	Не планирует	Не стимулирует	Организация расчетов денежных средств	Не контролирует
6. Бухгалтер материальной группы	Не планирует	Не стимулирует	Учет поступления сырья и материалов	Контроль то- чности посту- пления, деби- торской и кре- диторской за- долженности.
7.Инспектор отдела кадров	Планирует количество требуемого персонала.	Стимулирует морально работников	Осуществляет прием и увольнение работников на предприятии.	Контроль за выполнением приказов.
8. Водители	Не планирует	Не стимулирует	Организовывает надлеж. качество автотранспорта	Не контролирует
9. Уборщики	Не планирует	Не стимулирует	Организация надлежащего порядка	Не контролирует

Таким образом, организационная структура ООО «Кулинар» представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами предприятия, а также координируются действия этих компонентов.

Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой предприятия, решение проблем структурного характера.

Диагностический анализ структуры предприятия осуществляется на основе социологических методов. С помощью анкетирования опросила несколько работников предприятия «Кулинар» и на основе этих данных проанализировали структурные недостатки фирмы . Основными структурными недостатками является:

- перегрузка сотрудников из-за того, что они не могут делегировать свои полномочия. Это связано с большим объемом работ на предприятии, что приводит к загруженности всех работников. Так же это связано с повышенным контролем деятельности организации, где не возможно допущение ошибок, что приводит к дополнительной работе сотрудников принимающих решения.

- возрастание расходов на административный персонал. Это связано с увеличением объемов работ, так как предприятие ведет строительство новых цехов, и повышением ответственности за выполненные работы.

- тяжёлые условия труда работников в цехах.

2.2Анализ внешней и внутренней среды и оценка основных экономических показателей

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. На деятельность организации влияют не только заинтересованные группы, но и множество других взаимодействующих между собой, образующих сложные причинно-следственные связи внешних факторов. Именно поэтому так непросто точно оценить их значение для организации и её рынков в прошлом и невозможно однозначно предсказать их влияние в будущем. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Внешняя среда организации схематично представлена на рис.5.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы.

Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внутренняя среда организации схематично представлена на рис.6.

Таким образом, внутренний анализ позволяет идентифицировать отличительные возможности организации (и другие виды деятельности, эффективность осуществления которых может быть увеличена). Учитывая, что основные компетенции определяют конкурентные преимущества организации, основное внимание в процессе их оценки уделяется анализу деятельности компании в сравнении с ее конкурентами.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ООО «Кулинар» (схема 2).

1. Анализ макроокружения. Макроокружение создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. Степень влияния состояния макроокружения на ООО «Кулинар» очень велика, что связано со спецификой деятельности и внутренним потенциалом предприятия. Для изучения макроокружения целесообразно провести СТЭП-анализ.

Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояния входа в организацию. Изучение данной группы факторов на предприятии заключается в определении ряда показателей. К таким показателям, влияющим на деятельность предприятия «Кулинар» можно отнести:

- экономическое состояние страны в целом;

- уровень цен на заменяющее сырье;

- уровень денежных доходов населения;

- темпы инфляции;

- производительность труда;

- норм налогообложения;

- пути увеличения продаж и максимизации прибыли предприятия;

- процентная ставка банковских учреждений.

Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям, влияющим на деятельность ООО «Кулинар» можно отнести:

-покупательная способность клиентов, приобретающую их продукцию;

- демографические процессы (возрастной и половой состав населения);

- потребительские требования к продукции;

- потребительские предпочтения к более качественной продукции.

В общем, социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.

Технологические факторы. Анализ технологического макроокружения позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки открывает для усовершенствования качества продукции кондитерских изделий и технологий по производству. Изучение данной группы факторов в большей степени направлено на приобретение нового усовершенствованного оборудования для производства, и транспортировки продукции, с помощью которого предприятию удастся:

- сократить затраты на обслуживание старого оборудования;

- повысить скорость доставки погрузки и транспортировки товара;

- предотвратить нежелательные потери продукции;

- увеличить товарооборот предприятия.

Процесс изучения технологического макроокружения способствует выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления.

Прочие факторы. К ним относятся политические и правовые факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области деятельности связанной с продажей продуктов народного потребления, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм. Ключевым процессом политического макроокружения является борьба за власть. Государство может повлиять на деятельность ООО «Кулинар» с помощью следующих норм:

- уровень таможенных пошлин;

-уровень ставок налогов на финансовый результат торгового предприятия;

Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий.

2.Анализ непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. Это

рынок рабочей силы.

Покупатели. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере пользуется спросом у покупателей, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, к какому качеству и вкусу кондитерских изделий привержены покупатели, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т.д. Покупателями кондитерских изделий ООО «Кулинар» являются частные предприниматели, физические лица, бюджетные организации и др. Реализация продукции ведётся за наличный расчёт и безналичный, под реализацию.

В большей степени договора заключаются с другими регионами. Главным покупателем является г. Красноярск, так как приобретает наибольшие партии продукции и платит за нее максимальную цену. ООО «Кулинар» не проводит рекламные кампании вокруг своего имени, так как это не является необходимым. В большей степени покупатели сами ищут пути заключения договоров с ООО «Кулинар». В общем можно сделать вывод, что предприятии имеет достаточную силу спроса на свою продукцию, что отражается на ускорении товарооборачиваемости и повышению эффективности финансовых результатов.

Поставщики. ООО «Кулинар» имеет сильную зависимость от поставщиков сырья. Поставщиками сырья являются различные предприятия, компании с различных регионов страны. Для осуществления бесперебойности поставок предприятие заключает с ними договора на долгий срок во избежании прерывания в поставках. При выборе поставщиков предприятие глубоко и всесторонне изучает их деятельность и потенциал, для того чтобы эффективно построить отношения с ними, которые бы обеспечивают предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Основными факторами влияющими на заключение договоров с поставщиками являются;

- стоимость поставляемого сырья;

- гарантия качества поставляемого сырья;

- временной график поставки сырья;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки сырья.

Выполнение данных условий тщательно контролируется на предприятии, что обеспечивает эффективность работы с поставщиками.

Конкуренты. ООО «Кулинар» имеет множество конкурентов на рынке разных регионов, в которых представлена продукция комбината, с которыми ему приходится бороться за сбыт продукции, для обеспечения своего выживания на рынке. К конкурентам можно отнести такие предприятия как: ЗАО «Красноярский хлеб» в г. Красноярске, Минусинская кондитерская фабрика, Яшкинская кондитерская фабрика, Абаканская кондитерская фабрика, и д.р. Так же у ООО «Кулинар» существуют и не официальные конкуренты, это множество мелких частных лиц, которые занимаются перепродажей продукции. В общем можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточно устойчивое конкурентное положение на рынке, что связано с продолжительной деятельностью на нем, эффективным использованием ресурсов и постоянно растущим спросом на свою продукцию.

Государственные органы. Также на предприятие оказывает внешнее воздействие государство путем ввода таможенных пошлин, а также федеральных правовых актов (указов президента, постановлений правительства, государственных стандартов и т.п.) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, предпринимательству, финансам и т.п. Уровень таможенных пошлин является нормальным для данного предприятия, поэтому оно не испытывает затруднений связанных со сбытом продукции. Проблемой для предприятия является система возмещения НДС после продажи товара, так как НДС возмещается через несколько недель после отгрузки продукции, следовательно, предприятие на это время теряет денежные средства, которые могли быть впущены в оборот. В общем можно отметить, что на ООО «Кулинар» существенное влияние оказывает налоговая система государства, которая замедляет товарооборачиваемость из-за дебиторской задолженности.

Анализ непосредственного окружения помог нам выявить ряд причин отрицательно влияющих на деятельность ООО «Кулинар» и в дальнейшем они будут учитываться при формировании стратегии на предприятии.

3. Внутренняя среда. Внутренняя среда организации - эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез. Он охватывает такие процессы как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддерживание отношений между работниками и т.д. Протекание этих процессов на ООО «Кулинар» имее нестабильный характер. Эти процессы осуществляются неэффективно, стимулирование деятельности персонала происходит непропорционально результатам труда, в коллективе наблюдается не очень благоприятный климат, не поощряется дополнительное обучение персонала.

Организационный срез. Он охватывает такие процессы как: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности. Оценка этих процессов на предприятии носит положительный характер, так как персонал придерживается определенных норм и правил, состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, прослеживается строгая иерархия подчинения, организационная структура носит преимущественно эффективный характер (см. п. 2.1.).

Производственный срез. В него входят: снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Эти факторы внутренней среды носят частично отрицательный характер, так как состояние технологического парка оценивается как изношенное, в результате чего возникают проблемы с выпуском товара.

Финансовый срез. Он включает процессы, связанные с обеспечение эффективного использования и движения денежных средств в организации. Проанализировать воздействие этих факторов можно с помощью комплексного экономического анализа.

Системный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает наличие определенной последовательности с целью всестороннего охвата взаимосвязанных и взаимообусловленных показателей.

Одной из основных задач комплексного экономического анализа является выявление эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами. Целью предприятия является достижение максимальных результатов деятельности, извлечение максимальной прибыли при оптимальном экономическом потенциале предприятия, относительном сокращении издержек обращения и снижения себестоимости продукции.

Проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Кулинар». Для этого представим основные экономические показатели деятельности в таблице и рассчитаем показатели эффективности на основе балансовых данных.

Таблица 1

Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности

ООО «Кулинар» за анализируемый период.

Показатели	Единицы измерения	2008 год	2009 год	Отклонение (+;-)	Темп изменения, %
А	Б	1	2	3	4
1 . Выручка без НДС	тыс. руб.	27666	39334	+11668	142,1
2. Прибыль:
сумма	тыс. руб.	8975	16114	+7139	179,5
в % к товарообороту	%	7,05	13,18	+6,13
3. Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	1234	1769	+535	143,4
4. Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс. руб.	4223	6616	+2393	156,7
5. Издержки обращения	тыс. руб.	8051	12911	+4860	160,4
В том числе расходы на оплату труда	тыс. руб.	5336	8424	+3088	157,9
6.Среднесписочная численность работников	чел.	120	150	+30	125
7. Производительность труда одного среднесписочного работника	тыс. руб./чел.	230,5	262,2	+31,7	113,7
8. Среднегодовая заработная плата	тыс. руб.	44,5	56,2	+11,7	126,3
9. Показатель эффективности использования торгового потенциала	---	4,62	4,17	-0,45	90,2
10. Показатель эффективности финансовой деятельности	---	1,5	1,7	+0,2	113,3
11. Показатель эффективности трудовой деятельности	---	5,18	4,67	-0,5	90,2
12. Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	---	5,99	5,7	-0,29	95,16
13. Оборачиваемость оборотных средств	обороты	22,4	22,2	-0,2	99,1
14. Фондоотдача	руб.	6,6	5,9	-0,7	89,4

2008годЭ _итп 27666/[5336+(1234+4223)*0,12]=4,6

Э _фд = 8975/[5336+(1234+4223)*0,12]=1,5

Э _тд = 27666/120/44,5=5,18

I _эхд = ³ 4,62*1,5*5,18= 5,99

ОбОС = 27666/1234= 22,4 об.

Фондоотдача = 27666/4223=6,6

2009 год:

Э _итп 39334/[8424+(1769+6616)*0,12]=4,17

Э _фд = 16114/[8424+(1769+6616)*0,12] =1,7

Э _тд = 39334/150/56,2 = 4,67

I _эхд = ³ 4,17*1,7*4,67= 5,7

ОбОС = 39334/1769= 22,2 об.

Фондоотдача = 39334/6616= 5,9

Можно сделать вывод, что частное предприятие «Кулинар» работает не достаточно эффективно - интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшился с 5,99 до 5,7, аналогичная тенденция наблюдается с показателем эффективности торгового потенциала, который уменьшился с 4.62 до 4,17. Анализ показал, что по предприятию наблюдается подъём как количественных, так и качественных показателей. Поэтому необходимо выяснить, в какой степени повышение товарооборота (он увеличился на 11668 тыс. руб.) был обеспечено за счет интенсивных и экстенсивных факторов. В качестве экстенсивных факторов выступают понижение производительности труда работников предприятия и снижение фондоотдачи. Рассчитаем долю повышения товарооборота за счет экстенсивных факторов.

Д _инт = [(262.2-230,5)*150+(20,61-23,44)* 1769]/(+11668)*2*

*100% =821,24

Таким образом, повышение розничного товарооборота предприятия на 821,24% достигнут за счет интенсивных факторов.

Рассчитаем показатель темпа интенсивности развития предприятия в целом.

Т _инт = (113,7*99,1*89,4)/ (157,9*156,7*143,4)*100% = 28,4%

Можно сделать вывод, что предприятие развивается, темпы интенсивности этого развития повышаются.

Для комплексной обобщающей оценки уровня экономического развития анализируемого предприятия рассчитаем показатель темпа его экономического роста.

Т _эр = ⁵ 113,7*99,1*89,4*144,6*126,7= 47,054

Темп экономического роста ООО «Кулинар» составил 47,05%, т.е. наблюдает тенденция к дальнейшему росту и развитию данного предприятия.

Современный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает широкое использование матричного метода анализа с выводом обобщающего синтетического показателя оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

Основным моментом применения матричного метода комплексного экономического анализа является выбор исходных показателей и упорядочение их совокупности.

Для повышения эффективности хозяйственной деятельности необхо- димо, чтобы темпы роста показателей возрастали в такой же последова- тельности.

Ресурсы предприятия могут быть представлены численностью работников, товарными запасами, и т.п. Однако не все из них могут быть включены в матричную модель (в частности, товарные запасы). Это связано с тем, что может нарушиться основной принцип анализа РЗР, когда конечные параметры, т.е. результаты, должны расти более высокими темпами, чем ресурсы и затраты.

Затраты предприятия могут быть представлены издержками обращения, средней заработной платой, рабочим временем и т.п. Конечные результаты деятельности предприятия -- это, прежде всего, товарооборот и извлечение максимальной прибыли.

В матричную модель для проведения комплексного экономического анализа целесообразно включить следующие показатели:

ресурсы - среднесписочная численность работников. Площадь предприятия не будет включаться в модель, так как за счет специфической деятельности предприятия площадь не будет иметь существенного влияния на конечные финансовые результаты деятельности предприятия.

затраты - общая сумма издержек обращения; результаты - прибыль. Таким образом, в модель будут включены 4 показателей, что позволяет построить матрицу 4х4.

Показатели целесообразно расположить по обратной схеме. При определении последовательности расположения показателей внутри одной группы необходимо исходить из общетеоретических положений;

Поскольку прибыль является конечным финансовым показателем деятельности предприятия, то ее темп роста должен быть выше, чем темп роста розничного товарооборота.

Таблица .4

Показатели хозяйственной деятельности ООО «Кулинар»

Показатели	Условное обозначение	2008 год	2009 год	2009 год в % к 2008 год
Прибыль, тыс. руб. Выручка без НДС, тыс. руб. Издержки обращения, тыс. руб. Среднесписочная численность работников, чел.	П РТО ИО Ч	8975 27666 8051 120	16114 39334 1291 150	179,5 142,1 160,4 125

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности предприятия будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:

Тп > Трто > Тио > Тч

Где: T_п - темп роста прибыли»

Трто - темп роста розничного товарооборота, %;

Тио - темп роста издержек обращения, %

Тч - темп роста среднесписочной численности работников, %

179,5 > 142,1 > 160,4 > 125

Как видно из построенной последовательности, что темпы роста возрастают в очередном порядке, о чем свидетельствует стабильность предприятия.

Элементами матрицы являются относительные показатели, полученные путем деления данных каждого столбца на данные каждой строки. В первой строке каждой графы расположены соответствующие относительные показатели за 2008 год, во второй - за 2009 год, в третьей - значение индекса (темпа роста, снижения) соответствующего относительного показателя.

По показателю прибыли в матрицу включены следующие данные:

Формула	2008 год	2009 год	Индекс (темп рост)
П : П	8975/8975=1	16114/16114=1	1/1=1
П : РТО	8975/27666=0,32	16114/39334=0,41	0,41/0,32=1,3
П : ИО	8975/8051=1.12	16114/12911=1,23	1,23/1,12=1,1
П : Ч	8975/120=74,8	16114/150=107,4	107,4/74,8=1,5

По показателю издержек обращения в матрицу включены следующие данные:

Формула	2008 год	2009 год	Индекс (темп роста)
ИО : П	*	*	*
ИО : РТО	*	*	*
ИО : ИО	8051/8051=1	12911/12911=1	1/1=1
ИО : Ч	8051/120=67,1	12911/150=86,1	86,1/67,1=1,3

По показателю среднесписочной численности работников в матрицу включены следующие данные:

Формула	2008 год	2009 год	Индекс (темп роста)
Ч : П	*	*	*
Ч : РТО	*	*	*
Ч : ИО	*	*	*
Ч : Ч	120/120=1	150/150=1	1/1=1

По индексам (темпам роста) относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы, по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности предприятия:

К_Э = (1,3+1.1+1,5+1,3) / 4 = 1,3

Значение К_Э = 1,3 показывает, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом эффективность хозяйственной деятельности ООО «Кулинар» почти не изменилась.

Матричный метод при проведении комплексного экономического анализа позволяет дать обобщающую оценку эффективности не только деятельности предприятия, но и отдельных его сторон, в частности финан- совой. Интегральная оценка финансового состояния предприятия с помощью матричного метода основана на использовании модели Дюпона. В соот- ветствии с моделью Дюпона коэффициент рентабельности всех используемых активов предприятием определяется произведением коэффициента рентабельности реализации товаров на коэффициент оборачиваемости всех используемых активов:

R = R_РТО * К_ОА

R_A - коэффициент рентабельности общей суммы активов;

R_РТО - коэффициент рентабельности товарооборота;

К_ОА - оборачиваемость общей суммы активов.

Таблица 5.

Показатели, тыс. руб.	2008 год	2009 год
Чистая прибыль	8975	16114
Сумма совокупных активов	5457	8385
В том числе:
Внеоборотные активы	1234	1769
Текущие (оборотные) активы	4223	6616

Определяем рентабельность активов предприятия:

R_А = Чистая прибыль / Совокупные активы

R_{А 2008 год} = 8975/5457 =1,6

R_{А 2009год} = 16114/8385=1,9

В 2008 году работы предприятия 1 руб. инвестированного капитала обеспечивал 1,6 руб. чистой прибыли, в 2009 году - 1,9 руб. прибыли. Это связано с долгосрочными вложениями предприятия в строительство новых цехов, отдача от которого будет осуществляться после его запуска.

Использование различных подходов при проведении комплексного экономического анализа позволяет более глубоко и детально изучить деятельность предприятия, что ведет как к эффективному использованию имеющихся ресурсов, так и к выявлению неиспользованных резервов. Результаты комплексного экономического анализа являются базой для при- нятия обоснованных управленческих решений. Поэтому в условиях рыночных отношений и хозяйственной самостоятельности предприятие не может эффективно функционировать без хорошо налаженной аналитической работы.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая подвергается тщательному изучению.

Существует множество определений культуры организации. В понимании П. Б. Вейлла: “Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную, общую для них психологию”.

По мнению М. Х. Мескона: “Культура организации - это атмосфера и климат в организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации”.

Таким образом, культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Для анализа и оценки влияния культуры организации на эффективность управления существует аналитический подход решению данных задач (Ч. Хенди). Теория Ч. Хенди дает возможность изучать культуры. На основании его теории культура организации классифицируется по основным типам:

1. Культура власти

2. Культура роли

3. Культура задачи

4. Культура личности

На культуру организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

На протяжении всей своей деятельности предприятие ООО «Кулинар» успешно осваивала как внутренние, так и внешние рынки. Клиентам оно известно как поставкой качественной продукции, точным выполнением договоров, так и соблюдением сроков поставок.

Помня, что понятие культуры нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру этого предприятия. С использование анкеты, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определим доминирующую культуру в ООО «Кулинар». Данная анкета была составлена доктором Р. Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Проанализировав существующую культуру организации с точки зрения собственной характеристики, мы получили следующие результаты (табл. 6), смотрите приложение.

Общее число каждой формулировки:

· Культура власти (1) - 68,

· Культура роли (2) - 59,

· Культура задачи (3) - 32,

· Культура личности (4) - 20.

Очевидно, что на данном предприятии с наибольшим преимуществом преобладает культура власти. Это связано с тем, что руководитель имеет авторитарный стиль управления. На его предприятии контроль и координация осуществляется звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются вверху. Его подчиненные выполняют свои обязанности точно и в допустимые сроки. В свою очередь он мотивирует их труд путем выплат премий за высокие результаты работы. Персонал доверяет решению руководителя и считает его опытным в своем деле. Руководитель организовывает досуги для своего персонала путем выезда загород, материально обеспечивает проведение праздников на предприятии. Сам руководитель имеет множество связей с внешней средой. Он организовывает деловые встречи, проводит благотворительные мероприятия, участвует в спонсорстве каких-либо проектов. Отрицательной стороной его предприятия является недостаточная мотивация персонала.

Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти. Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле имеется обратная связь - цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени.

Следующим фактором, повлиявшим на формирование культуры, является профессиональность работников. Закупка, продажа продукции, оценка экономических результатов в данной отрасли требует высокой квалификации. Каждый отдельный сотрудник взаимодействует друг с другом, идя к общей цели, но иногда между ними может возникнуть соперничество за качество выполнения работы, что свойственно культуре власти. Положительные и отрицательные аспекты организационной культуры прослеживаются в матрице «нормы и ценности культуры» (Таб. 6).

Неоспоримое влияние на культуру оказывает окружение - экономическое, финансовое, юридическое, политическое, технологическое - которое требует культуры власти. Работа с большими объемами продаж требует четкой управляемости и контроля, что присуще данной организации.

Люди являются последней категорией в системе факторов, влияющих на культуру организации, и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру.

Таким образом, культура власти в ООО «Кулинар» вполне соответствует виду деятельности предприятия и желанию самих сотрудников.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Сила организации -- в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов предоставлять им инновационные услуги -- организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области. Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторонах нужно выделить ряд факторов влияющих на нее и дать им анализ.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение

Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО “Кулинар”. Для составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы. Определить основные компоненты SWOT-матрицы можно с помощью экспертного метода (Таблица 7, 8, 9,10).

Для этого был проведен опрос работников предприятия, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Работники оценили данные компоненты, используя балльный метод, т.е. устанавливается балльная шкала, например от 1 до 10 баллов, в пределах которой персонал оценил компоненты SWOT-матрицы. Полученные данные работников были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты занеслись в SWOT-матрицу (Рис. 1)

Анализ внешней среды

Для того, чтобы составить обобщающее представление о фирме, проведем анализ внешней среды. Анализ внешней среды позволит своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.

Анализ основных факторов внешней макро- и микросреды представлен в таблицах 6. и 2. соответственно

Таблица .6

Анализ факторов макросреды

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на организацию	Возможная реакция организации
		(«+», «-»)	баллы
1	2	3	4	5
1. Экономические	1. Уровень инфляции	«-» обесценивание накоплений организации	3	Предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки, а также введение других финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
		«+» возможность получения денежных средств, на основе курса доллара	2	Покупка и продажа валюты
		«+»преимуществ при выплатах по долго- срочным займам	1	Расширение капитального строительства и внедрение других долгосрочных проектов
	2. Сокращение доходов потребителей	«-» падает платеже- способный спрос на товары, затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов реализации	4	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, разработка системы стимулирования продаж
	3. Рост безработицы	«+» возможность получения квалифи- цированных кадров по более низкой цене	2	Формирование рациональной кадровой структуры
	4. Низкий уровень средней зарплаты	«+» построение системы мотивации основано на матери- альных стимулах	2	Установление сотрудникам зарплату, превышающую средний уровень в целом по стране
		«-» сокращение платежеспособного спроса	4	Изыскание возможностей повышения зарплаты
	5. Установление высоких налоговых ставок	«-» отток значите- льных средств в бю- джет, а, следовате льно, сокращение чистой прибыли предпри ятия	5	Изыскание путей минимизации налогов
	6. Снижение процентных ставок	«+» возможность по- лучения дополни- тельных денежных средств для развития организации	5	Максимальное использование данной возможности
1	2	3	4	5
2. Социальные	1. Снижение уровня образования	«-» трудности с применением новых технологий	3	Увеличение вложений на профессиональную подготовку работников
		«-» снижение трудо- вой дисциплины, возникновение конфликтов	2	Применение различных соци- ально-психологических приемов для поддержания дисциплины и уровня конфликтности
	2. Рост мобильности населения	«-» текучесть кадров	1	Совершенствование системы стимулирования работников
3. Правовые	1. Принятие нормативных актов, имею- щих обрат- ную силу	«-» необходимость изыскания финан- совых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	3	Необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	2. Низкий уровень правового регулирования экономики	«-» нестабильность предприятия в ведении бизнеса	4	Лоббирование интересов организации в органах власти
		«+»возможность лавирования пред- приятия при осущес- твлении своей деятельности	2	Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации
4. Политические	1. Ориентация на рыночную экономику	«+»возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	3	Изыскание новых видов деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса
	2. Проявление в органах власти лобби от различных политических групп	«-»влияние лобби на выработку полити- ческого курса и законотворчество	1	Финансирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия; активная политическая позиция руководителей предприятия
5. Технологические	1. Появление новых технологий	«+»расширение перспектив развития организации	4	Максимальное использование данной возможности
		«-»моральное старе- ние действующих технологий	3	Дополнительное вложение в ноу-хау, изыскание финансовых средств на обновление технологии
		«-»рост уровня потребностей населения	2	Проведение маркетинговых исследований, улучшение условий труда и быта работников

Таблица .7

Анализ факторов микроокружения

Группа факторов	Фактор	Характер и сила влияния на предприятие	Возможная реакция со стороны предприятия
		(«+», «-»)	баллы
1	2	3	4	5
Потребители	1. Рост рынка	«+» возможность увеличения доли рынка, увеличение объемов продаж	5	Изыскание финансовых средств для увеличения оборотных активов, а так же рассмотрение возмо- жностей расширения ассортимента

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Система управления конкурентоспособностью предприятия и этапы ее создания" скачать

Подобные документы

• Пути повышения конкурентоспособности предприятия

  Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия. Понятие и сущность конкурентоспособности фирмы, факторы, на нее влияющие, методика ее оценки. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "БМФ", динамика его экономических показателей.
  
  дипломная работа [364,1 K], добавлен 19.02.2010
  

• Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия

  Теоретические основы, методы и организационное обеспечение управления конкурентоспособностью предприятия. Концепция повышения конкурентоспособности. Подготовка и принятие управленческих решений с учетом методов оценки и анализа конкурентоспособности.
  
  диссертация [435,8 K], добавлен 15.10.2008
  

• Анализ конкурентоспособности ООО "Дизайн-принт"

  Подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия. Основы измерения конкурентоспособности. Анализ процесса управления конкурентоспособностью в ООО "Дизайн-принт", возможные риски усиления конкуренции. Пути повышения конкурентоспособности.
  
  курсовая работа [189,4 K], добавлен 20.04.2012
  

• Методы повышения конкурентоспособности предприятия

  Понятие и сущность стратегии фирмы. Особенности управления конкурентоспособностью туристского предприятия. Анализ основных экономических показателей и оценка конкурентоспособности предприятия ТОО "Real-RS". Рекламная деятельность и PR-инструменты фирмы.
  
  дипломная работа [660,9 K], добавлен 27.10.2015
  

• Разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия

  Основные понятия конкурентоспособности как фактора повышения эффективности предприятия. Методики сравнительной оценки конкурентоспособности товаров и услуг. Рентабельность производства, характер инновационной деятельности и производительность труда.
  
  дипломная работа [179,3 K], добавлен 16.10.2010
  

• Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия и пути ее повышения на примере ООО "Агентство Гарант", МО, г. Химки

  Факторы формирования конкурентоспособности организации. Общая характеристика ООО "Агентство Гарант", анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценка его конкурентоспособности. Пути повышения конкурентных преимуществ исследуемой организации.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 15.09.2014
  

• Формирование организационно-управленческого механизма повышения конкурентоспособности персонала (на материалах ОАО "Ливгидромаш")

  Современная концепция формирования и развития конкурентоспособности персонала. Анализ внешней среды и системы управления предприятия, показателей конкурентоспособности трудовых ресурсов. Рекомендации по формированию системы развития трудового потенциала.
  
  дипломная работа [301,6 K], добавлен 10.08.2011
  

• Пути повышения конкурентоспособности ОАО "Завод Универсал"

  Способы повышения конкурентоспособности ОАО "Завод Универсал" посредством реинжиниринга бизнес-процессов. Функции и методы управления конкурентоспособностью организации. Реинжиниринг бизнес-процессов как механизм управления конкурентоспособностью.
  
  курсовая работа [251,7 K], добавлен 13.02.2016
  

• Экономическая оценка конкурентоспособности предприятия

  Понятие конкурентоспособности, а также факторы ее определяющие. Экономические аспекты конкурентоспособности. Методы оценки конкурентоспособности предприятия. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО "Борисовский мясокомбинат".
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 23.12.2012
  

• Анализ конкурентоспособности ООО "Жилая сфера"

  Теоретические аспекты конкурентоспособности. Сущность конкуренции и конкурентоспособности предприятия, факторы, влияющие на нее. Специфика оценки финансового состояния, SWOT-анализ, особенности путей повышения конкурентоспособности ООО "Жилая сфера".
  
  дипломная работа [164,8 K], добавлен 25.01.2010
  

Другие документы, подобные "Система управления конкурентоспособностью предприятия и этапы ее создания"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам