В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента: американская и японская, существенно отличающиеся от всех других.

Рыночная экономика в силу действия факторов нестабильности и повышенного риска объективно предполагает постоянное совершенствование процесса производства. Именно этой цели отвечает менеджмент - наука о рациональной организации труда и управлении производством.

Данная работа посвящена изучению основных моделей менеджмента и выявлению наиболее эффективных методов управления, которые можно использовать в российской практике управления, так как богатый зарубежный опыт может быть полезен при соответствующем учете особенностей страны.

Цель исследования заключается в поиске методов управления, которые могут привести к улучшению экономики России. Это необходимо для российской экономики в силу ряда проблем. Российский менеджмент на современном этапе развития сталкивается с большим количеством проблем, которые мешают развитию экономики страны. Эти проблемы связаны, прежде всего, с наличием у подавляющего большинства работников (80 % по данным НИИ труда России Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде // Финансы и статистика. 2001. №4. С.60.) «советского» трудового сознания. Другим аспектом проблемы является руководитель организации. Лишь один из четырех руководителей, по данным НИИ труда России, читает литературу по социологии и психологии труда, экономике, финансам, менеджменту и маркетингу. На предприятиях, возглавляемых такими руководителями, продолжают процветать административно - командные методы управления.

Цель работы реализуется по средствам поставленных задач:

ь рассмотреть американскую и японскую модели менеджмента;

ь выявить их основные преимущества и недостатки;

ь рассмотреть российскую модель менеджмента;

ь выявить ее основные проблемы;

ь сравнить российскую, американскую и японскую модели менеджмента.

1 Сущность менеджмента, основные проблемы управленческой деятельности

В настоящее время развитие менеджмента подвержено значительному влиянию двух основных тенденций: интернационализации и глобализации. Процесс интернационализации сопровождается возрастанием количества и емкости географических рынков, на которых действуют хозяйствующие субъекты. Интернационализация охватывает все мировое пространство и имеет вид дисперсной системы, под которой понимается гетерогенная (от греч. «heteros» - другой, иной, разнообразный) система, состоящая из множества мелких элементов, находящихся в однородной среде. К элементам относятся разнообразные сферы деятельности хозяйствующего субъекта, отрасли, виды продукции и услуг, распространяемые в однородной экономической среде мирового хозяйства.

Процесс глобализации проявляется в преобладании международных трансакций хозяйствующего субъекта над внутренними национальными. Глобализация - это более высокий уровень развития интернационализации, которая предполагает функциональную интеграцию экономической деятельности как интернациональной, дисперсно-распространенной в масштабах мирового хозяйства.

Глобализация означает вхождение в новую фазу производственнохозяйственной и финансово-экономической активности хозяйствующих субъектов, признаками которой служат следующие:

ь резкое увеличение темпов роста прямых иностранных инвестиций;

ь увеличение внутрихозяйственных уровней специализации и кооперирования или вертикальной интеграции различных стадий производственных, обеспечивающих, сбытовых, инвестиционных и иных процессов в интернациональных масштабах;

ь возрастание сложности процесса ресурсного обеспечения в результате создания совместных хозяйствующих субъектов и других форм горизонтальной интеграции.

Рассмотренные признаки глобализации направлены на создание однородной системы менеджмента, расширение контактов между менеджерами различных стран и континентов. Нормативно-правовая среда большинства стран, особенно тех, которые являются участниками международных экономических и торговых союзов, соглашений, направлена на устранение таможенных препятствий, однако законодательные изменения не затрагивают различий в национальных системах менеджмента. Прежде всего, это касается культурных и институциональных различий, существенно влияющих на стили менеджмента в каждой стране.

Под стилями менеджмента следует понимать методологический подход к процессу принятия управленческих решений, формированию целевой ориентации процесса управления, созданию коллектива (команды) управленцев и корпоративного стиля поведения.

Исследователи проблем современного менеджмента считают, что национальная культура оказывает значительное влияние на взаимодействие системы управления хозяйствующим субъектом с внешней средой, а также на активность менеджеров и персонала во внутренней среде. Особенно необходимость изучениями адаптации к культурным различиям возрастает по мере увеличения интернационализации и усиления процессов глобализации.

Во внешних коммуникативных отношениях культурные различия особенно важно учитывать при планировании и реализации рекламной кампании и в процессе ведения переговоров. Во внутренних коммуникативных отношениях эти различия влияют на формирование организационных структур управления, выбор стилей руководства и методов управления, длительность процесса выработки и принятия управленческих решений.

Культурные различия зависят от двух основных и двух дополнительных аспектов культуры: основные - это уровень контекстов культуры и отношение к конфликту; дополнительные - отношение к изменениям и позиция индивида при этом; а также отношение ко времени. Институциональные различия зависят от государственной структуры и политики в той или иной сфере или отрасли финансово-экономической системы и системы, трудовых отношений.

Наиболее ярко культурные и институциональные различия стилей менеджмента проявляются в Японии, США, Европе и Азии. Мы рассмотрим японский и американский подход.

1.4 Японский стиль менеджмента

Японский подход к стилю менеджмента называется «ненко» и основан на коллективных ценностях, когда интересы группы ставятся выше интересов индивида, который должен стремиться к нивелированию своих собственных нужд до уровня общих потребностей коллектива, не выделяться, а участвовать в достижении общих целей и создании гармоничных отношений.

К основным характеристикам японского стиля менеджмента относятся следующие:

ь гарантии занятости и право старшинства;

ь работа в группах;

ь консультации и принятие решений в группах;

ь централизованный контроль найма и выполнения работы;

ь техническое обеспечение качества продукции;

ь коммуникативные отношения с Линейными руководителями.

Под гарантией занятости понимаются заключение долгосрочных трудовых соглашений между наемными работниками, которые все являются членами профсоюзной организации, и менеджерами высшего уровня, продвижение по служебной лестнице в течение длительного сотрудничества и в результате накопленного большого опыта; коллективная оценка труда каждого сотрудника членами рабочей группы, повышающая степень ее объективности.

Согласно рассматриваемому стилю, предполагающему работу в группах, необходимо создавать микроколлективы бригады, включающие работников различных профессий и разных уровней квалификации. Бригады работают на принципах самоуправления, поскольку решают целый комплекс управленческих задач: составляют графики прохождения производственного процесса, осуществляют оперативное планирование запуска-выпуска изделий, обеспечивают техническое обслуживание и ремонт оборудования. Такие микроколлективы обладают высокой степенью толерантности и лояльности.

Консультации и принятие решений в группах означают процедуру разработки управленческих решений менеджерами совместно с непосредственными исполнителями конкретных заданий, в процессе которой возникают различные варианты, альтернативные предложения по совершенствованию производственных процессов, повышению производительности труда. Рациональность такого подхода заключается в более тщательной и детальной проработке планов конкретных мероприятий и значительном сокращении времени его выполнения, несмотря на увеличение длительности периода разработки и принятия решений.

Централизованный контроль найма осуществляется высшим руководством; качество продукции и уровень обслуживания потребителей, являясь высшими корпоративными ценностями, также подлежат централизованному контролю. Техническое обеспечение качества продукции достигается с помощью планирования и постоянной реализации постоянных, даже небольших мероприятий по ее улучшению. Такой подход называется «кайзен».

Коммуникативные отношения с линейными руководителями подразумевают, с одной стороны, непосредственные коммуникации с работниками, а с другой - с менеджерами среднего звена. Поэтому мастера как руководители самого низшего (первого) уровня иерархии управления осуществляют не только линейное руководство, но и обеспечивают выполнение программ, решение возникающих производственных проблем. Таким образом, японский стиль менеджмента базируется на следующих принципах: коллективной ответственности за результаты и качество продукции, ориентации деятельности на достижение общей, единой цели, ротации рабочих мест, т.е. отсутствие постоянного на какой-то период закрепления за рабочим рабочего места; доверия к подчиненным, социальной, экономической, юридической и иной защиты работников, необходимости планирования карьеры как реальной возможности развития навыков и приобретения знаний, высокой степени рационализации и адаптации управления к практически существующим условиям деятельности хозяйствующего субъекта, рабочей этике, основывающейся на четком следовании принятому в коллективе образу жизни, лояльности к коллегам.

1.5 Американский стиль менеджмента

Американский стиль менеджмента противоположен японскому и основан на равенстве, конкуренции и сотрудничестве, а также содержит в качестве базового научный менеджмент.

К основным характеристикам американского стиля менеджмента относятся следующие:

ь применение школы научного менеджмента как основы для менеджмента в производственной сфере;

ь использование классического менеджмента для выделения функций управления, распределения полномочий и ответственности менеджеров;

ь индивидуализм менеджеров, основанный на их личных интересах и потребностях;

ь использование моделей человеческих отношений в процессе формирования социально-психологического климата в коллективе и достижения поставленных целей деятельности;

ь применение ситуационного менеджмента для исследования элементов внешней среды и выработки стратегических целей;

ь планирование изменений внутренней среды хозяйствующего субъекта в соответствии с необходимостью адаптации организационной структуры к комплексу целей, функций и задач управления;

ь внедрение стратегического менеджмента, позволяющего осуществлять выбор стратегии развития хозяйствующих субъектов на целевых рынках потребителей продукции и услуг и предусматривать ожидаемые изменения внешней среды.

Американский стиль менеджмента в научной литературе отождествляется с технократическим подходом к управлению, который противоречит европейским культурным традициям. Усиление тенденций интернационализации и глобализации процессов приводит к некоторому изменению сложившихся в различных странах стилей менеджмента и постепенному переходу от этноцентризма к культурному релятивизму (от лат. «relativus» - относительный) или сглаживанию некоторых культурных различии в процессе управления. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов по экономическим специальностям. М., 2003.

1.6 Система стратегического управления в фирмах США

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях, как уже сказано выше, такие сегменты получили название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и, ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях быстрого развития научно-технического прогресса становится определение соотношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по следующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" 110 производственных отделений объединены в 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются показатели оценки деятельности и определенный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех показателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавливаются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: потребности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование, нестабильность в стране - экономическая, технологическая, социально-политическая.

"Дженерал электрик", например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М., 2002. С.67..

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов математического программирования. Обычно модели стратегического развития разрабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели используются в основном для оценки стратегического развития производственных отделений на 5- 10 лет вперед.

1.7 Система стратегического управления в Японии