Традиционные модели управления персоналом
Сущность менеджмента, основные проблемы управленческой деятельности. Система стратегического управления в фирмах США и Японии. Японская и американская модели управления персоналом. Российский менеджмент: современное состояние и перспективы развития.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.08.2010 |
| Размер файла | 258,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Один из постулатов теории «человеческих ресурсов» является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.
Человеческие ресурсы как бы «уравниваются в правах» с финансовым и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.
Начиная с 60-х годов, но особенно интенсивно в 70-80-х годах, большая часть крупных американских фирм стала перестраивать работу кадровых служб.
Прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих и специалистов непосредственно в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.
Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.
Компетентность и личная «заинтересованность в фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.
Наиболее значительные изменения происходят в отношении корпораций к тренировке профессиональных навыков и повышению квалификации работников. Общие затраты частного бизнеса на все виды обучения превысили 30 млрд. $ в год. Например, в компаниях IBM и AT and T они превысили 750 млн. $ в каждой. Однако дифференциация в подходе к различным категориям персонала сохраняется даже в распределении расходов на обучение.
Важным отправным моментом теории «человеческих ресурсов» является посылка различий в «ценности» человеческих ресурсов. Речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы.
Подход к рабочей силе как к ресурсу означает также осознание ограниченности источников отдельных категорий квалифицированных специалистов, управляющих, рабочих по сравнению с потребностями производства, что приводит к конкуренции за обладание наиболее важными и дефицитными ее категориями. НТП требует увеличения затрат фирм на обучение, профессиональную подготовку, систематическое повышение квалификации и переподготовку. Погоня многих корпораций за наиболее квалифицированной рабочей силой, обладающей практическим опытом, решает их частные проблемы, но усиливает общие диспропорции на рынке труда. Отражением этого обстоятельства является конкуренция за рабочую силу высокого качества. Переход к активным методам «вербовки» требует, однако, значительного увеличения бюджета кадровых служб. Расчеты по одной компании показали, что «вербовка» специалиста в колледже в среднем обходится фирме в 3 раза дороже по сравнению с обычными методами отбора из числа обратившихся в фирму. В корпорациях, которые идут на такие затраты, рабочая сила перестает быть "даровым" ресурсом. Поскольку в него инвестирован капитал, фирма становится заинтересованной в достаточно продолжительном и комплексном использовании этого специфического "ресурса".
В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных; переход к активным методам вербовки и отбора персонала вне фирмы; значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала; использование ежегодной формализованной оценки результатов труда для обстоятельного выявления в интересах фирмы имеющегося потенциала каждого работника и т.д. В крупных корпорациях стали создаваться элементы внутрифирменной социальной инфраструктуры различного назначения - от кафетериев до врачебно-физкультурных диспансеров, появились программы по улучшению условий труда и более общие программы "повышения качества трудовой жизни".
Ряд американских корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает крупные усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию, новых форм организации управления. Так, 16 крупнейших корпораций совместно создали "Ассоциацию отслеживания внешней среды", которая по заданию финансирующих ее корпораций изучает влияние новой технологии, государственного регулирования и других внешних факторов на управление человеческими ресурсами.
Сегодня в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой. Отсюда тенденция к существенному расширению и перестройке работы с персоналом.
Таким образом, американская концепция "человеческих ресурсов" прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низко квалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.
2.3 Современные тенденции в управлении персоналом
В начале XXI века менеджмент современных предприятий все более осознает, что невозможно построить эффективно функционирующую организацию без применения комплексного подхода к ней. Менеджмент многих европейских стран и США делает ставку на мотивацию персонала, лидерство в группах и организационную культуру, формирующую корпоративный дух наукоемких фирм. В этом видятся резервы экономического роста. Между тем мотивация, лидерство и организационная культура взаимосвязаны.
На западе же с индивидуализм в сознании и подсознании персонала дела обстоят несколько иначе. Менеджмент многих европейских стран и США делает ставку на рационализацию процесса управления персоналом с помощью воздействия на организационную культуру, формирующую корпоративной дух фирм. Ученые отмечают что, мотивация, лидерство и организационная культура взаимосвязаны. Эта взаимосвязь показана на рис.1.
Из рисунка видно, что каждая составляющая мотивационной среды (М, ОК и Л) может оказывать позитивное или негативное влияние на остальные. Возможны, таким образом, 12 вариантов. Рассмотрим каждую из них.
Мотивация членов группы оказывает позитивное влияние на ее организационную культуру. Это возможно, когда взгляды и внутренние потребности членов группы согласовываются с принятыми нормами, традициями и ценностями работы в группе. Содержательные модели мотивации играют в этом случае доминирующую роль.
Мотивация членов группы оказывает негативное влияние на ее организационную культуру. Это возможно, когда пытаются внедрить, не согласовывающиеся с видениями, взглядами и потребностями членов группы. Возможен и другой случай, когда мотивация, возникающая в процессе труда, не согласовывается с принятыми в этой группе нормами, традициями и правилами поведения.
Рис.1. Комплексная модель мотивации (КММ) в группах М - выбираемая модель мотивации; Л - выбираемая модель лидерства; ОК - выбираемая модель организационной культуры; Н - негативное влияние; П - позитивное влияние Большаков А.С. Менеджмент: Золотые алгоритмы. М., 2001. С.167.
Мотивация членов группы оказывает позитивное влияние на руководителя-лидера этой группы (стимулирует лидерство). Это возможно в случае атрибутивного и преобразующего лидерства. Модель не работает в случае автократичного стиля руководства. В случае либерального или демократического стилей она имеет успех.
Мотивация членов группы оказывает негативное влияние на руководителя-лидера этой группы (не стимулирует лидерство). Это случается, когда финансовые ресурсы группы ограничены и в то же время являются основным рычагом стимулирования труда и мотивации. Возможна также ситуация, когда внутренние потребности членов группы резко отличаются от внутренних потребностей ее руководителя-лидера. Например, члены группы стремятся удовлетворить низшие (по иерархии), физиологические потребности или потребности в безопасности, а лидер - высшие (психологические потребности, потребность в самоутверждении, самореализации и др.). Часто конфликтная ситуация меняет мотивацию членов группы и, как следствие, негативно сказывается на ее лидере.
Организационная культура группы оказывает позитивное влияние на мотивацию ее членов. Это возможно в случае, когда ценности, нормы, традиции и внешняя среда группы согласовываются с потребностями ее членов.
Организационная культура группы оказывает негативное влияние на мотивацию ее членов. Такое наблюдается, когда ценности, нормы, традиции и внешняя среда группы не соответствуют потребностям ее членов. В некоторых случаях изменение ситуации приводит к необходимости изменения организационной культуры, не согласовывающейся с потребностями членов коллектива.
Организационная культура группы оказывает позитивное влияние на ее руководителя-лидера (стимулирует его). Это возможно тогда, когда ценности, нормы, традиции, внешняя и внутренняя среда группы согласовываются с видениями и потребностями ее руководителя-лидера.
Организационная культура группы оказывает негативное влияние на ее руководителя-лидера (не стимулирует его). Это происходит, когда ценности, нормы, традиции, внешняя и внутренняя среда группы не согласовываются с видениями и потребностями ее руководителя-лидера. При этом он не может что-либо предпринять для изменения ситуации из-за низкой зрелости исполнителей или других ситуационных факторов.
Лидерство в группе позитивно влияет на мотивацию ее членов. Это возможно в случае харизматического лидерства, либерального или демократического стиля руководства. В случае низкой зрелости подчиненных и необходимости удовлетворения их низших (по уровням Маслоу) потребностей руководитель-лидер может акцентировать внимание только на материальном стимулировании труда (труд в этом случае должен легко формализовываться и нормироваться) и не требовать от них большой отдачи. Если ощущается связь «усилие - вознаграждение», у них появляются стимулы и мотивация к труду.
Лидерство в группе негативно влияет на мотивацию ее членов. Такое возможно, когда выбранный стиль (модель) лидерства не соответствует потребностям членов группы или ситуации, в которой действует лидер.
Лидерство в группе позитивно влияет на организационную культуру в ней. Это может быть, когда выбранная модель (или стиль) лидерства соответствует выбранной модели организационной культуры.
Лидерство в группе негативно влияет на организационную культуру в ней. Это происходит, когда выбранная модель лидерства не соответствует выбранной модели организационной культуры. Большаков А.С. Менеджмент: Золотые алгоритмы. М., 2001. С.115.
Таким образом, для эффективного экономического роста фирмы необходимо правильно выбирать модели мотивации, лидерства и организационной культуры, прослеживать их взаимосвязь и на основании полученных результатов исследования выбирать оптимальный вариант для данной организации.
Японская и американская модели менеджмента существенно отличаются друг от друга.
Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента
|
ЯПОНИЯ |
США |
|
|
Структура управления компанией |
||
|
Нестандартная, гибкая |
Формализованная |
|
|
Характер принятия решений |
||
|
Коллективный, на основе единосогласия |
Индивидуальный |
|
|
Форма ответственности |
||
|
Коллективная |
Индивидуальная |
|
|
Организация контроля |
||
|
Коллективная |
Индивидуальная |
|
|
Скорость служебного роста |
||
|
Замедленная |
Быстрая |
|
|
Критерий продвижения по службе |
||
|
Возраст и стаж |
Личный результат |
|
|
Главное качество менеджера |
||
|
Координация действий подчиненных |
Профессионализм |
|
|
Ориентация управления |
||
|
На группу |
На отдельную личность |
|
|
Оценка результата управления |
||
|
По коллективному результату |
По индивидуальному результату |
|
|
Отношения менеджера с подчиненными |
||
|
Личные, неформальные |
Формализованные |
|
|
Форма подготовки менеджеров |
||
|
Универсальный тип |
Узкоспециализированный тип |
|
|
Система найма на работу |
||
|
Долгосрочная |
Краткосрочная |
|
|
Система оплаты труда |
||
|
По результатам работы коллектива |
По индивидуальному результату |
Точная адресованность методов контроля, используемых японскими менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования японского опыта целиком или в наиболее существенных частях, возможности воспроизведения соответствующей методологии в иной обстановке и с иным людским материалов.
Американская концепция "человеческих ресурсов" прибегает к экономическим аргументам для обоснования новых подходов к использованию персонала и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей силы, низко квалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.
3 Российский менеджмент: современное состояние и перспективы развития
3.1 Характерные черты российской управленческой модели
Существуют разнообразные мнения относительно сущности российского менеджмента. Одной из дискутируемых проблем является вопрос о начале его возникновения. Развитие менеджмента в России как такового началось с середины 1980-х гг., в результате общественно-политических преобразований, получивших название перестройки.
Также существуют мнения, что особый подход к управлению существовал и в советский период. Можно выделить следующие черты советского менеджмента:
ь администрирование в рамках существовавшего общегосударственного планирования;
ь низкая организационная и деловая культура, порожденная очень низкой заработной платой и чрезмерными общественными фондами как инструментом уравниловки;
ь строгая государственная дисциплина носила лишь внешний характер и на предприятии выражалась в надзоре за расходами, осуществляемо главным бухгалтером в большей степени, чем директором. Развитие предприятий шло за счет субсидий, а не за счет собственных накоплений.
Первый этап, или ранний период развития (с 1984 по 1992г.) характеризуется появлением менеджеров-антрепренеров, цель которых заключалась в личном обогащении независимо от выбранной отрасли или сферы деятельности. Хозяйствующие субъекты назывались кооперативами и позволили их менеджерам-владельцам приобрести необходимые навыки и опыт управления коллективами, освоения новых производств и рынков, взаимодействия с контактными аудиториями, включая органы государственной власти.
Второй этап развития (примерно с 1992 по 1998 г.) связан с появившейся необходимостью создания нового типа управленцев для сложившейся отраслевой и территориальной производственной структуры российской экономики, когда производство товаров должно было осуществляться в новых условиях. В результате в структуре бизнес-слоя наметились следующие тенденции:
ь На деловое поведение предпринимателей значительное влияние оказывает социальное происхождение, т.е. принципы, нормы и ценности той сферы деятельности, где они профессионально оформились. Различают следующие основные группы;
ь номенклатурные группы (состоят из бывших работников государственного управления, руководителей политических и общественных организаций и объединений);
ь предноменклатурные группы (бывшие руководители отделов, служб предприятий промышленности, строительства, научных учреждений);
ь рядовые рабочие и специалисты (специалисты подразделений предприятий, различных руководящих учреждений - главков, трестов, объединений, а также «продвинутые» рабочие, которые сменили не только сферу деятельности, но и юридический статус);
ь дельцы «теневой» экономики (среди них немало «прирожденных» предпринимателей).
Производственно-хозяйственные связи с предприятиями, расположенными в республиках бывшего СССР, были разрушены, требовались поиски других источников сырья, комплектующих, а также рынков сбыта. На втором этапе произошло более четкое разделение менеджеров на три типа - хозяйственники, антрепренеры и наемный персонал.
Третий этап развития, который начался приблизительно в 1998г., характеризуется более быстрыми темпами возникновения группы профессиональных менеджеров во вновь создаваемых отраслях и сферах
(консалтинговых, инвестиционных услуг), а также на таких рынках, как, например, фондовый, потребителей фармацевтической продукции, бытовой электроники и электротехники.
Четвертый этап, развитие которого относится к будущим периодам, по прогнозам экспертов будет характеризоваться увеличением доли профессиональных менеджеров, работающих по найму практически во всех отраслях и сферах производства и обслуживания. Возникновение четвертого этапа объективно обусловлено следующими причинами:
ь все большее количество менеджеров получило подготовку по следующим программам: Мастер делового администрирования (МДА) и Президентской по подготовке высококвалифицированных управленцев. Ожидается, что в ближайшие пять лет произойдет полная замена старых управленцев-хозяйственников на новое поколение менеджеров, владеющих методами и приемами ведения рыночных отношений в условиях глобализации и расширения границ рынков;
ь ситуация на территории России после дефолта 1998г. стабилизируется, поэтому частично менеджеры-антрепренеры переходят в группу наемных профессиональных менеджеров после обучения за рубежом или в России, хотя собственники-менеджеры будут еще сохраняться как самостоятельный тип управленцев;
ь наблюдается укрупнение производственно-хозяйственных структур, создание корпораций, возрождение отраслей промышленности, в которых не могут функционировать мелкие хозяйствующие субъекты.
Такая ситуация требует расширения организационных структур управления, а следовательно и привлечения большого количества профессионалов, специализирующихся в сферах управленческой деятельности, таких как финансы, персонал, маркетинг, качество, производство. Кроме этого необходимо привлекать и менеджеров-системщиков, способных воссоздать единую систему из отдельных сфер управленческой деятельности и возглавить команду менеджеров, включающую узких специалистов.
Эксперты считают, что российский рынок находится в процессе становления новой рыночной культуры, преобразования и реорганизации отраслевых и территориальных рынков, а через 3-5 лет наступит новый четвертый этап.
В более отдаленной перспективе профессиональные менеджеры предположительно будут создавать общественные организации в виде профессиональных общественных институтов, создадут слой управленцев не только в отраслях экономики, но и в государственных структурах.
Этапы развития менеджмента и формирования типов менеджеров высшей квалификации связаны с созданием стилей менеджмента Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов по экономическим специальностям. М., 2003..
В российском менеджменте присутствуют в основном два стиля - византийский и русский. Первый является сочетанием европейской и азиатской культур ведения дел.
Первый признак византийского стиля заключается в том, что процесс принятия управленческих решений осуществляется дважды. Сначала этим занимаются менеджеры высшего звена управленческой иерархии, т.е. узкого круга. Затем собираются собрания акционеров, совета директоров, правления, решения которых, как правило, заранее подготовлены в виде проекта постановления, полностью или в большей степени, совпадающие с решением, принятым уже в узком кругу менеджеров.
Вторым признаком византийского стиля может служить применение принципа «разделяй и властвуй», суть которого сводится к дифференциации коллектива на отдельные личности с несовпадающими, разнонаправленными интересами, невозможности формирования команды управленцев-единомышленников, обладающих обшей целью и интересами. Этот принцип используется и во внешней среде, когда конкурентов провоцируют на конфликтные ситуации между собой и органами государственной власти, другими контактными аудиториями.
Третьим признаком является существование кланов, под которыми следует понимать род, группу сплоченных в хозяйственном и бытовом отношениях родственников. В российской экономике есть крупные хозяйствующие субъекты, в которых сферы управленческой деятельности распределены между несколькими кланами.
По первому nризнаку этот стиль похож на американский, характеризующийся ориентацией на конечный результат, индивидуализмом в принятии решений, использованием разнообразных средств и методов достижения поставленных целей.
Второй признак заключается в демократизме общения с сотрудниками, умении использовать социально-психологические методы активации труда работников.
Третий признак, присущий только российскому менеджменту и отличающий его от западного, состоит в осуществлении функций контроля и регулирования процессом (циклом) в целом - от поставки всех видов ресурсов, комплектующих, запасных частей к оборудованию, производства продукции и услуг до сбыта и товаропродвижения. Крупные хозяйствующие субъекты (корпорации) создают вертикальные интегрированные структуры, включающие свои банки, производственные подразделения, торговые дома.
Четвертый признак заключается в горизонтальной интеграции на основе диверсифицированных стратегий проникновения на региональные рынки, участии в выборах губернаторов и мэров городов с целью лоббирования интересов хозяйствующего субъекта на территориальном рынке.
Пятый признак заключается в направлении в органы государственной законодательной ветви власти федерального и субъектного уровней менеджеров, представляющих интересы корпорации, для профессиональной деятельности по совершенствованию законодательной базы, налоговой, таможенной и судебной систем.
Шестой признак состоит в недоверии менеджеров высшего звена своим подчиненными неиспользовании права делегирования части функций и полномочий менеджерам среднего уровня, а также в неумении стимулировать интенсифицировать деятельность наемных менеджеров, определять эффективные экономические механизмы управления коллективом менеджеров, выявлять перспективы карьерного роста и строить программы повышения квалификации.
Русский стиль менеджмента имеет некоторые несостоявшиеся признаки американского, византийского и японского стилей и в настоящее время находится лишь в стадии становления. Для дальнейшего развития стиль необходимо совершенствовать, в т.ч. заимствуя наилучшие методики из других национальных моделей. Но для этого следует строить управленческое воздействие на особенностях национального менталитета. С этой целью рассмотрим сущность закона соответствия менеджмента менталитету.
3.2 Закон соответствия менеджмента менталитету http:/www.dis.run/manage//Менеджмент в России и за рубежом. 1999 №3(4).
Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента, что во многом зависит от уровня развития рыночного товарного производства на российской территории. Однако необходимо выбрать способ создания российской модели управления: либо это копирование западного опыта, либо его адаптация к условиям российского менталитета. Упрощенный подход бездумного копирования несет большую опасность. При выборе адаптируемых систем также важно не ошибиться между европейской и американской моделями, которые значительно отличаются между собой. Поэтому, учитывая закон соответствия менеджмента и менталитета, следует формировать российский менеджмент, имеющий свое специфическое содержание, формы и методы управления.
Социальные психологи установили, что менталитет - подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей, исходящая из исторических, климатических и экономических особенностей жизнедеятельности нации. Человек не может быть свободным от общества, от себя, от своей ментальности. При этом он всегда находится в иерархической системе: он либо руководит, либо подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своим поведением, своими поступками, исходящими из его ментальности. Поэтому управление есть своеобразная форма выражения ментальности.
В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты - важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость, перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к американскому и японскому менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с её двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, можно считать, что основная тенденция становления русского менталитета - постепенное и неуклонное движение к индивидуализму в сторону американизированной ментальности. Это и показано на рис.2.
Рис. 2. Место и тенденции развития российской ментальности
Дуализм российского менталитета, его динамика, тенденция становления позволяют смоделировать систему менеджмента, адекватную российскому менталитету. В нем выделяются следующие синтезирующие блоки (см. табл. 1).
Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость http:/www.dis.run/manage//Менеджмент в России и за рубежом. 1999 №2..
3.3 Применение в России традиций и опыта восточной школы менеджмента
Нынешние руководители российских предприятий в основном изучали англо-американский опыт управления и теперь используют его в работе. Робкие попытки разработать российскую стилистику менеджмента пока что оборачиваются идеями возврата на несуществующий «особый путь» России в социальной истории. Заимствование принципов одного лишь западного стиля управления менеджерами российских предприятий не слишком рационально. Еще менее результативно переносить западную корпоративную культуру в коллективы российских предприятий.
Измерения российских национальных культур по методу Гирта Хофстида, проведенные самим Хофстидом в 1990-х годах и сопоставленные с более поздними исследованиями А.Наумова, позволили Наталье и Юрию Латовым подметить, что по ряду парных сравнений этнометрических параметров Хофстида российские популяции равноудалены от кластера «западноевропейские этносы, включая США». При этом неожиданно близко от средних характеристик России, вычисленных по данным нескольких исследований, оказывается Япония. Латова Н., Латов Ю. Общий аршин» для измерения русской души // Что нового в науке и технике. 2003. №1(3). С.45.
Существенные различия ментальности российских «капитанов предприятий» и североамериканских менеджеров демонстрирует исследование О.Струковой и В.Пушных. Струкова О.С., Пушных В.А. Деловая культура России: измерение по Хофстиду // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №2. С. 95.
Исследователи показали, что для россиян-руководителей отношения между людьми важнее бизнеса (для североамериканцев наоборот), люди работают, чтобы жить (североамериканцы живут, чтобы работать), отечественными менеджерами поощряются спокойная атмосфера внутри организации и стремление к коллективному результату (для североамериканцев поощряются конкуренция внутри организации и стремление каждого добиться наилучших индивидуальных результатов). Если россияне (по данным О.Струковой и В.Пушных) полагают, что люди (речь идет о руководителях разных уровней) должны быть скромны по умолчанию, то их американские коллеги настаивают на необходимости быть напористым и амбициозным. Российский менеджмент полагает правильным управление через коллектив, с применением психологии группы. Соответственно и результаты работы оцениваются различно: российские застрельщики считают важнее коллективный успех, а североамериканские лидеры выше всего ставят достижение высоких личных результатов. Вновь ощущается аналогия отечественных ориентиров с японскими бизнес - стандартами.
Положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты.
Вероятно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями целесообразно и доступно интегрировать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента, оптимально их сочетая. Это утверждение связано с тем, что:
1. Россия возникла и находится в географической области взаимодействия восточных и западных культурных, философских и религиозных моделей мироустройства, поэтому она может без чрезмерных усилий, не опасаясь утраты самоидентификации, воспринять наиболее рациональные черты как западной, так и восточной культур управления.
2. В общественном сознании жителей Японии и России совершается переход от коллективных ценностей к индивидуальным.
3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах (например, США и странах Западной Европы), который в свою очередь, активно внедряется в экономику России и стран СНГ, принося в наши управленческие методы не всегда адаптированный к отечественным условиям синтетический опыт менеджмента.
В России не применяется понятие пожизненный найм, однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности. В Японии пожизненный найм существует, главным образом, благодаря реальному обеспечению заинтересованности работников максимальное время работать на одном предприятии. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систему кадровой ротации.
Целесообразно использовать в деятельности российских компаний также элементы японской системы подготовки на рабочем месте. На многих современных российских предприятиях сегодня уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом у немногих предприятий существуют собственные программы обучения сотрудников. В японских компаниях, напротив, не требуют от образовательных учреждений специальной узкой подготовки и учитывают при приеме не работу главным образом общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам. Современным российским предприятиям необходимо внедрять такую практику и одновременно создавать собственные системы внутрифирменного обучения.
Руководству российских предприятий необходимо обратить внимание на современную японскую систему оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы. Переменная же часть заработной платы опережающее растет и становится все важнее для удовлетворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование.
На большинстве российских предприятий оплата труда сотрудников не носит прямого мотивирующего характера. Оплата труда чаще всего отчуждена от результатов деятельности самого работника, не зависит или мало зависит от его квалификации и тем более от усилий работающего по самообразованию и самосовершенствовании.
Российским предприятиям необходимо заимствовать наиболее рациональные методы японской системы оплаты труда. К таким системам относятся: системы «плавающих» окладов, системы распределения доходов работника на основе экспертной оценки и бестарифные системы оплаты труда.
3.4 Деловая культура, измерения по Хофстиду
Существует немало случаев, когда незнание или игнорирование особенностей деловой культуры партнёров приводило к конфузам, а то и к разрыву деловых отношений. Одним из эффективных инструментов, позволяющих прогнозировать и анализировать проблемы, связанные с межкультурными различиями в бизнесе, является предложенная Г. Хофстидом методика описания деловых культур с помощью численных показателей. К сожалению, исследования Хофстида не охватывают РФ, что лишало российских менеджеров и менеджеров стран, сотрудничающих с Россией, возможности использовать указанный эффективный инструмент. Целью данного исследования была оценка современной российской деловой культуры по методике Хофстида и сравнение полученных результатов с данными других исследований.
Модель деловой культуры, предложенная Г. Хофстидом, включает в себя следующие показатели:
ь дистанция власти (от малой до большой) - степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно;
ь коллективизм - индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм характеризует общество в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплочённых группах; эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность;
ь женственность - мужественность. Мужественность - характерная черта общества, в котором половые роли мужчин и женщин четко разделены, то есть мужчины жёстки, агрессивны, сфокусированы на материальном успехе и победе во внешней среде, а женщины скромны, нежны и сосредоточены на обеспечении качества жизни и морального комфорта в семье; женственность - характерная черта общества, в котором различие половых ролей несущественно, мужчины и женщины могут быть в одинаковой мере сосредоточены на материальном успехе, и на обеспечении качества жизни;
ь избежание неопределенности (от слабого к сильному) - степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди, принадлежащие к данному обществу, перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами.
Таблица 2
|
Страна |
Дистанция власти |
Избежание неопределенности |
Мужественность |
Индивидуализм |
|
|
США |
40 |
46 |
62 |
91 |
|
|
Япония |
54 |
92 |
95 |
46 |
В таблице 2 приведены численные показатели каждой характеристики деловой культуры, полученные Хофстидом.
В России исследования по методике Хофстида вёл А.Н. Наумов Наумов А.Н. Хофстидово измерение России // Менеджмент. 1996. №3.. Его работы были выполнены в конце 1995 - начале 1996г. За прошедшие 8 лет в стране произошли существенные изменения, которые, несомненно, оказали влияние и на российскую деловую культуру. Кроме того, большинство респондентов, опрошенных А.Н. Наумовым, не имели непосредственного отношения к бизнесу или менеджменту (это были студенты, преподаватели, научные работники).
В связи с этим цель данного исследования состояла в том, чтобы оценить современную российскую деловую культуру, а также получить данные, относящиеся непосредственно к бизнес-сообществу. Исследование проводилось в апреле 2005г.
Были использованы анкета и методика обработки данных, разработанные А.Н. Наумовым, что обеспечило сопоставимость результатов. С помощью анкеты была исследована случайная выборка из 20 респондентов. Все они были предпринимателями или менеджерами, успешно занятыми малым и средним бизнесом в г. Ярославле. Распределение респондентов по полу,возрасту и образованию приведено в таблицах 3,4 и5.
|
Таблица 3 |
Таблица 4 |
Таблица 5 |
||||||
Распределениереспондентов по полу |
Распределение респондентов по возрасту |
Распределение респондентов по образованию |
||||||
МужчиныЖенщины |
7человек 13человек |
20 - 29 лет 30 - 39 лет 40 - 49 лет 50 - 59 лет |
4 человека 6 человек 8 человек 2 человека |
Высшее Незаконченное высшее |
16 человек 4 человека |
|||
Типичным представителем выборки является женщина в возрасте 20-40 лет, имеющая высшее или незаконченное высшее образование. Это свидетельствует о том, что данная случайная выборка отражает тенденции, существующие сегодня в деловом мире России.
Численные значения характеристик Хофстида, полученные на основании результатов анкетирования, приведены на рисунке 3 в сравнении с данными А.Н. Наумова.
Наибольшие изменения претерпел такой параметр деловой культуры, как «избежание неопределённости». Его значение уменьшилось с 68 до 40. Это означает, что уровень дискомфорта или страха перед неопредёленными обстоятельствами для российских деловых людей значительно уменьшился. Большая часть бизнесменов и менеджеров считают нормальной работу в ситуациях, когда не только результаты, но и правила деятельности определены недостаточно чётко. Они испытывают гораздо меньшую потребность в максимально возможном наборе формальных правил, определяющих все нюансы деятельности.
Существует несколько причин столь существенного повышения допустимого уровня неопредёленности в современной деловой культуре России. Во-первых, в России достаточно прочно укрепилась рыночная экономика, которая сама по себе повышает уровень ответственности каждого человека в решение своих проблем, прежде всего экономических, допуская повышенную степень независимости, а соответственно, и неопределенности человеческого существования. Во-вторых, за последние 15 лет условия функционирования российского бизнеса менялись столь часто и непредсказуемо, что неопределённая среда стала нормальной для молодых российских бизнесменов и менеджеров, деловая карьера которых сложилась в этот период.
Вторым параметром деловой культуры, который заметно, хотя и не в такой степени как предыдущий, изменился, является «мужественность - женственность». Показатель «мужественности» российской деловой культуры уменьшился с 55 до 47. Этот факт можно объяснить ростом роли женщин в современном российском бизнесе. Женщины, имеющие собственное дело или работающие в качестве наёмных менеджеров, вынуждены приближать свой стиль поведения к мужскому для того, чтобы добиться успеха. Это, с одной стороны, оставляют женщинам значительно меньше внутренних ресурсов для выполнения типичных женских функций, с другой стороны, вынуждает мужчин взять часть этих функций на себя. В результате роли женщин и мужчин размываются, и общество становится, по определению Хофстида, более «женственным».
Другие параметры изменились незначительно. На основании проведенного исследования можно оценить примерное поведение бизнесменов и менеджеров в отношении к управленческой иерархии; к привилегиям, связанным с должностью; в оценке труда; в процедурах принятия решений; в отношении к степени регламентации труда; в отношении к новым идеям и изобретательности.
ь Управленческую иерархию воспринимают в основном как удобный инструмент управления, от которого при необходимости можно отказаться;
ь руководители всех уровней достаточно доступны для подчинённых;
ь Привилегии, связанные с должностью (специальные столовые, стоянки), не приветствуются;
ь Труд высококвалифицированного рабочего может оцениваться выше, чем труд офисного работника невысокой квалификации;
ь При принятии решений руководитель, как правило, считает нужным посоветоваться с подчинёнными, при этом все осознают, что окончательное решение всегда принимает руководитель;
ь Количество инструкций и указаний по выполнению той или иной работы не является чрезмерным;
ь Поощряется самостоятельность в выборе методов работы;
ь Дружественно отношение к новым нестандартным идеям, хотя эти идеи не всегда полностью реализуются.
Рис.3 Сравнение численных значений характеристик Хофстида для деловой культуры России
(заштрихованные прямоугольники - данные А.Н. Наумова; светлые - данные проведенного исследования. ИН - избежание неопределенности; И/К - индивидуализм/коллективизм; ДВ - дистанция власти; М/Ж - мужественность/женственность)
Таким образом, каждая фирма должна обращать существенное внимание на деловую культуру, иначе это может привести к непоправимым последствиям, которые могут привести не только к разрыву отношений с важными партнерами, но даже к разорению данной структуры. В случае наличия необходимых знаний о деловой культуре, фирма может стать весьма преуспевающей.
Заключение
Современный менеджмент - это многообразие различных вариантов действий в конкретных условиях. За минувшие сто лет в мире накоплен богатый опыт менеджмента. Определены закономерности, сформулированы принципиальные выводы и рекомендации. Принято считать, что если предприятие работает плохо, то это означает отсутствие эффективного менеджмента. Плохой менеджмент - основная причина спада в деятельности предприятия. Практический опыт работы всемирно известных компаний и выдающихся менеджеров подтверждает это правило. Так, Г.Форд-старший говорил: «Если предприятие нуждается в деньгах вследствие дурного руководства, нужно убрать руководителей. Надо лечить недуг изнутри, а не наклеивать пластырь снаружи». Принцип фирмы IBM гласит: «Вы можете свалять дурака в чем угодно и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь все просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться». Эту же точку зрения разделяют и в фирме General Motors: «Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках».
Ведущий специалист по менеджменту Питер Ф. Друкер так формулирует основные правила эффективного руководства:
ь хорошо обдумайте цели и задачи, которые вы ставите. При неясной цели требуются двойные усилия.
ь Сосредоточьтесь на чем-нибудь одном. Редкий человек может справляться с разными делами одновременно.
ь Считайтесь со своими возможностями и возможностями ваших сотрудников.
Менеджмент - это не только профессия, но и образ мышления, деятельности, жизни. Менеджер - творец конкретной деловой ситуации. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов по экономическим специальностям. М., 2003.
Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость. Исследователи показали, что для россиян-руководителей отношения между людьми важнее бизнеса (для североамериканцев наоборот), люди работают, чтобы жить (североамериканцы живут, чтобы работать), отечественными менеджерами поощряются спокойная атмосфера внутри организации и стремление к коллективному результату (для североамериканцев поощряются конкуренция внутри организации и стремление каждого добиться наилучших индивидуальных результатов). Если россияне (по данным О.Струковой и В.Пушных) полагают, что люди (речь идет о руководителях разных уровней) должны быть скромны по умолчанию, то их американские коллеги настаивают на необходимости быть напористым и амбициозным. Российский менеджмент полагает правильным управление через коллектив, с применением психологии группы. Соответственно и результаты работы оцениваются различно: российские застрельщики считают важнее коллективный успех, а североамериканские лидеры выше всего ставят достижение высоких личных результатов. Вновь ощущается аналогия отечественных ориентиров с японскими бизнес-стандартами.
Положительный результат от внедрения любых зарубежных методов управления возможен лишь в том случае, если они могут быть полноценно адаптированы к российской хозяйственной культуре. Возможно, мировоззренчески близким российскому является японский стиль управления или как минимум существенные его черты.
Список литературы
1. Большаков А.С. Менеджмент: Золотые алгоритмы. М., 2001.
2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде // Финансы и статистика. 2001. №4.
3. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М., 2002.
4. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент». М., 1991.
5. Латова Н., Латов Ю. Общий аршин для измерения русской души // Что нового в науке и технике. 2003. №1(3).
6. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов по экономическим специальностям. М., 2003.
7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
8. Наумов А.Н. Хофстидово измерение России // Менеджмент. 1996. №3.
9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М., 1998.
10. Струкова О.С., Пушных В.А. Деловая культура России: измерение по Хофстиду // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №2.
11. Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом // Восточная литература. М., 1995.
12. Шувалов В. И. Социальная психология менеджмента. М., 1997.
13. http:/www.dis.run/manage//Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №2.
Подобные документы
Сущность и специфика управления персоналом. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента. Характерные черты обоих стилей управления. Обеспечение компетентности персонала. Достоинства и недостатки каждой из представленных систем.
презентация [1,7 M], добавлен 24.11.2014Мировой опыт управления. Реализация европейской модели управления персоналом. Особенности японской модели управления персоналом. Специфика модели управления в США. Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в Украине.
курсовая работа [46,4 K], добавлен 03.01.2011Характеристика американской и японской моделей менеджмента, их становление и особенные черты. Сравнительный анализ американской и японской стратегий управления персоналом, обоснование целесообразности использования элементов в отечественной практике.
курсовая работа [310,9 K], добавлен 17.06.2013Эволюция развития менеджмента. Зарубежные модели управления. Истории успеха наиболее известных зарубежных руководителей. Опыт менеджмента за рубежом. Развитие менеджмента в ХХI веке. Американская, азиатская и европейская модель управления персоналом.
реферат [30,9 K], добавлен 20.10.2010Понятие управления качеством, эволюция мировой системы менеджмента. Основные положения и преимущества японской школы управления качеством. Опыт управления качеством в США. Особенности формирования и развития американской школы управления качеством.
курсовая работа [47,6 K], добавлен 17.12.2011Американская, японская, западноевропейская модели менеджмента их особенности. Развитие управления в России с давних времен. Этапы и школы в истории менеджмента. Современная система взглядов на менеджмент и ее описание. Школа "человеческих отношений".
реферат [22,2 K], добавлен 14.01.2009Проблемы развития и становления системы управления персоналом в России, сущность модифицированных методик. Сравнение японской и американской модели управления. Возможность применения зарубежного опыта управления персоналом в ООО "Молочные продукты".
дипломная работа [134,5 K], добавлен 07.08.2012Изучение становления и развития менеджмента в США и Японии. Сравнительный анализ организационных культур: концепция извлечения прибыли, производственно-сбытовая деятельность и конкуренция. Организация процесса управления. Гарантии занятости и мотивации.
курсовая работа [87,9 K], добавлен 01.04.2012Анализ путей формирования и современного состояния американской модели управления персоналом. Ее организационно-правовая форма и необходимые условия функционирования. Описание главных идей ее создателей. Основные достижения американского менеджмента.
презентация [467,3 K], добавлен 13.02.2016Персонал, сущность и характеристика. Понятие управления персоналом. Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте. Управление персоналом в японском менеджменте. Сравнение основных принципов управления персоналом в США и Японии, их сущность.
реферат [31,6 K], добавлен 18.02.2009
