Особливості менеджменту у транснаціональних корпораціях

45

Особливості менеджменту у транснаціональних корпораціях

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТРАНСНАЦІОНАЛЬНІ КОРПОРАЦІЇ

1.1 Сутність та критерії визначення транснаціональної корпорації

1.2 Модель ТНК

1.3 Причини виникнення і розвитку ТНК

РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ У ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОМПАНІЯХ

РОЗДІЛ 3. ОСОБЛИВОСТІ ПЛАНУВАННЯ ТА ЗМІСТ БАЗОВОЇ СТРАТЕГІЇ У ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЯХ

3.1 Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління

3.2 Розробка базової стратегії

3.3 Планування в ТНК та зміст базової стратегії

3.4 SWOT-аналіз у розробці базової стратегії ТНК

3.5 Особливості сучасної стратегії ТНК

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

80-90-ті ХХ ст. характеризуються значним посиленням процесу транснаціоналізації світової економіки. ТНК стали головним суб'єктом економічної діяльності у світовому економічному просторі, що модернізується. Відзначаючи цю тенденцію, багато дослідників пишуть про “настання ери транснаціональної економіки”, чи нової “цивілізації транснаціонального бізнесу”.

ТНК є, з одного боку, наслідком, а з іншого - причиною зростання міжнародної концентрації виробництва, а отже і розгортання процесу інтернаціоналізації. Будучи на сучасному етапі однією з найефективніших організаційних форм інтернаціоналізації господарського життя, вони перебувають у центрі історичного процесу глобалізації світової економіки.

Транснаціоналізація веде до небувалого високого рівня взаємозалежності між країнами. Як центри координації світового виробництва та обміну ТНК формують усередині своїх комплексів і між собою мережу відносин, які виходять за межі національних держав. Розвиваючись з одногалузевих елементів національних господарських систем, сучасні ТНК перетворилися на міжгалузеві внутрішньо диверсифіковані комплекси з інтернаціональним масштабом операцій, діалектично заперечуючи, таким чином, свою первинну основу.

Глобальна конкуренція між фірмами змушує їх розглядати світ як величезний цілісний ринок. Незважаючи на олігополістичний характер структури багатьох сегментів цього ринку, тут відбувається постійна зміна співвідношення сил між агентами економічної діяльності внаслідок передусім змін у перевагах власності, а також еволюції переваг інтерналізації й розміщення. В цій боротьбі за контроль над ринком перетворення національних фірм у транснаціональні або підвищення ступеня “міжнародності” останніх часто стає однією з найважливіших умов зростання фірм. ТНК - найдинамічніший структурний елемент світової економіки. За мобільністю, здатністю до трансформації зв'язків та організаційних структур, швидкістю реакції на імпульси НТР вони набагато перевершують регіональні форми господарських утворень. На відміну від них ТНК не прив'язані до цієї чи іншої території, а отже здатні з'єднати фактори виробництва різної державної належності і брати участь в освоєнні ринків у будь-якій частині світу.

Транснаціональні компанії характеризуються такими основними рисами:

ѕ інтернаціональні у сфері функціонування і застосування капіталу;

ѕ мають, як правило, величезний матеріальний і фінансовий потенціал;

ѕ виходячи з попередньої ознаки, мають можливість здійснювати значні відрахування на науково-дослідні та дослідно-конструкторські розробки (ТНК є носіями досягнень передової науки, передових технологій);

ѕ мають, як правило, тісні зв'язки з національними банківськими компаніями і національними банківськими системами, входять у фінансові угрупування;

ѕ як правило, це багатономенклатурні фірми, діяльність яких досить сильно диверсифікована;

ѕ їм притаманна відносна незалежність руху власного капіталу по відношенню до процесів, що відбуваються в національних межах.

Організаційна й управлінська здатність ТНК інтегрувати фактори й умови виробництва у всесвітньому масштабі і реалізувати переваги власності, інтернаціоналізації та розміщення роблять їх високоефективним агентом економічної діяльності. З погляду ефективності поєднання факторів виробництва сучасні ТНК, очевидно, не мають альтернативи у світовій економіці. Така ефективність досягається транснаціональними корпораціями в ході боротьби за одержання стабільних прибутків. Саме стратегія максимізації загальнокорпораційного прибутку є основою оптимізації ТНК форм і напрямів їх господарської діяльності, внушньофірмових і міжфірмових взаємозв'язків.

Природно, що управління міжнародними компаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний менеджер національної компанії є настільки ж успішним у транснаціональній компанії.

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

Стратегія - це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це -- своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Отже, формування і реалізація базової стратегії - шлях до досягнення довгострокових цілей ТНК.

Предмет - транснаціональна корпорація.

Об'єкт - стратегічне планування та базова стратегія транснаціональної корпорації.

Задачі:

ѕ визначити сутність транснаціональних корпорацій, модель, причини виникнення і розвитку;

ѕ проаналізувати розбіжності у функціях і особливостях національних і менеджерів ТНК;

ѕ визначити поняття базової стратегії ТНК, процес її розроблення і зміст.

РОЗДІЛ 1. ТРАНСНАЦІОНАЛЬНІ КОРПОРАЦІЇ

1.1 Сутність та критерії визначення транснаціональної корпорації

Міжнародний бізнес - це будь-які господарські операції, що проводяться суб'єктами двох або більше країн з метою одержання прибутку. В якості таких суб'єктів можуть виступати як приватні, так і державні організації незалежно від розмірів, галузей та ін. При цьому в міжнародному бізнесі головну і зростаючу роль відіграють так звані транснаціональні корпорації (ТНК). За офіційним визначенням ЮНКТАД, транснаціональна корпорація (transnational corporation, multinational corporation, multinational company, multinational enterprise) ~ це підприємство, що об'єднує юридичних осіб будь-яких організаційно-правових форм і видів діяльності в двох чи більше країнах і провадить єдину політику і загальну стратегію завдяки одному або декільком центрам прийняття рішень.

Багатонаціональна компанія (БНК) використовує міжнародний підхід у пошуку закордонних ринків і при розміщенні виробництва, а також комплексну глобальну філософію бізнесу, що передбачає функціонування компанії як всередині країни, так і за кордоном. Повноцінна БНК, як правило, вдається до більшості з вищезазначених форм господарських операцій. Оскільки важко з впевненістю визначити, чи впроваджує фірма міжнародний підхід, використовується більш вузьке робоче визначення БНК. Зокрема, деякі автори підтверджують, що компанія повинна мати виробничі потужності, розміщені у певній мінімальній кількості країн, або досягти певного розміру, щоб її можна було віднести до класу БНК. Термін "багатонаціональна корпорація" також загальноприйнятий у літературі, присвяченій міжнародному бізнесу, і найчастіше вживається як синонім багатонаціональної компанії. Ми віддаємо перевагу терміну "компанія", оскільки у світі існує різноманіття компаній-партнерів, що мають загальний бухгалтерський баланс, але не приймають при цьому організаційну форму корпорації.

Ще одним терміном, який найчастіше використовується замість БНК, особливо в рамках ООН, є транснаціональна корпорація, або ТНК. Ним користуються також для визначення компаній, що знаходяться в різних країнах, але є власністю та очолювані громадянами однієї країни. Щоб уникнути непорозумінь, термін ТНК вживатимемо в другому значенні [12, ст. 151].

Отже, транснаціональна корпорація - це корпорація, що здійснює міжнародне виробництво на основі прямих іноземних інвестицій та має прямий контроль над своїми зарубіжними філіями.

Головним критерієм, що відрізняє транснаціональні компанії від національних фірм, що ведуть зовнішньоекономічну експортно-імпортну діяльність, є вивезення капіталу і створення підконтрольних підприємств у різних країнах світу. Якщо національні компанії здійснюють лише експортно-імпортні операції товарів та послуг, то ТНК організують їх зарубіжне (міжнародне) виробництво. Саме існування зарубіжного виробництва визначає специфічні риси ТНК як форми структурної організації бізнесу: їхні організаційні моделі, стратегію підприємницької діяльності, напрями внутрішньокорпораційного руху товарів та фінансових ресурсів. Залежно від галузевої спрямованості ТНК - це міжнародне виробництво охоплює різні види діяльності: виробництво готової продукції та напівфабрикатів, надання різноманітних послуг, здійснення наукових розробок і та інше.

Існують і інші критерії, або кількісні показники, класифікації транснаціональності компанії. Наприклад, установлення мінімальної кількості зарубіжних філій або числа країн, в яких здійснюються операції. Це робиться для того, щоб виділити найбільш потужні ТНК та не зараховувати до групи транснаціональних фірм ті компанії, що мають, скажімо, одну зарубіжну філію.

Контингент ТНК не є внутрішньо єдиним. Серед них визначаються передусім гігантські компанії, що мають світову мережу міжнародного виробництва і визначають обличчя цілих галузей світової індустрії. Є й середні за розміром компанії, що постійно збільшують кількість зарубіжних підприємств. Нарешті, в останні роки до лав ТНК починають втягуватися невеликі фірми, що дуже швидко нарощують зарубіжну виробничо-інвестиційну діяльність і займають щільне місце в окремих нішах виробництва товарів та послуг [28, ст. 384].

1.2 Модель ТНК

Транснаціональна корпорація складається з головної голдінг-компанії та підконтрольних зарубіжних підприємств.

Країна, в якій розташовується штаб-квартира ТНК або головна голдінг-компанія, називається країною базування (home country) транснаціональної фірми.

Країна, в якій розташовуються підконтрольні підприємства ТНК, має назву приймальної країни (host country).

Головну голдінг-компанію часто називають материнською або батьківською (parent company) компанією. Це компанія, що контролює активи інших фірм у приймальних зарубіжних країнах.

Зарубіжні підприємства транснаціональної фірми, як правило, об'єднують загальним поняттям "зарубіжні філії". Це інкорпоровані або неінкорпоровані підприємства, в яких інвестори, які є резидентами іншої країни, володіють капіталом, що дає їм змогу мати довгостроковий економічний інтерес в управлінні.

Інкорпоровані підприємства мають статус самостійної юридичної особи у приймальній країні на відміну від неінкорпорованих підприємств, які не мають власного балансу та відображають свої прибутки та збитки на рахунках материнської компанії.

Материнська компанія ТНК є центром контролю та прийняття стратегічних рішень. Саме тут розробляється глобальна модель внутрішньо-корпораційного руху факторів виробництва, визначається розташування філій, обсяги та асортимент їхньої продукції, ринки збуту, стратегія передачі технологій та джерела фінансування зарубіжної діяльності.

Філії організують виробництво товарів та послуг, здійснюють торгову діяльність та наукові розробки.

Від материнської компанії до філії рухаються товари, капітал, технології, управління. Але такі самі потоки факторів виробництва можуть направлятися від однієї філії до іншої або навіть від філії до материнської компанії. [28, ст. 384].

1.3 Причини виникнення і розвитку ТНК

Загальним чинником появи ТНК був розвиток процесів інтернаціоналізації, в основі якого - поглиблення міжнародного поділу праці та міжнародної спеціалізації, що дають змогу поліпшити економічне становище господарюючих суб'єктів і країн, які беруть участь у цих процесах. Конкретні причини виникнення ТНК можуть варіюватися. Це існування обмежень на шляху розвитку міжнародної торгівлі, сильна монопольна влада виробників, валютний контроль, транспортні витрати, відмінності в податковому законодавстві. Наприклад, поява перших японських ТНК у Західній Європі була спричинена зростанням митних обмежень на експорт японських товарів на ринки країн Західної Європи. Прагнення японців зберегти ринки збуту реалізувалося в експорті капіталу, який здійснювався у формі прямих інвестицій і давав змогу налагодити виробництво товарів у Європі, експорт яких гальмувався митним оподаткуванням.

Як форма міжнародного бізнесу, ТНК мають низку незаперечних переваг перед національними компаніями, їх зарубіжні філії відіграють винятково важливу роль у забезпеченні доступу фірми до іноземних ринків, зниженні витрат виробництва, підвищенні прибутку. Розширення за рахунок іноземних філій сфери обігу та виробництва і зростання їх ефективності сприяє посиленню фінансової стійкості ТНК і допомагає їм пережити періоди економічних криз [3, ст. 15].

Переваги корпорації, що пов'язані з транснаціоналізацією, є водночас причинами активного розвитку ТНК. Основними серед причин-переваг є:

1. Можливості підвищення ефективності та конкурентоспроможності. В цілому такі можливості є загальними для всіх великих промислових фірм, що інтегрують у своїй структурі постачальницькі, виробничі, науково-дослідні, розподільчі та збутові підприємства. Однак найяскравіше ці можливості виявляються у фірмах, капітал яких є транснаціональним. Світове економічне середовище, в якому функціонують ТНК - додатковий чинник підвищення ефективності компанії та зміцнення її позицій на світових ринках.

2. Недосконалість ринкового механізму в реалізації власності на технології, виробничий досвід та інші "невідчутні" активи, насамперед управлінський і маркетинговий досвід. Недосконалість ринкового механізму, змушує фірму прагнути до збереження контролю за використанням своїх "невідчутних" активів. У рамках ТНК такі активи стають мобільними, здатними до перенесення в інші країни, і зовнішні ефекти використання цих активів не виходять за межі ТНК.

3. Додаткові можливості підвищення ефективності та конкурентоспроможності через доступ до ресурсів іноземних держав. Вони реалізуються у процесі використання дешевої або більш кваліфікованої робочої сили, сировинних ресурсів, науково-дослідного потенціалу, виробничих можливостей і фінансових ресурсів приймаючої країни.

4. Близькість до споживачів продукції іноземної філії фірми і можливість отримання інформації про перспективи ринків і конкурентний потенціал фірм приймаючої країни. Філії ТНК отримують важливі переваги перед фірмами приймаючої країни внаслідок використання науково-технічного і управлінського потенціалу материнської фірми.

5. Можливість використання у власних інтересах особливостей державної, зокрема податкової, політики в різних країнах, різниці в курсах валют та ін. Така можливість реалізується, як правило, у зменшенні трансакційних витрат, що безпосередньо впливають на ефективність господарської діяльності ТНК.

6. Здатність продовжувати життєвий цикл своїх технологій і продукції. Забезпечується завдяки тому, що з'являється можливість "скидати" застарілі технології і продукти в зарубіжні філії та зосереджувати зусилля і ресурси підрозділів на розробці нових технологій і виробів у країні базування.

7. За допомогою прямих іноземних інвестицій фірма дістає можливість уникати бар'єрів при входженні на ринок певної країни через експорт товарів та/або послуг. Стимул для прямих зарубіжних інвестицій часто створюють національні тарифні бар'єри. Так, у 60-х роках XX ст. великий потік інвестицій із США до Європи був породжений тарифами, встановленими Європейським Економічним Співтовариством. Замість експорту готової продукції ТНК створили в країнах ЄС виробничі структури, обійшовши таким чином торговельні тарифи [3, ст. 18].

У цілому ефективність зовнішньоекономічної експансії як засобу пом'якшення кон'юнктурних коливань оцінюється високо і вважається більшою, ніж та, яку забезпечують суто національні засоби зниження економічного ризику. На основі численних досліджень вчені-економісти дійшли висновку, що наявність філій у багатьох країнах надійніше гарантує стабільність отримання прибутків, ніж такі важливі чинники, як великий абсолютний розмір компанії та міра диверсифікованості її виробничої програми всередині країни. Вільно маневрувати розмірами виробництва корпорація може лише тоді, коли вона здатна отримувати прибуток навіть за невеликого розміру виробництва.

Широка мережа виробничих філій, розміщених у різних країнах, дає змогу ТНК збільшувати виробництво там, де його можна здійснювати з максимальною вигодою, і обмежувати там, де воно збиткове. Фірми, що входять у міжнародну компанію і опинилися у важкому становищі, здатні різко скорочувати збиткове виробництво. Більш рішучі дії ТНК порівняно з національними фірмами пояснюються тим, що домогтися покриття постійних витрат вони, на відміну від своїх суто внутрішніх конкурентів, можуть не лише збереженням збиткового, виробництва, а й за рахунок прибутків, отримуваних в інших країнах [22, ст. 115].

РОЗДІЛ 2. ОСОБЛИВОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ У ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОМПАНІЯХ

Міжнародні ділові операції, як і внутрішні, є результатом визначених управлінських дій: прогнозування, планування, організації, мотивації, керівництва, контролю і т.д.

Звичайно, всі зазначені функції менеджменту в ТНК мають істотні особливості. Скажімо, у процесі планування варто враховувати міждержавні відносини, що впливають на вибір партнерів. Маркетинг зовнішньоекономічної діяльності базується на вивченні міжнародних ринків, особливостей запитів іноземних клієнтів, просування товарів і послуг на закордонні ринки здійснюється з урахуванням місцевих традицій і численних обмежень і т.д. По-іншому виглядає і функція організації в зовнішньоекономічній діяльності. Наприклад, перед підприємством, що виходить на закордонні ринки, відразу ж виникає запитання: створювати за кордоном свої підрозділи чи шукати там закордонних посередників? Це специфіка організації зовнішньоекономічної діяльності, оскільки внутрішні ділові операції організовувати набагато простіше і менш ризикованіше.

Менеджмент у ТНК пов'язаний із застосуванням загальних ідей і концепцій менеджменту у всіх формах зовнішньоекономічної діяльності (експорті й імпорті товарів і послуг, лізингових операціях, прямому інвестуванні і т.д.). Сутність цього виду менеджменту полягає в комплексному дослідженні та моделюванні міжнародного середовища у поєднанні з налагодженою взаємодією всіх підрозділів і посадових осіб ТНК в інтересах продуктивного досягнення визначених зовнішньоекономічних стратегій [3, ст. 56].

Отже, звернемо увагу на такі три ключові моменти. По-перше, менеджмент у ТНК є визначеним процесом, що, насамперед, включає вивчення і проектування елементів міжнародного середовища: закордонних партнерів, рівня цін, митних правил, міжнародних норм і звичаїв та ін. У цій частині акцент робиться не тільки на аналіз та оцінку майбутніх міжнародних операцій, але і на проектування взаємовідносин з урахуванням визначених процедур. Цей елемент менеджменту становить майже половину чинників успіху в міжнародному бізнесі.

По-друге, необхідно домагатися ефективної взаємодії не тільки між працівниками зовнішньоекономічних підрозділів, але і між усіма службами підприємства, що і визначає успіх на міжнародних ринках. Тому менеджмент у ТНК, безумовно, включає і зусилля інших працівників.

По-третє, потрібно наголосити на продуктивному досягненні всією організацією обраних цілей. Це значить, що критерієм якості менеджменту є не тільки успіх сам по собі (досягнення цілей), але і ціна цього успіху (витрати ресурсів, продуктивність).

Щодо таких категорій, як міжнародні фінанси, міжнародна логістика, міжнародне право та ін., то кожна з них має власні функціональні основи і закономірності. Міжнародні аспекти при цьому відіграють визначальну роль. Діяльність підприємств будь-якої країни не може ігнорувати закономірності здійснення кожної зі згаданих функцій бізнесу: фінансів, логістики, права, персоналу та ін. Тому менеджмент у ТНК базується на функціональних складових міжнародного бізнесу такою мірою, якою це має відношення до операцій даного підприємства. При цьому сам менеджмент ґрунтується на визначених принципах [10, ст. 68].

Природно, що управління міжнародними компаніями вимагає від менеджерів не тільки знання інших культур, починаючи з мов, але й інших якостей. Далеко не завжди успішний менеджер національної компанії є настільки ж успішним у транснаціональній компанії. Проведені численні дослідження дозволили виявити характеристики більш і менш спроможних менеджерів до міжнародного бізнесу. Результати цих досліджень подано в табл. 2.1.

Як видно з таблиці, вимоги до більш спроможних менеджерів у міжнародному бізнесі істотно відрізняються від звичних критеріїв успішного менеджера. Так, у процесі прийняття рішень звичним є використання фактів та інформації. У міжнародному бізнесі надійнішими є почуття і враження. Справа в тому, що факти добре використовувати в межах однієї культури. Сама аргументація фактами менш переконлива, ніж враження та інтуїція, засновані не тільки на документованій інформації (факти), але й на невловимих процесах, які важко довести фактами. Дуже важливим є питання адаптації до культури. Тут корисно узагальнювати самі процеси (що робиться?), але не їхні основи, причини (чому це відбувається?). Виявляючи причину, ми неминуче нав'язуємо ситуацію, свою культуру як стандарт, а це помилка. Немає правильних і неправильних культур. Є різні культури, до яких треба пристосовуватися.

Таблиця 2.1 Порівняльна характеристика здібностей менеджерів до міжнародного бізнесу

Характеристики	Найбільш здібні	Менш здібні
Особиста мета	Здатність адаптуватися до окремих людей	Здатність адаптуватись у суспільстві
Сприйняття вимог для посиленої взаємодії з іншими	Не потребуються спеціальні навички, успішна адаптація залежить від ситуації	Потребуються такі якості, як терпимість, співчуття, чесність, лібералізм, гнучкість
Ключове питання в процесі адаптації до нової культури	Що відбувається? Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння	Чому це відбувається? Вивчення для з'ясування, обдумування і обговорення
Підстави для прийняття рішень	Почуття і враження є визначальними	Факти й інформація є визначальними
Процес аналізу взаємозв'язку культури та інформації	Прагнення кількісно описувати різні культури з метою їх вирішення	Прагнення кількісно порівнювати і оцінювати різні культури
Внутрішній вплив на менеджера	Модифікація стереотипів, прояснення вражень і пояснень	Збереження стереотипів і вражень
Вплив поведінки на менеджера	Соціальна гнучкість і відкритість	Соціальне упередження та віддаленість

Функції управлінської діяльності в міжнародних корпораціях наведено в табл. 2.2.

Таблиця 2.2 Порівняльна характеристика функцій менеджменту для національних і транснаціональних компаній

№	Функції менеджменту	Національні компанії	Транснаціональні компанії
1	Планування
1.1	Аналіз середовища за витратами, можливостями	Національний ринок	Світовий ринок
1.2	Потенційні конфлікти корпоративних цілей з економічними й політичними інтересами країн	Однієї країни	Багатьох країн
2	Організація
2.1	Характеристика організаційної структури	Орієнтація на внутрішні операції	Глобальна структура
2.2	Погляди на владу	Подібні	Різні
3	Укомплектування штату
3.1	Джерела управлінських талантів	Національний ринок праці	Світовий ринок праці
3.2	Орієнтація менеджерів	Переважно етноцентризм	Геоцентризм
4	Керівництво
4.1	Лідерство і мотивація	Формуються однією культурою	Формуються різними культурами
4.2	Комунікативні лінії	Порівняно короткі	Мережі з великою відстанню
5	Контроль
5.1	Система звітності	Єдині вимоги однієї країни	Різні вимоги багатьох країн
5.2	Система обліку

Як видно з таблиці, функції менеджменту в міжнародних компаніях мають істотні відмінності у зв'язку з діяльністю на міжнародних ринках, набором персоналу з різних країн, використанням різних систем обліку і звітності та ін. Ці обставини важливо враховувати в управлінні. Зокрема, розробляючи плани, потрібно збирати інформацію про різні ринки. Різні системи бухгалтерського обліку, що використовуються відділеннями компанії в різних країнах, потребують подальшої консолідації балансів та інших форм звітності.

Основні моделі керівництва ТНК:

Залежно від основи прийняття рішень:

1) Фактологічний менеджер - знаходить доступну інформацію і готує рішення, спираючись на факти і дані. Фокус його зусиль зосереджено на документованих теперішніх подіях і даних, для реєстрації яких йому потрібно мати відповідні навички. Кожен менеджер цього типу має свої власні методи діяльності.

2) Інтуїтивний менеджер - ґрунтується у прийнятті рішень на свої уявлення і інновації. У своїй діяльності його міркування перескакують від однієї ідеї до іншої, що дозволяє йому обґрунтувати цілі. Фокус його уваги пов'язаний з майбутнім.

3) Аналітичний менеджер - відзначається логічністю і систематичністю, ретельним зважуванням наявних альтернатив. Його мислення зачіпає минуле, теперішнє і майбутнє, стратегію і тактику. Прийняття ним рішень є результатом систематизованого підходу до формулювання альтернатив і їх комплексного співставлення, аналізу.

4) Нормативний менеджер є ідеалістичним і довірливим до того, як може бути вирішена та чи інша проблема. Фокус його уваги - минулий досвід, який оцінюється з позицій його використання в нових діях. Він наполягає на оцінці виконання в залежності від розподілу, сприйняття, розуміння досягнутих цілей. Прийняття рішень пов'язується з діями управлінської команди, організації і її культури.

Залежно від типу керівника:

1) Адміністратор - керівник, здатний виявити слабкі ланки у роботі і прийняти для їх усунення ефективні корегуючи заходи.

2) Лідер - керівник, спроможний спілкуватись з людьми, розпізнавати потенціал кожного працівника і зацікавити його у повному використанні цього потенціалу, вести людей за собою, викликати у них віру в успіх справи.

3) Плановик - керівник, який прагне оптимізувати майбутню діяльність фірми, концентруючи основні ресурси в традиційних сферах діяльності і спрямовуючи її на досягнення поставлених цілей.

4) Підприємець - керівник, який прагне змінити динаміку розвитку фірми, а не екстраполювати її минулу діяльність, шукає нові напрями діяльності, експериментує і ризикує [16, ст. 418].

РОЗДІЛ 3. ОСОБЛИВОСТІ ПЛАНУВАННЯ ТА ЗМІСТ БАЗОВОЇ СТРАТЕГІЇ У ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЯХ

3.1 Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.

Планування -- вид управлінської діяльності, який визначає перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування -- різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації.

За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:

ѕ розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

ѕ адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

ѕ внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

ѕ усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях) [15, ст. 66].

Отже, ключове поняття стратегічного планування -- «стратегія» (у перекладі з грецької -- «мистецтво розгортання війська в битві» чи «мистецтво генерала»).

Традиційно мистецтво стратегії ґрунтується на уявленні про нього як

одного із процесів управління організацією. Стратегія має такі ознаки:

ѕ вона проходить у своєму розвитку два етапи (розробки та впровадження);

ѕ складається з рішень, для прийняття яких потрібно проаналізувати ресурси та сформувати загальні цілі й можливі варіанти їх досягнення, але не беручи до уваги обмеження, що виникають на етапі реалізації;

ѕ стосується переважно зовнішнього середовища діяльності організації [23, ст. 5].

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А.Чандлера, стратегія -- це «визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей». З одного боку, таке тлумачення «стратегії» спирається на традиційний підхід до її визначення як особливого методу розподілу ресурсів між поточними і майбутніми видами діяльності. З іншого боку, в цьому визначенні основний акцепт робиться саме на досягнення цілей. До такого підходу наближається таке визначення: «стратегія -- це загальний, всебічний план досягнення цілей». Ототожнення стратегій плану випливає з теорії ігор, де стратегія -- це план дій у конкретній ситуації, що залежить від вчинків опонента. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А.Томпсон поєднує планові засади стратегії з поведінковими аспектами організації.

Стратегія -- це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа «Стратегічне управління» наводиться таке поняття стратегії: «За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності».

Стратегія тут -- це стрижень, навколо якого концентруються всі види виробничо-господарської діяльності. Крім того, стратегія іноді розглядається як «блеф» чи «хитрий маневр», що визначає її як інструмент певного типу для перемоги в конкурентній боротьбі. Згідно з таким поглядом можна, виробивши «блеф-стратегію», затягти конкурента «на темну доріжку», яка нікуди не веде. Це базується на суто психологічному аспекті -- бажанні впровадити у своїй організації те, що дало позитивні результати конкурентові [16, ст. 420]

Наприкінці 80-х років ХХ ст. з'явився новий підхід до визначення поняття стратегії, який не суперечить минулим, але уточнює деякі аспекти:

а) у стратегії однаково важливі всі складові, бо на стадії впровадження можуть виникнути непередбачувані фактори, які значно змінюють результат;

б) стратегія пов'язана також із внутрішніми чинниками діяльності організації;

в) стратегія -- це процес, що відображає філософію керівництва фірми [25, ст. 104].

На сьогодні існує багато визначень стратегії:

1) у широкому розумінні стратегія -- це взаємопов'язаний комплекс заходів щодо підвищення конкурентоспроможності організацій;

2) у практичному аспекті:

ѕ це генеральна довгострокова програма чи спосіб дій стосовно вибору пріоритетів і розподілу ресурсів організації для досягнення її цілей;

ѕ засіб досягнення довгострокових цілей фірми;

ѕ продумана сукупність норм і правил, що лежать в основі розробки та прийняття стратегічних рішень, які впливають на майбутній стан підприємства [10, ст. 70].

Отже, стратегія -- це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це -- своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, а також проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом. Наприклад, такий підхід використовувала свого часу японська фірма «Камацу», що вивчала діяльність американської фірми «Катерпіллер». «Катерпіллер» займала 60-70% світового ринку сільськогосподарських, транспортних, будівельних та інших видів техніки. Нині «Камацу» є головним конкурентом свого «зразка», витісняє його з ринків.

З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована з використанням SWOT-аналізу [10, ст. 120].

Процес прийняття та виконання стратегічних рішень, центральна ланка якого -- стратегічний вибір, що ґрунтується на зіставленні власного ресурсного потенціалу з можливостями та загрозами зовнішнього середовища, у якому діє підприємство, називається стратегічним управлінням.

Об'єкт стратегічного менеджменту -- зовнішнє середовище, відстежування змін, пристосування до них, пошук можливостей у конкурентній боротьбі [27, ст. 146].

Вплив стратегічного управління на результативність діяльності організації:

1) організація може звести до мінімуму негативні наслідки фактора «невизначеності майбутнього»;

2) підприємство має змогу зосередитись на вивченні факторів зовнішнього середовища, що формують зміни, і відповідним чином пристосуватись до них;

3) фірма може отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і практичних рішень;

4) організація стає керованішою, оскільки за наявності стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Стратегічне управління, не є універсальним для будь-яких ситуацій і завдань. Існують обмеження на використання стратегічного управління:

ѕ стратегічне управління не може дати точного і детального опису майбутнього;

ѕ стратегічне управління не можна звести до сукупності правил, процедур, схем діяльності. Воно не дає рекомендації, що і яким чином робити у разі розв'язання певних завдань або у певних ситуаціях. Кожен менеджер розуміє та реалізує стратегічне управління по-своєму;

ѕ процес стратегічного управління вимагає величезних зусиль і великих затрат часу і ресурсів;

ѕ різко зростають негативні наслідки помилок стратегічного передбачення та вибору;

ѕ часто забагато уваги приділяється стратегічному плануванню. Проте розробка стратегічного плану не настільки важлива. Головне -- це реалізація стратегічного плану, здійснення змін, що спричиняє опір персоналу і відбувається із значними проблемами [27, ст. 147].

3.2 Розробка базової стратегії

Відправним моментом у стратегічному плануванні є вибір базової стратегії.

Вихідними даними для вибору базової стратегії служать як макро-економічні чинники, так і внутрішні можливості підприємства, що визначаються циклом його розвитку, а основне завдання, що вирішується при цьому, полягає у забезпеченні узгодженості між цілями і ресурсами. Як результат спроб досягнення такого узгодження і виникають альтернативні варіанти. Кожному з них відповідає конкретний блок методів із забезпечення обраних напрямків діяльності, удосконалення організаційної структури і системи управління, зі стимулювання, підбору, ранжирування і підвищення кваліфікації кадрів, освоєння виробництва нових видів продукції, методів просування її на ринок і т.д.

У розробці варіантів базової стратегії широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.

Об'єктом аналізу при стратегічній сегментації стають стратегічні зони господарювання. Вони розглядаються як окремі сегменти зовнішнього середовища, на які організація має або хоче одержати вихід.

Вибір СЗГ. На першому етапі розробки базової стратегії первинний аналіз полягає у виборі СЗГ і дослідженні їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі інструменти формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера [3, ст. 215].

Використання моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність видів продукції, а також перспективи і характер роботи в даній СЗГ у майбутньому.

Використання матриці можливостей щодо товарів-ринків базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації.

Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.

Третій тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів.

При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції.

Аналіз продуктового портфеля (портфельний аналіз) заснований на побудові матриць шахового типу, у яких стратегії класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою. В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів [3, ст. 217].

Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 3.1).

Для продуктів категорії "зірки" основна стратегія підприємства - проникнення на нові ринки і формування нових сегментів на існуючих ринках за рахунок освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

Продукти категорії "собаки", що приносять мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.

Виробництво продукту стає доцільним за умови забезпечення його переходу з категорії "диких кішок" у "зірки", а потім і в "дійні корови". Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу "дійних корів" для підтримки "зірок" і подальшої розробки "диких кішок".

45

Рисунок 3.1. Матриця БКГ “зростання -- частка ринку”

Загальна стратегічна модель Портера базується на розгляді таких двох основних концепцій маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій.

Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий ринок збуту і масове виробництво продукції.

Друга стратегія - це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.

Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких цін або унікальності запропонованого товару.

Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.

Ринкових стратегій може бути декілька, відповідно до видів виготовленої продукції. Зміст базових стратегій залежить від умов освоюваних ринків, номенклатури виробництва, конкурентоздатності продукції, фінансових, технологічних, збутових, кадрових можливостей підприємства, а також інших чинників.

Досвід розробки стратегій різних організацій свідчить про те, що їхнє керівництво рідко зупиняє свій вибір на якомусь одному варіанті. Як правило, базова стратегія є комбінацією декількох стратегічних підходів, причому послідовність стратегічних підходів визначається значимістю і очікуваними результатами впровадження кожної із базових стратегій. У таких випадках загальна стратегія організації формується з використанням слів - "спочатку" і "потім". Наприклад, спочатку зосередимо наші зусилля на продовженні випуску вже освоєної продукції і на постачанні її на традиційні ринки, оскільки попит на неї усе ще достатньо високий; потім сконцентруємо увагу на нових ринках збуту, поставляючи на них традиційну продукцію; потім створимо нові модифікації популярних виробів і будемо постачати їх на старі ринки з метою стимуляції повторних закупівель і т.д [3, ст. 223].

Вся різноманітність стратегій, які організації різних форм власності демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати перевагу тій чи іншій стратегії.

Стратегія обмеженого зростання, її застосовують більшість організацій, які функціонують у "старих галузях", що давно склалися і характеризуються стабільною технологією. При впровадженні стратегії обмеженого зростання цілі розвитку підприємства встановлюються "від досягнутого" і коригуються з урахуванням зміни умов функціонування (темпів інфляції, рівня насиченості ринку, платоспроможного попиту і т.д.). Якщо керівництво в цілому задоволене станом організації, то в перспективі воно буде дотримуватися раніше впровадженої стратегії, оскільки орієнтація на неї залишається найпростішим і найменш ризикованим шляхом подальшого освоєння ринку.

Стратегія зростання найчастіше реалізується в нових галузях, що динамічно розвиваються і яким властива швидка зміна технологій. Ця стратегія визначається щорічним значним зростанням обсягів виробництва стосовно рівня попереднього року.

Стратегія скорочення або останнього засобу. Перевага їй надається вкрай рідко, оскільки характерним для неї є встановлення цілей нижче рівня, досягнутого в минулому. На стратегію скорочення орієнтуються у випадках, якщо показники діяльності організації мають стійку тенденцію до погіршення і жодні засоби не допомагають їй протистояти.

Комбінована стратегія - це будь-яке об'єднання розглянутих вище альтернатив - обмеженого зростання, зростання або скорочення. Такої стратегії дотримуються, в основному, значні диверсифіковані підприємства, що активно функціонують у декількох галузях із властивими їм розходженнями в ринковій кон'юнктурі. Так, організація може продати або ліквідувати одне із своїх підприємств і замість нього придбати одне або декілька інших. У цьому випадку і відбудеться об'єднання двох базових альтернативних стратегій - скорочення і зростання.

Кожна з наведених вище стратегій є базовою стратегією, що, в свою чергу, має ряд альтернативних варіантів. Так, стратегія зростання може бути реалізована шляхом придбання іншої фірми (зовнішнє зростання) або значного розширення асортименту продукції, яка вже виробляється (внутрішнє зростання). Стратегія скорочення також може мати певні альтернативи. До них належать: ліквідація - найрадикальніший варіант, коли організація перестає існувати; відсікання зайвого, при якому фірма ліквідує або перепрофілює свої неефективні підрозділи.

Формулювання загальної стратегії. Базові стратегії є варіантами загальної стратегії організації, заснованої на комплексі функціональних стратегій, проектів і програм (однією з таких функціональних стратегій і є стратегія поведінки підприємства на зовнішньому ринку), їхня розробка, об'єднання і узгодження є важливою умовою наповнення загальної стратегії конкретним змістом. Після перевірки базових стратегій на відповідність цілям організації, зіставлення їх зі стадіями життєвих циклів товарів, попиту і технології, загальна стратегія підкріплюється функціональними стратегіями, конкретними проектами і програмами.

Розробка функціональних стратегій містить формування цілей і постановку завдань, що сприяють їхньому досягненню. Після цього встановлюються терміни вирішення завдань, визначаються необхідні ресурси і т.д.

Формування функціональних стратегій, проектів і програм супроводжується їхнім об'єднанням і узгодженням у рамках загальної стратегії. Після цього наступає період завершення формування стратегій. Він передбачає доопрацювання загальної стратегії до рівня відповідності її цілям розвитку організації.

Методи доопрацювання можуть бути найрізноманітнішими. Враховуються цілі й завдання розвитку організації, усі види стратегічної інформації. Часто доопрацювання загальної стратегії здійснюється з урахуванням концепції життєвого циклу продукції, що дає змогу узгодити стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару і, відповідно, попиту на нього [3, ст. 225].

3.3 Планування в ТНК та зміст базової стратегії

Спочатку розробляються довгострокові стратегічні цілі, що на довгий час згуртовують організацію, яка прагне підвищити свої конкурентні можливості на глобальному рівні. Хоча деякі компанії починають, маючи настільки чітке уявлення про перспективу, що, як правило, виробляють їх у ході справи, якщо досягають успіхів у міжнародній діяльності. На такому етапі проводиться аналіз внутрішніх можливостей. При цьому оцінюються ресурси компанії, обмеження, що поширюються на її діяльність у цілому, а також чинники зовнішнього середовища, які по-різному впливають на окремі підрозділи. Тільки пройшовши цей етап, компанія може логічно вибудувати структуру міжнародної діяльності.

Оскільки кожна країна, в якій фірма проводить або має намір проводити свої операції, унікальна, аналіз місцевих умов варто виконувати до остаточного вибору альтернатив. Наприклад, місцеві чинники маркетингу дозволяють вибрати стратегію стосовно асортименту продукції. Можна встановити пріоритети таким чином, що програми реалізації тих чи інших альтернатив легко буде доповнити або скоротити, щоб вивільнити додаткові кошти для досягнення намічених цілей, коли змінюється доступність ресурсів або умови діяльності. Компанія може, наприклад, вибрати варіант переказу дивідендів з однієї із своїх філій у головну організацію, але це може виявитися нездійсненним. Керівникам необхідно також передбачити, що робити з прибутками, якщо буде введено валютний контроль [10, ст. 132].

Конкретні цілі необхідно також визначити для кожного операційного підрозділу поряд із виробленням способів виміру як відхилень від плану, так і параметрів, що їх зумовлюють. Завдяки своєчасній оцінці, керівництво може почати коригування плану або, в крайньому випадку, вдатися до надзвичайних заходів для досягнення своїх цілей. Розглянемо досвід планування в компанії "Мацусіта". Система планування в компанії "Мацусіта" проста, але багатогранна. Кожні 6 місяців від усіх керуючих відділеннями вимагаються три плани: довгостроковий п'ятилітній, що оновлюється залежно від того, як нова технологія та економічна ситуація змінюють майбутнє відділення; середньостроковий дворічний, що приводиться в дію в міру втілення в життя довгострокової стратегії розширення виробничих потужностей і виробництва нових виробів. Обидва плани не розглядаються старанно вищою адміністрацією компанії, хоча їм приділяється пильна увага з боку керівництва продуктових груп, в які входять ті або інші відділення; третій план є виробничою програмою на майбутній піврічний робочий період. Він направляється керуючими відділеннями на розгляд вищому керівництву. У плані викладені щомісячні перспективні оцінки випуску продукції, збуту, прибутків, матеріальних запасів, дебіторської заборгованості, потреби в кадрах, планового завдання щодо управління якістю і капіталовкладенням. Коли виникає відхилення від плану, спеціальна група, сформована з персоналу керуючими відділеннями і незалежних контролерів, оперативно розслідує причини відхилень [10, ст. 133].