Особливості менеджменту у транснаціональних корпораціях

Система планування у відділеннях (філіях) припускає, що кожний самостійний відділ у рамках відділень (філій), а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі готується загальний план для усієї компанії. План розробляється на рік і складається з декількох документів:

1). Виробничий план. Виробничий план ґрунтується на маркетингових прогнозах обсягів продажу й номенклатури продукції фірми. Кожний вид продукції має свої стандарти й нормативи щодо організації виробництва, матеріальних витрат, необхідних матеріальних запасів тощо. Інформація, яка наводиться у виробничому плані, далі використовується для опрацювання виробничих графіків, складання кошторису операційних витрат, планування доходів і грошових потоків. Використання різних виробничих систем і зміни в політиці товаро-матеріальних запасів впливають на ефективність операцій ТНК і можливості управління грошовими потоками.

Основне завдання виробничого плану -- довести, що компанія:

ѕ реально спроможна організувати виробництво;

ѕ здатна виготовляти необхідну кількість товарів відповідної якості;

ѕ має можливості придбати необхідні для цього ресурси.

Отже, виробничий план має дати відповіді на такі запитання:

ѕ які виробничі операції будуть застосовуватись в процесі виготовлення продукції (надання послуг)?

ѕ які конкретно матеріально-технічні ресурси потрібні для виготовлення продукції (надання послуг)?

ѕ які зовнішні фактори впливатимуть (або можуть вплинути) на виробничий процес?

У складі виробничого плану, як правило, виділяють такі блоки (підрозділи):

1. основні виробничі операції;

2. машини та устаткування;

3. сировина, матеріали і комплектуючі вироби;

4. виробничі та невиробничі приміщення;

5. вплив зовнішніх факторів.

2). План продажу (визначаються обсяги продаж продукції чи надання послуг по всій ТНК і по окремим її структурним одинцям)

3). Плановий кошторис прибутків і збитків. Кошторис (бюджет) - це форма планового розрахунку, яка визначає докладну програму дій підприємства на майбутній період.

Основна мета складання кошторисів полягає:

ѕ в узгодженні оперативних і перспективних планів;

ѕ в координації дій різних філій ТНК;

ѕ в деталізації загальних цілей виробництва і доведенні їх до керівництва різноманітними центрами відповідальності;

ѕ в управлінні і контролі за виробництвом;

ѕ в стимулюванні ефективної роботи керівників і персоналу підприємства;

ѕ у визначенні майбутніх параметрів господарської діяльності;

ѕ у періодичному порівнянні поточних результатів діяльності з планом.

Останнім часом підприємства найчастіше застосовують систему бюджетного планування, яка впроваджується з метою економії фінансових ресурсів, скорочення невиробничих витрат, більшої гнучкості в управлінні і контролі за собівартістю продукції, а також для підвищення точності планових показників.

При розробці базової стратегії підприємства складаються наступні бюджети (кошториси):

ѕ кошторис продажу;

ѕ кошторис виробництва;

ѕ кошторис прямих матеріальних затрат;

ѕ кошторис витрат на оплату праці;

ѕ кошторис непрямих загальновиробничих витрат;

ѕ кошторис собівартості проданої продукції;

ѕ кошторис поточних періодичних загальногосподарських витрат;

ѕ кошторис прибутків та збитків;

ѕ кошторис капітальних затрат;

ѕ кошторис руху грошових коштів;

ѕ кошторис статей активу і пасиву і т.д.

Кошторисне планування містить два етапи:

ѕ планування - визначення майбутніх цілей;

ѕ моніторинг (супроводження) - аналіз оперативної господарської діяльності, тобто того, як протягом планового періоду здійснюється виконання запланованих рішень.

При складанні кошторисів використовуються різноманітні методи:

ѕ нормативний;

ѕ розрахунково-аналітичний;

ѕ балансовий;

ѕ оптимізації;

ѕ моделювання [16, ст. 392].

4). План інвестицій.

5). Плановий кошторис капіталу (баланс джерел фінансування і напрямок витрат);

6). Плановий баланс. Плановий баланс розробляється з метою виявлення змін у структурі активів і капіталу. Таким чином можна оцінити платоспроможність, фінансову стійкість підприємства в перспективі. Оскільки плановий баланс відображає фінансовий стан на кінець планового періоду, то в разі отримання незадовільних показників необхідно коригувати бізнес-план в цілому. Цей процес буде тривати доти, доки не буде досягнуто очікуваного результату. Можна зробити висновок, що плановий баланс -- це важливий документ, який фіксує якість всієї попередньої планової роботи.

Структуру планового балансу наведено у табл. 3.1.

Таблиця 3.1 Плановий баланс

№ з/п	Статті балансу	На кінець звітного періоду	На кінець планового періоду
1	Нематеріальні активи
2	Основні засоби
3	Довгострокові фінансові інвестиції
4	Запаси
5	Дебіторська заборгованість
б	Грошові кошти
7	Інші активи
	Активи, всього
1	Власний капітал
2	Довгострокові зобов'язання
3	Короткострокові кредити банку
4	Кредиторська заборгованість
5	Інші пасиви
	Пасиви, всього

Перелік статей балансу може тією чи іншою мірою деталізувати форму балансу. Це залежить від особливостей діяльності й зацікавленості підприємств.

7). Баланс оборотного капіталу [16, ст. 405].

"Технологія" планування показана на рис. 3.2 і містить у собі декілька послідовних кроків.

Основні положення затвердженого плану філії передаються президентом кожному керуючому філією в формі планового кошторису (бюджету) філії. Цей кошторис називається також "документом із королівською печаткою" (рис. 3.3).

45

Рисунок 3.2. Рівні планування на фірмі «Мацусіта»

Церемонія цієї передачі - виключно японська особливість, тому що "документ із королівською печаткою" розглядається як контракт між президентом компанії і керуючим філією. Виконання плану філії є обов'язковим для керуючого.

"Документ із королівською печаткою" містить тільки основні положення плану філії: обсяг торгового обігу, плановий прибуток і капітал філії. Відсоток виплат центральному офісу корпорації визначається як фіксований відсоток від обсягу продажу філії - в розмірі 3 % (загальний для усіх філій).

Затверджений проект плану філії компанії

("документ із королівською печаткою")

Керуючому філією пану

Від Президента

Я передаю Вам затверджений проект плану Вашої філії. Для досягнення його основних цілей, Вам надаються всі повноваження по управлінню філією.

Ви несете всю відповідальність за управління філією і досягнення таких показників:

1. Обов'язковий обсяг продажів у поточному році ____________єн.

2. Обов'язковий розмір прибутку в поточному році _____________єн.

3. Обов'язкова мінімальна норма прибутку (в продажу) в поточному році 10%.

4. Сума платежів в офіс-компанії - 3% продажів.

5. Капітал філії на поточний рік ______________ єн.

Коментар Президента:

«Я підтримую Ваші пропозиції про збільшення чисельності робочої сили у Вашій філії для здійснення такого проекту»

_____________________________________________________________

Головне завдання Вашого плану - одержання запланованого прибутку.

Кожний керуючий філією відповідає за досягнення, зафіксовані у "документі з королівською печаткою". Вибір методів, що використовуються для виконання цієї угоди, дається керуючим філією. Наведена процедура планування характерна для системи управління фірмою "Мацусіта" [12, ст. 392].

3.4 SWOT-аналіз у розробці базової стратегії ТНК

Діяльність ТНК базується на чітко визначеній місії та цілях, а розробка стратегії компанії - на основі аналізу її внутрішніх сильних сторін і переваг, а також середовища, в якому компанія здійснює свою діяльність, з точки зору можливостей і загроз для реалізації цієї стратегії (див. рис. 3.4).

45

Рисунок 3.4 Стратегічний вибір і розробка стратегії ТНК

Важливий інструмент для розробки стратегії - SWOT-аналіз (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Його призначення - визначення сильних і слабких сторін компанії, можливостей та загроз, що існують у середовищі, в якому вона функціонує. Звісно, загальна стратегія компанії, яка здійснює діяльність у декількох країнах, може формуватися, виходячи з певних цілей, які можуть бути відмінними на різних регіональних ринках і в різних ринкових сегментах.

Які ж основні фактори слід брати до уваги для проведення такого аналізу для ТНК? [3, ст. 365].

Для визначення потенційних ресурсів і переваг компанії аналізують такі аспекти її діяльності:

ѕ переваги щодо витрат на продукцію компанії, яка реалізується на певних національних ринках, і можливості їх використання для розробки майбутньої стратегії компанії;

ѕ базу споживачів продукції компанії в різних країнах і частку ринку компанії порівняно з часткою ринку найближчих конкурентів;

ѕ переваги компанії над конкурентами у разі здійснення лише виробничої чи певної іншої діяльності, виходячи зі структури цін на ресурси на певному національному ринку;

ѕ якість товарів компанії порівняно з товарами конкурентів (як національних виробників, так і імпортерів) на певному ринку.

Серед інших факторів, що враховуються в аналізі переваг, виділяють також можливі сильні маркетингові інструменти компанії, які вона вдало використовує на місцевому ринку (brand name, ділова репутація, рекламні кампанії та ін.).

Чітко визначені недоліки компанії щодо й ресурсів і слабких сторін можуть бути основою для розробки стратегічних рішень компанії, оскільки саме з наявністю таких проблем пов'язані потенційно можливі загрози для неї в конкурентній боротьбі. Для їх визначення аналізують такі параметри економічної діяльності компанії:

ѕ наявність товарів з вищими витратами на виробництво, ніж у конкурентів, та їхні переваги за якісними характеристиками над товарами конкурентів на різних національних ринках;

ѕ рівень менеджменту компанії щодо його здатності швидко вносити зміни у її виробничі та маркетингові плани залежно від вимог споживачів;

ѕ стан виробничих потужностей компанії та рівень їх завантаження, існуючі проблеми використання виробничих потужностей;

ѕ недостатньо розвинута мережа реалізації продукції порівняно з конкурентами та пов'язані з цим обмеження на діяльність компанії на певному національному ринку.

Цей перелік не є вичерпним, а лише вказує на деякі параметри, які обов'язково слід брати до уваги при аналізі для розробки стратегії ТНК.

У визначенні можливостей компанії на певному ринку важливо з'ясувати, як саме певні фактори, що діють на ринку, можуть сприяти реалізації ключових компетенцій компанії. Зовнішнє середовище в цьому випадку розглядається з огляду на можливості:

ѕ по-перше, сприятливих демографічних тенденцій, які можуть зумовити зростання попиту на продукцію компанії та високий очікуваний темп зростання ринку;

ѕ по-друге, доступу на нові ринки та сегменти ринку або диверсифікацію своєї діяльності щодо нових продуктів;

ѕ по-третє, вертикальної інтеграції;

ѕ по-четверте, відсутність сильної конкуренції.

ТНК може ідентифікувати для себе й інші можливості, що базуються на існуючих ключових компетенціях і здатності використати їх за існуючих умов конкуренції та ринку [16, ст. 215].

Аналіз потенційних загроз середовища для компанії визначається (а) конкурентними силами, що діють у певній галузі, (б) тенденціями розвитку ринку та (в) регуляторними нормами, встановленими місцевим законодавством. При проведенні такого аналізу ТНК виходять, як правило, з:

ѕ можливості входження на ринок потенційних нових конкурентів та виробників товарів-субститутів;

ѕ зростаючої переговорної сили постачальників та споживачів при визначенні цін;

ѕ негативних демографічних тенденцій та очікуваних темпів зростання цього ринку;

ѕ нестабільності валютних курсів та зовнішньоекономічної політики країн, у яких ТНК здійснюють виробничу діяльність;

ѕ високої вартості отримання ліцензій на здійснення певних видів діяльності або наявності інших аналогічних обмежень.

Успішна реалізація стратегії, з одного боку, має забезпечити компанії змогу якнайповнішого використання можливостей, що найкраще відповідають її наявним ресурсам, з іншого - передбачати також і створення ресурсної бази, що допоможе компанії захиститися від загроз зовнішнього середовища [22, ст. 134].

3.5 Особливості сучасної стратегії ТНК

У структурі міжнародного виробництва слід зазначити переважне зростання капіталовкладень в сферу послуг. Зокрема, за оцінками експертів ЮНКТАД, більше 50% прямих іноземних інвестицій найбільших ТНК в середині 90-х років спрямували в сектор послуг, включаючи НІОКР і маркетингові дослідження.

У стосунках зі своїми зарубіжними філіями ряд ТНК надає їм максимум самостійності, наближаючи їх статус до незалежних фірм. Зв'язки таких філій з материнськими фірмами базуються на правах певної долі власності батьківської компанії в активах зарубіжної філії. При цьому батьківська компанія не приділяє великої уваги контролю за діяльністю зарубіжної філії до тих пір, поки він функціонує прибуток. На виробничій і збутовій стратегії ТНК відбивається міжнародна конвергенція виробництва і споживчого попиту. Наприклад, американська ТНК "Ксерокс" проводить НІОКР в дослідницьких центрах, колективи яких функціонально і географічно розташовуються з таким розрахунком, щоб нові технологічні процеси і продукція оперативно впроваджувалися по усій продуктивній і збутовій мережі ТНК.

Вдосконалення інформаційних технологій, засобів зв'язку і транспорту призводить до збільшення кількості товарів і послуг з ідентичними або подібними споживчими властивостями, які мають попит на багатьох ринках. Прикладом можуть служити модний одяг, побутова техніка, ресторанні або готельні послуги. Одночасно відповідно до стратегії, спрямованої на виробництво товарів і послуг спеціально для ринку приймаючої країни багато головних компаній ТНК контролюють і направляють діяльність своїх зарубіжних філій, враховуючи особливості національних ринків. Наслідувати таку стратегію міжнародні компанії вимушені із-за соціокультурних і природних відмінностей, торговельних або технічних бар'єрів, що зводяться деякими приймаючими країнами, і їх вимог до закупівлі на місцевому ринку компонентів для тієї, що випускається зарубіжними філіями ТНК готової продукції. Така стратегія характерна для ТНК, що випускають харчові продукти. Але і в інших галузях виробництва товарів і послуг міжнародним компаніям доводиться наслідувати специфічні умови попиту в приймаючих країнах [16, ст. 498].

ВИСНОВКИ

Транснаціональна корпорація - це корпорація, що здійснює міжнародне виробництво на основі прямих іноземних інвестицій та має прямий контроль над своїми зарубіжними філіями.

ТНК охоплює різні види діяльності: виробництво готової продукції та напівфабрикатів, надання різноманітних послуг, здійснення наукових розробок і та інше.

Причини виникнення ТНК можуть варіюватися. Це існування обмежень на шляху розвитку міжнародної торгівлі, сильна монопольна влада виробників, валютний контроль, транспортні витрати, відмінності в податковому законодавстві.

Головним критерієм, що відрізняє транснаціональні компанії від національних фірм, що ведуть зовнішньоекономічну експортно-імпортну діяльність, є вивезення капіталу і створення підконтрольних підприємств у різних країнах світу. Транснаціональна корпорація складається з головної голдінг-компанії та підконтрольних зарубіжних підприємств.

Вся різноманітність стратегій, які ТНК демонструють у реальному житті, є різними модифікаціями декількох базових стратегій, кожна з який ефективна за певних умов і відповідного внутрішнього і зовнішнього оточення. Тому важливо враховувати причини, що змушують підприємства віддавати перевагу тій чи іншій стратегії.

Система планування у відділеннях (філіях) припускає, що кожний самостійний відділ у рамках відділень (філій), а потім і філія розробляють свій план. На їхній основі готується загальний план для усієї компанії. План розробляється на рік і складається з декількох документів:

ѕ виробничий план;

ѕ план продажу;

ѕ плановий кошторис прибутків і збитків;

ѕ план інвестицій;

ѕ плановий кошторис капіталу (баланс джерел фінансування і напрямок витрат);

ѕ плановий баланс;

ѕ баланс оборотного капіталу.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Баєва О. В., Ковальська Н. І. Практичні аспекти менеджменту. - К.: МАУП, 2006. - Ч. 1 - 172 с.

2. Баєва О.В., Новальська Н.І., Згалат-Лозинська Л.О. Основи менеджменту: практикум: Навч. посіб., 2 ч. - К.: Центр учбової літератури, 2007 -- 524 с..

3. Белошапка В.А. Транснациональные корпорации в международном бизнесе. - К., 1994. - 346 с.

4. Василенко В.А., Мельник И.Е. Операционное и ситуационное управление в системе менеджмента. -- М.: МГИУ, 2001. --532 с.

5. Виноградська А.М. Основи підприємництва: Навчальний посібник, 2-е видання. - К.: Кондор, 2005. - 544 с.

6. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Ісканова О. М. Організація праці менеджера. - К.: Кондор. - 2003. - 414 с.

7. Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О.А. Менеджмент. 2-е изд. -- СПб.: Питер, 2003. -- 224 с: ил. -- (Серия «Учебник для вузов»).

8. Гірняк О. М., Ладновський П. П. Менеджмент. - Львов: “Магнолія 2006”, 2007, - 352 с.

9. Дахно І. І., Бовтрук Ю.А. Міжнародна економіка: Навч. посіб. - К.: МАУП, 2002. - 216 с:

10. Дениелс Джон Д. Международный бизнес: Пер с англ. - М., 1998. - 249 с.

11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. - 5-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2002. - 336 с.

12. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - 3-тє вид., перероб. і доп. - К.: Знання-Прес, 2002. - 384 с.

13. Котик М.А., Емельянов Ф.М. Ошибки управления. Психологические причины, метод автоматизированного анализа. - Таллинн: Валгус, 1985. - 391 с.

14. Кредисов А. І., Панченко С. Т., Кредисов В. А. Менеджмент для керівників. - К.: Товариство «Знання», КОО, 1999 - 556 с.

15. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: «Академ-видав», 2003. -- 416 с. (Альма-матер).

16. Лук'яненко Д.Г. Міжнародна економічна інтеграція. - К., 1996. - 536 с.

17. Мескен М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. - М.: “Дело”, - 1992. - 702 с.

18. Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. Основи адміністративного менеджменту: Навч. посіб. - К.: «Центр навчальної літератури», 2004. - 560с.

19. Осовська Г.В., Копитова І.В. Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005.- 581 с.

20. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене. - К.: «Кондор», 2006. - 664 с.

21. Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девид А., Основи менеджменту. - К.: Видавництво Соломіє Павличко «Основи», - 2002. - 671 с.

22. Рокоча В.В., Плотніков О.В., Новицький В.Є., Кудирко Л.И., Слъозко О.О., Хорошун О.Б., Шевченко В.Ю., Якубовський С.О. Транснаціональні корпорації: навчальний посібник. - К.: Таксон, 2001. - 304с.

23. Сладкевич В. П. Стратегічний менеджмент організацій. Підруч. Для студ. вищ. навч. закл. -- К.: ДП «Видавничий дім «Персонал», 2008. -- 496 с.

24. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. -- 3-е изд., стереотип. -- К.: МАУП, 2003. -- 152 с ил. -- Библиогр.: с. 147-148.

25. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. Сучасний менеджмент організацій. - К.: МАУП, 2007. - 488 с.

26. Федоренко В.Г., Денисенко М.П., Руженський М.М. Підприємництво. - К.: МАУП, 2005. - 280 с.

27. Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. Бізнес-менеджмент. - К.: МАУП, 2007, - 632 с.

28. Філіпенко А.С., Будкін В.С., Розач О. І. Світова економіка: Підручник. - К.: Либідь, 2007. - 640 с.

29. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. -- К.: Академвидав, 2005. -- 608 с. (Альма-матер)

30. Хомяков В.І. Менеджмент підприємств. - 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: Кондор, 2005. - 434 с.

31. Щекин Г. В. Теория и практика управления персоналом. - К.: МАУП, 2003. - 280 с.

32. Щекин Г.В. Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых людей. -- К.: МАУП, 2004. -- 232 с.