Управление персоналом на туристическом предприятии на основе маркетинга

Донецький інститут туристичного бізнесу

Курсова робота

з дисципліни «Менеджмент організацій»

на тему : « Управління персоналом на туристичному підприємстві на основі маркетингу»

Дана курсова робота містить 43 сторінки, включає дві таблиці і одну схему, а також додатки.

Тема даною курсової роботи є актуальною на сьогоднішній день. Мабуть, майже на кожному підприємстві, організації, фірмі і т.д. стоїть проблема планування потреби і підбір персоналу, яка вже отримала назву - “маркетинг персоналу”.

У курсовій роботі розглянути сутність маркетингу персоналу, методи прийняття управлінських рішень та інші питання необхідні для розкриття даної теми.

Зміст

Вступ

1. Особливості управління персоналом на основі маркетингу

1.1 Сутність маркетингу персоналу та його складові

1.2 Організація роботи персоналу на туристичному підприємстві

1.3 Виробничо-ресурсний потенціал туристичного підприємства

1.4 Джерела і шляхи покриття потреб у персоналі. Витрати підприємства на маркетинг

2. Дослідження управління туристичного підприємства в сучасних умовах

2.1 Суть, типи і напрями маркетингових досліджень в туризмі

2.2 Дослідження маркетингового середовища туристичних підприємств

2.3 Процес та методи прийняття управлінських рішень

2.4 Фінансовий контроль діяльності туристичного підприємства «Глобал Аеро

2.5 Сучасний менеджер і вимоги до нього

2.6 Лідерські якості менеджера

3. Удосконалення управління персоналом

3.1 Освітнє забезпечення туристичного менеджменту

3.2 Автоматизована система управління трудовими ресурсами

3.3 Проблеми підвищення конкурентоспроможності персоналу на підприємствах туристичної індустрії

Висновки і рекомендації

Список використаних джерел

Додатки

Вступ

Черговий етап розвитку української економіки впритул підвів українські підприємства до усвідомлення проблеми необхідності практичного застосування маркетингових принципів у своїй повсякденній діяльності. Маркетинг є одним з найважливіших різновидів економічної і суспільної діяльності. Мета маркетингу - підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їх придбання, що у свою чергу приведе до підвищення рівня життя в країні, підвищення якості життя. Маркетинг займає настільки важливе місце тому, що потреби людей, як відомо, безмежні, а ресурси підприємства обмежені. Кожен суб'єкт має свої потреби, задовольнити які не завжди якісно вдається. До кожного необхідний свій індивідуальний підхід. В теперішніх умовах виживає те підприємство, яке може найточніше виділяти і уловлювати різноманітність смаків. Цьому і сприяє маркетинг. Для реалізації цих підходів потрібні не тільки підготовлені фахівці, а певні зусилля по створенню управлінських структур, в завдання яких входить планування, організація і контроль маркетингової діяльності на підприємстві.

1. Особливості управління персоналом на основі маркетингу

1.1 Сутність маркетингу персоналу та його складові

Маркетинг - це вид діяльності, спрямований на задоволення потреб людини за допомогою обміну. Об'єктами його виступають вивчення ринку та виробництво продукції з урахуванням ринкового попиту.

На сьогоднішній день набув актуальності один з його напрямків - маркетинг персоналу, в його основі лежить філософія маркетингової діяльності. Об'єктами дослідження цього напрямку виступають, з одного боку, задоволення якісних і кількісних потреб організації у персоналі, а з іншого - людина як потенційній працівник.

Кожна організація зацікавлена в залученні висококваліфікованого персоналу. З цією метою поряд з функцією планування потреби в кадрах, їх забезпечення та використання здійснюється маркетинг персоналу.

Розглянемо визначення поняття „маркетинг персоналу” деяких авторів (табл.1.1)

Таблиця 1.1 - Визначення поняття “маркетинг персоналу”

Автор	Трактовка поняття
А. Железнов	Це вид управлінської діяльності, спрямований на задоволення якісних та кількісних потреб у персоналі організації, одна з основних функцій якого, також діагностика професійної придатності й ротація, передбачають процедуру оцінки трудової діяльності, ділових і особистих якостей співробітників.
А. Брас	Це певна філософія ставлення до власного персоналу (як існуючого, так і майбутнього) з боку підприємства. Це практична діяльність (функція) служб управління персоналом підприємства з оперативного забезпечення потреб у персоналі на основі дійсної інформації про стан персоналу підприємства й ринку праці.
А.Я. Кібанов	Це вид управлінської діяльності, спрямований на довготривале забезпечення організації людськими ресурсами.

Усі розглянуті визначення поняття „маркетинг персоналу” об'єднує те, що автори трактують його як вид управлінської діяльності, спрямований на забезпечення потреб організації у персоналі. Але, на наш погляд, найбільш вичерпно це поняття розкрито у А. Железнова, оскільки акцентується увага на якостях майбутніх робітників, тобто на самій людині, й на якісних та кількісних потребах підприємства у персоналі, а саме на оптимальному поєднанні рівня кваліфікації та кількості робітників.

Маркетинг персоналу включає такі складові, як:

- дослідження ринку робочої сили;

- дослідження якостей кандидатів, а також їх вимог та можливостей;

- вплив на суб'єктивне сприймання кандидатом переваг робочого місця в організації (т. з „реклама посад”);

- проведення сегментації ринку робочої сили (інженери, економісти, робітники) і вибір шляхів їх залучення;

- формування потенційних кандидатів до резерву всередині організації.

В основі концепції маркетингу персоналу знаходяться принципи ясності цілі, рішучості дій і терпимості до результату.

Ділова оцінка робітників - цілеспрямований процес установлення відповідності професійних і особистих якостей (компетенції) співробітників вимогам до посади за допомогою певних критеріїв. Ділова оцінка є однією з найважливіших складових стратегії управління трудовими ресурсами та їх розвитком.

Особисті якості - це група показників оцінки, пов'язаних з існуючими проблемами при їх відборі, формуванні й обліку, що обумовлено різноманітністю особистих якостей людини.

Отже, маркетинг персоналу на підприємстві має бути орієнтованим на залучення робітника, котрий своєю працею здатен створити споживчу вартість, яка характеризується більшою міновою вартістю, ніж його робоча сила.

1.2 Організація роботи персоналу на туристичному підприємстві

Відділ людських ресурсів є функціональним, або допоміжним, підрозділом туристського підприємства. Це пов'язано з тим, що його співробітники беруть участь у створенні туристського продукту не безпосередньо, а побічно. Як правило, робітники відділу людських ресурсів (кадрової служби) виступають у якості експертних радників лінійних керівників при рішенні питань про прийом на роботу і звільненні, призначенні на нову посаду, напрямку на фахове навчання, підвищенні заробітної плати і т.п.

В міру ослаблення централізованої системи управління туризмом перед туристськими фірмами стали з'являтися принципово нові задачі, пов'язані з управлінням людськими ресурсами. Рішення цих задач потребує цілком інших навичок і умінь, чим ті, що були достатні для ведення документації, упорядкування звітів, організації культурно-масових заходів і збереження трудових книжок у недалекому минулому. Саме з цієї причини сьогодні багато робітників кадрових служб, що перейшли з відділів кадрів, що функціонували раніше, не можуть запропонувати керівництву туристського підприємства ефективного рішення проблем, пов'язаних з управлінням персоналом. Тому і з'явилася нова професія - «персонал-менеджер», тобто керуючим персоналом. Управляючі персоналом - це самостійна група фахових спеціалістів-менеджерів, головна ціль яких - підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу, розробка і реалізація програми розвитку кадрів організації.

У організаціях ринкового типу, виникла проблема подолання розірвання між розвитком інноваційних стратегій, створенням нових продуктів і структур, з одного боку, і виявленням засобів управління людськими ресурсами і розвитком трудового потенціалу - з інший. Особливу роль у цьому грають кадрові служби. По своїх функціях, рівню підготування, технічному оснащенню і інструментарію кадровим службам недостатньо, як це було раніш, тільки оформляти накази на зарахування робітників, підібраних вищестоящим менеджером, і берегти кадрову інформацію (трудові книжки). Завдання полягає в тому, щоб кадрові служби поступово перетворювалися в центри по розробці і реалізації стратегії організацій по праці. Це значить, що вони повинні виявляти поміч у розвитку бізнесу за допомогою наймання висококваліфікованих робітників, планування їхні кар'єри, оцінки виробничої діяльності й удосконалювання оплати праці. Кадрова робота вже не розглядається як чисто адміністративна, здійснювана незалежно від інших управлінських функцій. Тепер треба знати господарські потреби організації й у зв'язку з цим розглядати діяльність кадрової служби інтегровано з іншими структурами. Результатом цього повинні стати велика углубленність людей у бізнес, знання своїх обов'язків і відповідальності, розвиток трудового потенціалу, сприятливий психологічний клімат. Створюється свого роду інфраструктура взаємодії між лінійними керівниками різного рівня, що оперативно забезпечує їхньою документацією при переміщенні кадрів і заміщенню посад. Функція управління людськими ресурсами змінюється - від пасивного сприяння кадрова служба переходить до активної участі в господарських рішеннях, що в остаточному підсумку формує в організації відповідний консенсус.

Основу утримання роботи кадрових служб складають такі чинники:

- формування кадрів організації (планування, добір і наймання, звільнення, аналіз текучості і т.п.);

- розвиток робітників (фахова орієнтація і перепідготовка, атестація й оцінка персоналу, організація просування по службі);

- удосконалювання організації праці і його стимулювання, створення безпечних умов праці.

У організації повинна бути розроблена стратегія управління людськими ресурсами: визначені перспективні орієнтири використання персоналу, його відновлення й удосконалювання, розвиток мотивації.

З урахуванням змін у системі управління персоналом виділяють чотири групи чинників:

Техніко-технологічні:

- зміна структури і форм зайнятості: диференціація персоналу і формування «внутрішніх ринків праці»;

- перегляд організації праці з акцентом на інтегровані трудові функції і групову роботу;

- безупинне підвищення кваліфікації і перепідготовка персоналу;

- створення комплексних систем управління якістю роботи.

Особисті:

- перегляд принципів зайнятості, гнучкі, індивідуальні форми роботи;

- створення системи безупинного утворення кадрів;

- орієнтація системи стимулювання на підприємництво, новаторство, участь в управлінських рішеннях;

- зміна стилю керівництва і підвищення ролі «корпоративної культури» у системі управління;

- комплексний підхід до відтворення людських ресурсів в організації, закріплення і розвиток ключових кадрів. Економічні і соціально-політичні:

- акумулювання передового міжнародного досвіду управління кадрами;

- створення нових форм конструктивного співробітництва робітників, профспілок і адміністрації компаній;

- посилення взаємодії кадрових служб із державними органами;

- політизація управління працею.

Розвиток теорії управління:

- формування цілісного «бачення» управління персоналом,

- розуміння ролі особистості в забезпеченні ефективної роботи організації;

- підвищення аналітичної обґрунтованості рішень по використанню трудових ресурсів. Названі чинники можуть бути призначені в основу програми, що визначає роль кадрових служб в організації.

Задача кадрових служб можуть бути сформульовані в такий спосіб

- усебічна підтримка бізнесу

- формування політики прогнозу персоналу, підтримки творчого відношення до справи; забезпечення високого рівня професіоналізму і якості експертизи в кадрових питаннях;

- виявлення проблем у сфері використання трудових ресурсів і притягнення до них уваги керівників різноманітного рівня для прийняття відповідних рішень;

- створення умов для високопродуктивної роботи і підтримка творчості і новаторства;

- розширення знань менеджерів організації з метою ефективного використання потенціалу співробітників. При зберіганні старих функцій служб управління персоналом особливе значення одержують ретельна розробка методів стимулювання всіх учасників трудового процесу, диференційований підхід до трудового потенціалу при виробітку загальних для організації принципів і правил роботи з персоналом.

У зв'язку з цим з особливою гостротою стоїть питання про координацію діяльності всіх структур організації, проведенні єдиної кадрової політики, доборі менеджерів, спроможних очолити самі складні і відповідальні ділянки роботи в організації.

1.3.Виробничо-ресурсний потенціал туристичного підприємства

Структура управління і стратегія фірми встановлюються ще на етапі її створення. В процесі функціонування туристичного підприємства завдання, а значить, і структура менеджменту, і стратегія можуть бути скоректовані. Грамотно сформульовані на початковому етапі, вони багато в чому визначають подальші успіхи в туристичному підприємництві.

Управління туристичною організацією починається з визначення її місця на туристичному ринку, на основі чого ухвалюються рішення про створення або модифікацію продукту, вибору методів його просування і встановленню структури управління персоналом.

Комплексним підходом до організації туристичного підприємства є її перспективний аналіз, який має варіантні форми. Розглянемо зразкову структуру аналізу діяльності туристичного підприємства, представлену у вигляді питань, відповіді на яких дають характеристику продукції, конкурентів, процесу виробництва, а також виявляють потребу в необхідному кадровому забезпеченні і фінансуванні.

У основі процессного підходу до управління лежить послідовне виконання його функцій таких, як планування, організація, мотивація, контроль, координація.

Планування є головною функцією управління. Реалізовуючи цю функцію, директор туристичного підприємства «Глобал Аеро», на основі глибокого і всестороннього аналізу ситуації, в якій зараз знаходиться фірма, формує цілі і завдання на майбутній період, розробляє стратегію дій, складає необхідні плани і програми для їх реалізації. Організаційна функція припускає практичне втілення задумів, що містяться в планах і програмах агентства. Вона є формуванням структури самої організації і системи управління в ній, забезпечення її діяльності необхідною документацією. Реалізація завдань організації здійснюється за допомогою спільної діяльності співробітників підприємства. І для того, щоб агентство досягло своєї мети, його потрібно координувати, тобто направляти в потрібну сторону, забезпечувати необхідний рівень взаємодії між співробітниками. Як відомо, жодна із завдань не буде успішно вирішена з належною якістю і мінімальними витратами, якщо працівники не будуть в цьому зацікавлені. Звідси витікає ще одна найважливіша функція управління - мотивація. Вона полягає у визначенні потреби людей, виборі найбільш відповідного і дієвого в даній ситуації способу задоволення потреб з тим, щоб забезпечити максимальну активність персоналу в процесі досягнення цілей, що стоять перед підприємством. Як фірма, нагородження їх почесними грамотами. У узагальненому вигляді оплата праці співробітників представлена у формі фіксованого окладу і відсотка від об'єму продажів. Результати діяльності туристичного підприємства і його співробітників необхідно час від часу перевіряти, оцінювати і коректувати. Це і складає зміст контрольної функції управління. Контроль необхідний для того, щоб завчасно виявляти небезпеки, що насуваються, попереджати можливі кризи, відхилення від існуючих стандартів і тим самим удосконалювати роботу. За наслідками контролю проводяться організаційні виводи, пов'язані з можливим заохоченням виконавців .

На сьогоднішній день чисельність працівників туристичного підприємства «Глобал Аеро» складає трьох співробітників:

Директор: Тумарінсон О.С.

Головний бухгалтер: Степанченок Е.В.

Менеджер по туризму: Гребенюк Т.А.

1.4 Джерела і шляхи покриття потреб у персоналі. Витрати підприємства на маркетинг

Оскільки маркетинг персоналу має за мету забезпечення підприємства кадрами, то неважко зрозуміти, що для здійснення цих дій необхідні кошти, які можна класифікувати на:

з одного боку, зовнішні та внутрішні,

з іншого - одночасні й поточні.

Розглянемо їх більш детально.

До зовнішніх одночасних витрат відносять оплату договірних відносин з учбовими закладами, державними та недержавними структурами з набору і підготовки персоналу.

До зовнішніх поточних витрат відносяться витрати на збір і аналіз інформації про ринок праці; витрати на рекламу, яка залучас персонал на підприємство; представницькі витрати спеціалістів маркетингової служби,

До внутрішніх одночасних витрат відносяться інвестиції в обладнання нових і переобладнання існуючих робочих місць; у розвиток соціальної інфраструктури й у навчання персоналу.

До внутрішніх поточних відносяться витрати на оплату праці і різні соціальні виплати.

Джерелами покриття потреб у персоналі є:

різні учбові заклади й учбові центри,

центри забезпечення зайнятості,

компанії з підбору персоналу,

різні професійні асоціації й об'єднання,

особисті і родинні зв'язки,

вільний ринок праці,

підприємства, на яких працюють потрібні спеціалісти,

власні внутрішні джерела.

Шляхи покриття потреб у персоналі будуть різними в залежності від того, за рахунок зовнішніх або внутрішніх джерел воно здійснюється.

Усе різноманіття шліхів покриття за рахунок зовнішніх джерел розділяється на активні і пасивні.

Активними шляхами є:

1) набір персоналу безпосередньо в учбових закладах шляхом укладання двохсторонніх угод як з самими закладами, так і з учнями;

2) надання заяв на існуючі вакансії до центрів зайнятості;

3) використання послуг фірм, то спеціалізуються на пошуці і відборі персоналу;

4) вербування персоналу через своїх співробітників з їх сімейного й особистого оточення.

Пасивними шляхами покриття потреб у персоналі є:

1) проведенім рекламних кампаній через ЗМ1 і спеціалізовані видання;

2) проведення рекламних заходів шляхом розміщення об'яв у містах найбільш ймовірної появи можливих кандидатів.

Шляхами покриття потреб у персоналі за рахунок власних (внутрішніх) джерел є:

1) проведення рекламних кампаній через ЗМІ і спеціалізовані видання;

2) проведення рекламних заходів шляхом розміщення об'яв у містах найбільш ймовірної появи можливих кандидатів.

Шляхами покриття потреб у персоналі за рахунок власних (внутрішніх) джерел є:

1) переміщення співробітників з одного підрозділу до іншого;

2) переміщення співробітників на більш високі ієрархічні рівні;

3) формування нової організаційно-функціональної ролі співробітника на колишньому робочому місці.

Необхідно зазначити, що у всіх трьох випадках виникає необхідність додаткового навчання співробітників.

Таким чином, маркетинг грає важливу роль в управлінні персоналом для покращення роботи підприємства.

2. Дослідження управління туристичного підприємства в сучасних умовах

2.1 Суть, типи і напрями маркетингових досліджень в туризмі

З метою зменшення ризику та невизначеності у діяльності туристичне підприємство має володіти об'єктивною і своєчасною інформацією. Отримання інформації може забезпечуватись проведенням маркетингових досліджень.

Маркетингові дослідження (за визначенням Олександра Дуровича) - це процес збору, обробки та аналізу даних з метою зменшення невизначеності при прийнятті маркетингових рішень.

Валерій Квартальнов розглядає маркетингові дослідження як широкий комплекс різноманітних досліджень, необхідних для вироблення оптимальних стратегій і проведення ефективної оперативної маркетингової діяльності.

Маркетинговими дослідженнями займаються самостійно в основному великі фірми, які можуть дозволити собі мати спеціальний підрозділ. Менші фірми, як свідчить практика, звертаються із замовленням провести таке дослідження до спеціалізованої організації. Цим займаються рекламні агентства, служби соціологічних досліджень та інші.

Головні напрямки маркетингових досліджень в туризмі:

- дослідження внутрішнього потенціалу підприємства;

- аналіз частки ринку;

- вивчення характеристик ринку;

- аналіз продаж;

- вивчення тенденцій ділової активності;

- пошук потенційних споживачів;

- прогнозування довгострокових тенденцій розвитку ринку;

- вивчення діяльності конкурентів;

- вивчення туристичних продуктів;

- аналіз степені задоволеності споживачів послугами фірми.

Маркетингові дослідження поділяють на 3 типи:

- попередні - збирається попередня інформація, на основі якої формулюється гіпотеза.

Гіпотеза - це наукове припущення.

- описові - дається констатація певних фактів;

- аналітичні - перевірка гіпотез про причинно-наслідкові зв'язки.

Винятково важливу роль виконують маркетингові дослідження при проведенні ситуаційного аналізу. Ситуаційний аналіз - це процес виявлення ринкових можливостей туристичного підприємства, заснований на результатах маркетингових досліджень. Ситуаційний аналіз дозволяє оцінити стан речей на фірмі на даний момент, позбавитись від ілюзій та намітити нові перспективи розвитку підприємства.

Таким чином, маркетингові дослідження - це функція, яка через інформацію пов'язує туристичне підприємство з ринками, споживачами, конкурентами та іншими елементами його середовища.

2.2 Дослідження маркетингового середовища туристичних підприємств

Для того, щоб виробити ефективну маркетингову стратегію, керівництво фірми повинно мати інформацію про стан внутрішнього та зовнішнього середовища маркетингу.

Внутрішнє середовище аналізується по таких напрямках:

- кадри (потенціал, кваліфікація, результати праці, взаємовідносини між працівниками турфірми);

- організація управління (комунікаційні процеси, організаційні структури, розподіл повноважень та обов'язків, ієрархія управління);

- фінанси (ліквідність активів, прибутковість, інвестиційні можливості);

- маркетинг (продуктова стратегія, цінова стратегія, збутова стратегія, комунікативна стратегія).

Головною метою дослідження внутрішнього середовища маркетингу є виявлення сильних та слабких сторін в маркетинговій діяльності.

Зовнішнє середовище маркетингу складається із двох підсистем:

- макрооточення;

- безпосереднє оточення.

Макрооточення (макросередовище) створює загальні умови для діяльності туристичної фірми. Макросередовище не визначає безпосередньо діяльність фірми, ним майже неможливо управляти.

До макросередовища належать:

- демографічний стан;

- економічні фактори;

- природні фактори;

- науково-технічний прогрес;

- політико-правові фактори;

- соціально-культурні фактори.

Так, наприклад, туристичні ринки мають такі демографічні особливості. Найбільшу схильність до різних форм туризму виявляють особи у віці 18-30 років. Але найбільші витрати на туризм несуть особи 30-50 років. Мобільнішими є неодружені люди. Більший інтерес до туризму виявляють жінки, а не мужчини.

Безпосереднє оточення - це ті елементи зовнішнього середовища, з якими туристична фірма перебуває у безпосередній взаємодії. Сюди належать:

- споживачі (туристи);

- контактні аудиторії;

- конкуренти;

- партнери.

Контактними аудиторіями для туристичної фірми є:

- фінансові кола (банки, фонди, страхові компанії);

- ЗМІ (газети, журнали, радіо, телебачення, Інтернет);

- громадські організації (союзи споживачів, організації захисту природи та пам'яток культури, жителі курортної зони).

Майже жодна туристична фірма не спроможна самостійно організувати тур і забезпечити клієнтів усім необхідним. Недостачі в обслуговуванні забезпечують партнери, а саме:

- місця проживання;

- транспорт;

- екскурсійне обслуговування;

- харчування та інше.

Таким чином, туристична фірма діє на ринку не відособлено, а в оточенні і під впливом різних сил.

2.3 Процес та методи прийняття управлінських рішень

Кожний із нас протягом дня приймає десятки, а протягом життя - тисячі рішень. Деякі з них дуже індивідуальні: де пообідати? що купити? що робити? і т.п. Інші рішення більш складні і потребують ретельного обмірковування. Хочемо ми цього або ні, але приймати рішення ми повинні. Для менеджера ж прийняття рішень - постійна і дуже відповідальна робота. Необхідність прийняття рішень пронизує усе, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи співали і домагаючись їхнього досягнення. Оскільки прийняті рішення стосуються не тільки менеджера, але й інших людей і в багатьох випадках всієї організації, розуміння природи і суті цього процесу є надзвичайно важливими для кожного, хто хоче досягти успіху в галузі управління.

Одним із показників діяльності менеджера є його спроможність приймати правильні рішення. Тому що менеджери виконують чотири функції управління. вони реально мають справу з постійним потоком рішенні по кожній із них, тобто плануванню, організації, мотивації і контролю. Виробітку та прийняття рішень - це творчий процес у діяльності керівників. Він, як правило, містить у собі ряд стадій:

виробітку і постановку мети;

вивчення проблеми;

вибір і обґрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків прийнятих рішень;

розгляд варіантів рішень;

вибір і остаточне формулювання рішення;

ухвалення рішення:

доведення рішень до виконання;

контроль за виконанням рішень.

Під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи - акт, спрямований на вирішення проблемної ситуації. В остаточному підсумку управлінське рішення представляється як результат управлінської діяльності. У більш широкому розумінні управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємозалежних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реалізацію управлінських задач.

Види управлінських рішень. Рішення можна класифікувати по численних ознаках. Проте визначальним моментом є умови, у яких приймається рішення. Звичайно рішення приймаються або в обстановці визначеності, або в обстановці ризику (невизначеності).

У умовах визначеності менеджер порівняно впевнений у результатах кожної з альтернатив. У обстановці ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер, - визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи. У цьому випадку важливе значення мають власна культура, цінності і традиції організації:

співробітники піддаються впливу культури організації і тому не розглядають варіанти рішень поза нею.

Існують і інші критерії класифікації управлінських рішень:

по термінам дії наслідків рішення: довго-, середньо-та короткострокові рішення;

по частоті прийняття: одноразові (випадкові) і повторювані;

по широті охоплення: загальні (стосуючись всіх співробітників) і вузькоспеціалізовані;

за формою підготування: одноособові, групові і колективні;

по складності: прості і складні;

по жорсткості регламентації: контурні, структуровані й алгоритмічні.

Контурні рішення лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів їхній здійснення. Структуровані рішення припускають жорстке регламентовані дій підлеглих. Ініціатива ж із їхньої сторони може виявлятися лише в рішенні другорядних питань. Алгоритмічні рішення гранично жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їхню ініціативу.

Організаційні рішення можна розділити на дві групи: запрограмовані і незапрограмовані. У запрограмованому рішенні число можливих альтернатив обмежене і вибір повинний бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією. Незапрограмовані рішення - це рішення, що потребують у визначеній мірі нових ситуацій. Вони внутрішньо не структуровані або сполучені з невідомими чинниками. До числа незапрограмованих можна віднести рішення з питань про цілі організації, поліпшенні продукції, удосконаленні структури і т.п.

На практиці деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді. По істоті, процес прийняття організаційних рішень дуже тісно пов'язаний із процесом управління організацією в цілому.

Підходи до прийняття рішень.

У управлінській практика до прийняття рішень склалися два основних підходи: індивідуальний і груповий.

У рамках індивідуального підходу найбільшу значимість одержує централізація прийняття рішень. Мається на увазі той факт, що більша частина рішень в організації приймається у вищій ланці управління і, як правило, одним або невеликою групою менеджерів, тобто при централізованому підході акцент намагаються робити на те, щоб рішення приймалися вищою ланкою управління.

При груповому підході до ухваленню рішення менеджер будь-якого управлінського рівня залучає службовців. У цьому випадку менеджер вищого рівня управління, відповідальний за прийняття даного рішення, делегує повноваження (передає відповідальність по ухваленню рішення) на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості загрузнути в рішенні дрібних щоденних проблем. Головна перевага даного підходу складається в тому, що відповідальність і влада передаються людям із більш низьких рівнів управління. Дозвіл робітнику брати участь в ухваленні рішення щиро торкається їхні інтереси, що збільшує ефективність ухваленого рішення.

При розгляді процесів прийняття рішень варто враховувати два моменти:

приймати рішення, як правило, порівняно легко, але прийняти гарне рішення важко;

ухвалення рішення - це психологічний процес, тому недивно, що засоби, використані для цього керівником, варіюються від спонтанних до глибокологічних. Звідси можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях, і раціональний характер.

Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Рішення, засновані на судженнях, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом.

Раціональне рішення відрізняється від інших тем, що воно не залежить від минулого досвіду. Воно обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу.

Процес прийняття рішень

У процесі ухвалення рішення менеджеру необхідно дати відповіді на такі питання: "Що робити? Як робити? Кому доручити роботу? Які терміни її виконання? Для кого робити? Де робити? Що це дасть?".

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він включає цілий ряд стадій і операцій. Питання про те, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, яке конкретне утримання кожній із них, спірні, і вирішуються менеджерами по-різному. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожний менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу і процедури ухвалення рішення і з урахуванням ситуації і власного стилю управління уміло вибрати кращий варіант.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення складається в дотриманні визначеної процедури і виконанні обов'язкових дій.

Визначення проблеми.

У витоків будь-якого рішення знаходиться проблемна ситуація, що потребує свого вирішення. Задача менеджера на цьому етапі складається в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптому «хвороби», вивченні становища справ і цілей, попередньому формулюванню критеріїв вирішення. Таким чином, процес визначення проблеми складається в її виявленні й оцінці.

Виявлення проблеми - усвідомлення того, що виникло відхилення від спочатку встановлених планів.

Джерела, із яких менеджер може дізнатися про існування проблеми, містять у собі його особистий огляд і аналіз інформації, суспільна думка і т.д. Думка інших менеджерів і підлеглих теж є важливим джерелом при виявленні проблеми.

Оцінка проблеми - установлення її масштабів і природи тоді, коли проблема виявлена. Визначення масштабу проблеми не є знаходження її причини і джерела. Мова йде лише про оцінку засобів для її вирішення і ступеня її серйозності.

Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною виникнення проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією, (зовнішнє середовище), що менеджер не може змінити. Обмеження такого роду звужують можливості прийняття оптимальних рішень, тому необхідно визначити їхнє джерело і суть і намітити можливі альтернативи, тобто потрібно виділити всі можливі дії, що усувають причини появи цієї проблеми.

Ухвалення рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їхня оцінка і відбирається альтернатива з найбільш слушними загальними наслідками.

Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернативи. На стадії реалізації приймаються заходи для конкретизації рішення і доведенню його до виконавців, тобто цінність рішення складається в тому, що воно здійснено (реалізовано).

Контроль за виконанням рішення. У процесі контролю виявляються ухилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення цілком. За допомогою контролю установлюється свого роду зворотний зв'язок між керуючими і керованою системами.

Методи прийняття рішень

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в три групи: неформальні (евристичні), колективні і кількісні.

Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень. Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, що засновані на аналітичних здібностях осіб, що приймають це рішення. Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником, теоретичне порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду. Неформальні методи базуються в основному на інтуїції менеджера. Їхня перевага в тому, що вони приймаються оперативно; недоліком же є те, що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція може іноді підвести менеджера.

Колективні методи обговорення і прийняття рішень. Основним моментом у процесі колективної роботи над реалізацією управлінських рішень є визначене коло осіб - учасників даної процедури. Частіше усього це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники, і виконавці. Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комунікабельність. Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т.п. Найбільш поширений такий метод колективного підготування управлінських рішень, як «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

Якщо треба буде розв'язати складну проблему, збирається група людей, що пропонують будь-яке рішення певної проблеми. Основна умова «мозкового штурму» - створення обстановки, максимально сприятливої для вільного генерування ідей. Щоб цього домогтися, забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою би на перший погляд фантастичної вона не була. Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

Прикладом колективного прийняття рішень може служити метод Дельф, що одержав назву від грецького міста Дельф, що прославилося мудрецями, що там жили - провісниками майбутнього. Метод Дельф - багатоетапна процедура анкетування. Після кожного етапу дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із указівкою розташування оцінок. Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відрізняющася від інших відповідь підлягає аргументації, або ж експерт може змінити оцінку. Після стабілізації оцінок опитування припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішенням.

Є ще японська (кільцева) система прийняття рішень - «кингисх», суть якої складається в тому, що на розгляд готується проект нововведення. Він передається для обговорення особам за списком, складеному керівником. Кожний повинен роздивитися запропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді. Після цього проводиться нарада. Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясна. Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних преваг. І якщо вони не збігаються, то виникає вектор преваг, що визначає за допомогою одного з таких принципів:

а) більшості голосів - вибирається рішення, що має найбільше число прихильників

б) диктатора - за основу береться думка однієї особи. Цей принцип характерний для військових організацій, а також для прийняття рішень у надзвичайних обставинах;

в) принцип Курно використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів. У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, що відповідало би вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо; г

г) принцип Пярето використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію. У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, що невигідно змінювати відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні загальної цілі;

д) принцип Еджворта використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній із котрих невигідно відміняти своє рішення. Знаючи преваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не наносячи шкоди одне одному.

Кількісні методи прийняття рішень. У основі їх лежить науково-практичний підхід, що припускає вибір оптимальних рішень шляхом опрацювання великих масивів інформації.

У залежності від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

а) лінійне моделювання, при якому використовуються лінійні залежності;

б) динамічне програмування, що дозволяє вводити додаткові перемінні в процес рішення задач;

в) ймовірні і статистичні моделі, реалізовані в методах теорії масового обслуговування;

г) теорія ігор - моделювання таких ситуацій, ухвалення рішення в котрих повинно враховувати розбіжність інтересів різноманітних підрозділів;

д) імітаційні моделі дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.

2.4 Фінансовий контроль діяльності туристичного підприємства «Глобал Аеро»

Кожне підприємство веде відповідну фінансову документацію, що характеризує його фінансовий стан. Таким чином, на підставі «Звіту про фінансові результати», балансу і «Звіту про діяльність туристичної організації»(Додатки В, Г, Д,е), представлених за два роки, можна провести аналіз фінансових результатів діяльності ТОВ «Глобал Аеро» (табл. 1).

Основним джерелом інформації для фінансового аналізу є фінансова (бухгалтерська) звітність підприємства (Додаток Д, Е ).

Таблиця 2. Аналіз коефіцієнтів ліквідності, фінансової стійкості, ділової активності і рентабельності ТОВ «Глобал Аеро»

Найменування показників	Формула розрахунку	Значення показника	Індекс приросту %
		2007	2008
I. Коефіцієнти ліквідності:
- покриття		0,05	0,1	+100
- швидкій ліквідності		0,02	0,06	+200
- абсолютній ліквідності		0,003	0,001	-66,6
II. Коефіцієнти фінансовою стійкості:
- фінансовою автономії		-9,9	-6,71	-32,22
- забезпеченості собств. оборотними коштами		-16,64	-8,64	-48,07
- фінансування		-1,1	-1,15	+4,54
- маневреності		-1,03	-0,9	-12,62
III. Коефіцієнти діловій активності:
- коефіцієнт оборотності активів		17,1	10,42	-39,06
- період оборотності активів, днів		21	35	+66,6
- оборотності дебіторської заборгованості		58,2	16,67	-71,35
- період обороту дебіторської заборгованості		6	23	+283,33
- коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості		1,09	1,15	+5,5
- період обороту кредиторської заборгованості		335	317	-5,37
IV. Коефіцієнти рентабельності:
- рентабельність доходу %		-29,2	-6,14	-79
- рентабельність власного капіталу %		31,2	7,63	-75,54
- рентабельність активів %		-618,2	-102,5	-83,41

Згідно даним таблиці можна зробити вивід, що туристичне підприємство є фінансово нестабільним. Так, показники абсолютної ліквідності у підприємства низькі, тобто підприємство не може вчасно сплатити свою заборгованість Це підтверджує і коефіцієнт термінової ліквідності, показуючи, що підприємство не може свої зобов'язання.

Коефіцієнт фінансової незалежності за аналізовані два роки показує, що підприємство залежить від кредиторів і інвесторів. Виходячи з балансу, ми бачимо, що у підприємства великий непокритий збиток.

Підприємство неефективно використовує свої ресурсы- так, за аналізовані два роки підприємству, щоб отримати чистий дохід довелося вкласти оборотні активи фактично кожного місяця.

Підприємство активно використовує дебіторську і кредиторську заборгованості в своїй діяльності. Період дебіторської заборгованості складає в середньому 6-23 днів, кредиторською практично 11 місяців.

Показники рентабельності показують, що підприємство є нерентабельним.

2.5 Сучасний менеджер і вимоги до нього

Термін "менеджер" має досить широке поширення і вживається стосовно до:

* організатору конкретних видів робіт у рамках окремих підрозділів або програмно-цільових груп;

* керівнику підприємства в цілому або його підрозділах (керувань, відділень, відділів);

* керівнику стосовно підпорядкованих;

* адміністратору будь-якого рівня керування, що

організує роботу, керуючись сучасними методами й ін. До менеджера будь-якого рівня подаються високі вимоги. Можна виділити декілька ролей, у яких виступає менеджер:

Менеджер-дипломат.

Серед навичок і умінь менеджера - спроможність ведення переговорів виступає як значима властивість. Зараз менеджери вищої ланки витрачають велику частину свого часу на встановлення контактів. Менеджер-іноватор.

Продуктивність праці набагато простіше підвищити на базі нової техніки і технологій, чим постійно ремонтувати старе устаткування.

Менеджер-керуючий.

Від нього зокрема потрібно:

* наявність загальних знань в області керування підприємством;

* компетентність у питанні технології виробництва в тій галузі виробництва, до якої ставиться фірма по виду і характеру своєї діяльності;

* володіння не тільки навичками адміністрування, але і підприємництва, уміння володіти ситуацією на ринках, виявляти ініціативу й активно перерозподіляти ресурси фірми в найбільше вигідних сферах застосування;

* прийняття обґрунтованих і компетентних рішень на основі узгодження з нижчестоящими керівниками і робітниками і розподіл участі кожного в їхньому виконанні. Тому що прийняття управлінського рішення - це складний процес, я б хотів роздивитися його докладніше.

2.6 Лідерські якості менеджера

Менеджер повинний бути лідером, гідним імітації. На цьому необхідно зупинитися і розповісти подробней. Головна задача менеджера - робити справу за допомогою інших людей, домагатися колективної роботи. Це значить співробітництво, а не залякування. Гарного менеджера завжди турбують і інтереси усієї фірми. Він ринеться збалансувати інтерес групи, інтереси "боса" і інших менеджерів, необхідність виконання роботи з необхідністю знайти час для навчання, виробничі інтереси з людськими потребами підлеглих.

Як стати лідером.

Не можна позначити лідерство якоюсь формулою. Це мистецтво, майстерність, вміння, талант. Деякі люди володіють їм від природи. Інші - навчаються цьому. А треті ніколи цього не осягають.

Зрештою кожний знаходить свій стиль. Один динамічний, чарівний, спроможний надихати інших. Інший спокійний, стриманий у промові і поводженні. Проте обидва вони можуть діяти з рівною ефективністю - уселяти до себе довіра і домагатися того, щоб робота виконувалася швидко і якісно. Але деякі характерні риси, усе ж властиві лідерам різноманітних стилів.

Лідер відданий своїй фірмі, він не принижує свою фірму в очах співробітників і не принижує своїх співробітників в очах керівництва фірми.

Лідер повинен бути оптимістом. Оптиміст завжди охоче вислуховує інших і їх ідеї, тому що він завжди чекає гарних новин. Песиміст слухає якнайменше, тому що очікує поганих новин. Оптиміст думає, що люди по перевазі готові прийти на поміч, мають творчий початок, ринутися до творення. Песиміст вважає, що вони ледачі, строптиві і від них мало пуття. Цікаво, що обидва підходи звичайно надаються правильними.

Лідер любить людей. Якщо робота менеджера складається в керуванні людьми, як він може виконувати її добре, якщо не любить людей. Кращі лідери піклуються про своїх співробітників. Їх цікавить, що роблять інші. Гарний лідер доступний і не ховається за дверми кабінету. Кращі лідери людяні, вони усвідомлюють себе у власних слабостях, що робить їх терплячими до слабкосте й інших.

Лідер повинний бути сміливим. Він завжди спробує знайти новий засіб виконати задачу тільки тому, що цей засіб краще. Але він ніколи не робить це необґрунтованим. Якщо він розв'язає комусь провести експеримент і той закінчиться невдачею, то він не складе провину на нього і не загубить у нього віру.

Лідер має широту поглядів. Він ніколи не скаже: "Це не моя справа". Якщо Ви очікуєте, що Ваша група співробітників енергійно включиться в роботу, коли виникнуть які-небудь незвичні ситуації, потрібно продемонструвати їм, що Ви самі готові узятися за нове діло, коли Вас про це попросять. Лідер виявляє великий інтерес до всіх аспектів діяльності фірми.

Керівник повинний бути рішучим. Лідер завжди готовий приймати рішення. Коли є необхідна інформація, то правильне рішення завжди лежить на поверхні. Сутужніше, коли відомі не усі вихідні дані, а рішення все рівно необхідно прийняти. Потрібна дійсна сміливість, щоб прийняти рішення й усвідомлювати при цьому, що воно може бути помилковим. Лідер тактовний і уважний. Основний принцип: критикувати роботу, а не людину, яка її виконує. Один мудрець сказав, що кожне критичне зауваження потрібно упаковувати як бутерброд - меж двох скибок хвали.

Справедливість - теж важлива риса лідера. Наприклад, якщо співробітник одержує надвишку, а він нічого не зробив, щоб її заслужити, у Вас, мабуть з'явиться десяток незадоволених. Коли підлеглий чинить помилку, йому потрібно зазначити на її, він повинний її визнати, а потім треба забути про це.

Лідер завжди чесний. Бути чесним стосовно керівництва

- це говорити вищестоящим менеджерам те, що їм, можливо, не завжди приємно чути. Бути чесним стосовно підпорядкованих

- це говорити коли вони праві, і коли вони неправі. Бути чесним -це уміння визнавати свої помилки. Не завжди легко сказати правду, не защемив почуття інших і не показавшись не тактичним, але чесність в інтересах загального блага - фірми і її співробітників - завжди повинна бути понад усе. Лідер честолюбний. Він радіє не тільки за себе, але і за досягнення співробітників і розділяє їхній успіх. Він надихає в такий спосіб інших своїм ентузіазмом і енергією, і усе процвітають по службі. Лідер послідовний і скромний. Він не потребує лестощів навколишніх, до того ж йому не треба приховувати свої помилки. Лідер повинний бути наставником. Він допомагає своїм підлеглим розвивати в собі впевненість, любов до людей, честолюбство, ентузіазм, чесність, врівноваженість і рішучість. Лідер упевнений у собі. Впевненість у собі без зарозумілості, віра у свої сили без високомірності - от відмітні риси сильного лідера.

Таким чином, управління персоналом фірми - багатосторонній, надзвичайно складний, специфічний процес. Головним елементом усієї системи управління фірми є кадри, що одночасно можуть виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління. Спроможність кадрів одночасно виступати в якості об'єкта і суб'єкта управління являє собою головну специфічну особливість управління персоналом.

3. Удосконалення управління персоналом

3.1 Освітнє забезпечення туристичного менеджменту

Підготовка менеджерів стала одним з «модних» напрямів вищої освіти. У цієї моди є свої соціальні причини. З формуванням в Україні перехідної економіки виникла об'єктивна необхідність в з'єднанні фундаментальної освіти в одній з галузей промисловості, сфері послуг, уміннями і навиками запропонувати ту або іншу продукцію, вивчити запити користувачів продукції, виділити сектори ринку, обґрунтувати необхідні умови конкурентоспроможності товару.

Зміст економічної освіти ми також пов'язуємо з розвитком конкретних спеціалізацій, що мають важливе соціальне значення. Серед таких спеціалізацій заслуговує уваги туристичний напрям. Туризм володіє функціями в суспільстві, соціальних групах, для індивіда.

Відзначимо в зв'язку з цим, що Україна і її окремі регіони сьогодні володіють швидше потенціалом туризму і, відповідно, туристичного менеджменту, чим реальними досягненнями хоч би порівняно з розвитком, оборотами, пасажиропотоками, матеріальною базою 80-90-тых років двадцятого сторіччя. Характерними рисами цього потенціалу є, зокрема, розвинені освітні функції туризму (зміст екскурсій, їх дія на учасників, професійний рівень знань, умінь і навиків екскурсоводів, їх своєрідна «відданість» туристичним об'єктам. В той же час економічні аспекти надання туристської послуги лише в даний час вивчаються, обґрунтовуються, розвиваються.

Паралельно, наскільки нам відомо, в ринкові умови була поставлена система підготовки фахівців з туристичного менеджменту. З'явилися нові учбові заклади, відкрилися спеціальності і спеціалізації на умовах платного навчання. Таке навчання, як і слід було чекати відстає в часі від запитів туристичного менеджменту. Воно обґрунтовується традиціями фундаментальної економічної освіти, що більше всього склалися (основи економічної теорії, мікро і макроекономіка, математичні моделі і підходи в економіці, теорія економічного аналізу, техніка і технологія галузі і ін.). Професійно-орієнтовані дисципліни і дисципліни по вибору вищого учбового закладу не могли повністю враховувати змінне особливості туристичного менеджменту.

Разом з тим, є накопичений досвід підготовки фахівців з туризму в інших країнах (проект підготовки магістра по менеджменту спорту для країн Європейського співтовариства). Звертає на себе увагу така загальна межа. У цих країнах фундаментальною частиною є специфіка менеджменту в галузі (40-80% об'єму учбових занять). Фундаментальні економічні дисципліни вивчаються по конкретних темах, але достатньо глибоко.

Ще однією обставиною, що вимагає обліку в змісті освіти по туристичному менеджменту є зростаюча соціальна цінність індивідуальних і професійних стилів здорового способу життя. Вона знаходить віддзеркалення у формуванні валеологічного мислення, знань, умінь і навиків втілення цього мислення і активні практичні дії, вчинки, вибори, розумні обмеження.

Навчання на даній спеціалізації знайшло свого споживача. Тим самим показана можливість підготовки сучасних фахівців туристичного менеджменту.

3.2 Автоматизована система управління трудовими ресурсами

Питання підбору персоналу для туристичної організації має першорядне значення. Кадри до цих пір, не дивлячись на всі сучасні досягнення, «вирішують все». І в цьому питанні на допомогу управлінцям приходить комп'ютер. Одне з оптимальних рішень - АРМ менеджера по персоналу «Кар'єру +». Це програма, яка об'єднує воєдино інформацію про кандидатів (співробітниках), замовників (відділах), історію спілкування з ними (співбесід), зворотному зв'язку із замовниками, історію вакансій (коли і ким велася, для кого, які вимоги, хто проходив по вакансії, з яким результатам і тому подібне), документообіг, розклад роботи, фактичні все, що може потрібно для роботи менеджерові по персоналу середньої або крупної компанії (при закритті більше 3 вакансій в місяць) або кадрового агентства.