Внешняя и внутренняя среда управления

2

Курсовая работа

По дисциплине менеджмент организации

На тему: Внешняя и внутренняя среда управления

Содержание:

Введение

Глава 1. Внешняя и внутренняя среда управления

1.1 Понятие «организация»

1.2 Внешняя среда управления

1.3 Внутренняя среда управления

Глава 2. Анализ сред организации

2.1 Анализ внешней и внутренней среды управления

2.2 Анализ внутренней и внешней среды организации на примере ТОО «ОМЕГА ТУР»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Объект изучения данной курсовой работы - организация, а предмет изучения - ее внутренняя и внешняя среды.

Определение факторов внешней среды и степени их воздействия на организацию не играли значительной роли в российской социально-экономической и политической истории. Это объясняется тем, что в течение семи десятилетий, предшествующих происходящему рыночному переходу, предпринимательская деятельности была запрещена законом и подавлялась коммунистической идеологией.

Но сейчас эта тема более чем актуальна, так как после перехода России к рыночным отношениям, стало образовываться большое количество предприятий. И основной задачей этих организаций стало выживание в такой среде, которая наблюдается у нас в стране. Эта среда стала очень подвижной и неопределённой. И теперь, чтобы выжить организациям приходится обращать внимание и считаться с всеми факторами внешней среды. Но нашим менеджерам и руководителям российских компаний трудно справиться с этой задачей. А объясняется это тем, что история современного предпринимательства и переходного периода российской экономики по сравнению со стабильной ситуацией в других странах ( например - США) наиболее короткая. В настоящее время у нас стали вплотную подходить к проблеме выживания организаций во внешней среде и смягчению воздействия факторов внешней среды. Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Внутренняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно эти моменты должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства.

В первой главе будет рассмотрено понятие «организация», её виды и основные черты, описана внутренняя и внешняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организаций, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи.

Во второй главе рассматривается собственно внутренняя и внешняя среда исследуемой компании, её составляющие элементы, а также поставлена и изучена проблема в данной организации, рассмотрен такой важнейший элемент стратегического планирования, как анализ внутренней и внешней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Далее будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней и внутренней среды.

В заключении автор делает общие выводы по проведенной работе.

Таким образом, целью данной работы является изучение факторов внешней и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности фирмы.

Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В современных условиях российские предприятия должны научиться жить в соответствии с требованиями рыночной экономии, важнейшим условием для этого является анализ и управление внутренними факторами организации. Но при этом, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей фирмы, следить за производством и оказание услуг на высшем уровне. И таким образом поддерживать свою конкурентоспособность. Умение выделить и проанализировать элементы внутренней среды организации является залогом успеха фирмы.

Глава 1. Внешняя и внутренняя среда управления

1.1 Понятие «организация»

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим требованиям: 1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; 2) наличие общей для всех членов группы цели - желаемого конечного состояния или результата; 3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе для достижения значимой для всех цели.

Выделяют формальные и неформальные организации. Приведённое выше определение дано для формальной организации. Существуют и неформальные организации, группы которые возникают спонтанно, но где люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны.

Сложные организации имеют не одну, а целый набор взаимосвязанных целей. Эти цели не только взаимосвязаны, но и взаимозависимы. Например, универмаг может добиться своих целей - получить запланированную прибыль и установленный темп роста продаж, только если добьётся закупки необходимых товаров по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, а продавцы сумеют эффективно работать с клиентами.

Общие черты организаций. Организацией необходимо управлять. Это обусловлено тем, что все организации, как правило, сложны, что объясняется их следующими общими чертами: Преобразование ресурсов. Цели всех организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Организации используют два основных вида ресурсов:

человеческие ресурсы

капитал

Человеческие ресурсы - труд, прежде всего, человеческий капитал, т.е. труд квалифицированного персонала.

Капитал, в том числе собственно капитал-финансовые ресурсы, а так же капитал, вложенный в технологию, включая оборудование, материалы, энергию, информацию.

Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в производственных организациях. В организациях обслуживания, в некоммерческих организациях также используют перечисленные ресурсы.

Значимость от внешней среды. Одной из важнейших черт организации является её взаимосвязь с внешней средой. Любая организация зависит от окружающего мира, как в части получения ресурсов, так и части отношения потребителей, которые используют результаты её деятельности.

Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество. Но выгодно использовать новую технологию организация сможет, если будет стабильная экономическая конъюнктура. В противном случае капиталовложения могут не окупиться.

Горизонтальное разделение труда является важнейшей чертой организаций. Если два человека участвуют в одном и том же процессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т.е. специализироваться. Это и называют горизонтальным разделением труда. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания, организация производит во много раз больше продукции, чем остальные люди, работающие самостоятельно.

Наиболее известным примером горизонтального разделения труда на предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Это основные виды деятельности организации.

Подразделения. В организациях горизонтальное разделение обычно достигается за счёт образования подразделений, выполняющие специфические работы и добивающихся специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами, службами, цехами. Существуют и другие названия подразделений, например, в университете - это факультеты, институты, колледжи.

Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, сложные организации состоят из нескольких, взаимосвязанных организаций подразделений, специально созданных для достижения конкретных целей, а также многочисленных неформальных групп, возникающих случайно. Подразделения, в свою очередь могут состоять из более мелких подразделений.

Вертикальное разделение труда. Так как работа в организации разделяется на составные части, то для достижения успеха необходимо её координировать. Работу по координации должен выполнять управляющий - руководитель. Следовательно, в организации существует две формы разделения труда. Первая представляет собой разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, - это горизонтальное разделение труда. Вторая форма - вертикальное разделение труда - определяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей представляет собой сущность управления.

Управление. Организация может добиться своих целей, если задачи, решаемые её персоналом, будут координироваться путём вертикального разделения труда. Поэтому управление является значимой для организации деятельностью. В организации должны назначаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответственности.

В небольших организациях управленческие функции часто могут совмещаться с другими видами работ. Например, в небольшом магазине директор может управлять делом, совершать закупки товаров, а иногда и подменять продавца. По мере роста организации работа по управлению должна всё более четко отделяться от неуправленческой работы. В крупных организациях руководители лишь иногда выполняют работу, не связанную с координацией работы других, например, ведут переговоры с крупными клиентами.

1.2 Внешняя среда управления

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причем, не, только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренне среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
И так для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

1.3 Внутренняя среда управления

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Возникновение слабых сторон в деятельности организации, прежде всего, возникает при постоянном наличии внутренних переменных.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

К основным переменным в самой организации, которые требуют внимания руководства, относятся: цели, задачи, структура, технология и люди.

Цели.

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цель - есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Прибыль это ключевой показатель организации. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Задачи.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач.

Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами и информацией.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит: «специалист может существенно увеличить производительность труда». В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Структура.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться

на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Технология.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение, чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию.

То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений

между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Технология

Люди Структура

Задачи

Рис.1. Взаимосвязь внутренних переменных

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому, что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Рассмотрев первую главу можно сделать следующие выводы:

1.Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Выделяют формальные и неформальные организации. Общие черты организаций:

1. Преобразование ресурсов.

2. Значимость от внешней среды.

3. Горизонтальное разделение труда.

4. Подразделения.

5. Вертикальное разделение труда.

6. Управление.

2.Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

3.Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание ее внутренних переменных.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. К основным внутренним переменным в организации относятся: цели, задачи, структура, технология и люди.

Глава 2. Анализ сред организации

2.1 Анализ внешней среды

Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание устойчивого баланса в отношениях между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе анализа взаимодействия организации с внешней средой важно, прежде всего, понять то, как должна вести себя организация в долгосрочной перспективе, чтобы обеспечивать свое устойчивое существование.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений: Что-то исчезает, что- то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть, какие трудности могут возникать на ее пути в будущем и какие новые возможности могут для нее открыться. Поэтому при изучении внешней среды менеджеры должны концентрировать свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности для их бизнеса таит в себе внешняя среда.

Любая среда формируется и функционирует не «в безвоздушном пространстве», а в рамках некоторого окружения. «Среду обитания» организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Потребители, торговые посредники, конкуренты, поставщики ресурсов и тому подобные структуры и группы, так или иначе, взаимодействуют с организацией и оказывают на нее свое влияние. В свою очередь, возможности организации оказывать на них встречное влияние чаще всего либо существенно ограничены, либо отсутствуют вообще. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если внешняя среда допускает его осуществление.

Окружение организации, с которым она вынуждена считаться при определении и совершении своих действий, получило название «внешней среды». При этом принято различать:

· Экстрасреду (например, глобальные тенденции, существующие в мировом масштабе);

· Макросреду (факторы, влияющие на деятельность организации, появляющиеся в масштабах страны или региона);

· Микросреду (среду бизнеса организации).

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания и развития.

Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ей ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и желательных тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается в первую очередь для того, чтобы выявить те угрозы и возможности, которые организация обязательно должна учитывать при определении своих целей и при их управлении процессом их достижения.

Анализ макросреды.

Макроокружение определяет наиболее общие условия деятельности организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет какого-то особого характера, применительно к отдельно взятой организации, т.е. выступает как примерно одинаковое для всех организаций подобного типа. Но в связи с различиями как в сферах деятельности, так и во внутреннем потенциале организаций степень влияния макроокружения на каждую из них в отдельности может иметь некоторые отличия и особенности.

Внешнее окружение обычно рассматривается как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.

Этот процесс получил название STEP-анализа(социальные, технологические, экономические и политические факторы).

Экономические факторы ведения бизнеса.

Экономические отношения в макросреде определяют для организации прежде всего то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение экономической ситуации предполагает анализ ряда показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, налгооблажения, платежного баланса и т.п.

При изучении экономических факторов важно обращать внимание и на такие факторы, общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и степень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

При изучении перечисленных показателей и факторов для обоснования стратегического выбора в первую очередь представляют интерес не значения показателей как таковые, а основные тенденции, т.е. то, какие возможности для ведения бизнеса это дает в перспективе.

Также в сферу внимания стратегического анализа входит и выявление потенциальных угроз для фирмы, которые могут «маскироваться» в отдельных параметрах экономической ситуации.

Очень часто бывает так, что возможности и угрозы идут в связке между собой. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества труда.

Анализ экономической ситуации не в коем случае не должен ограничиваться только анализом отдельных ее составляющих, должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь это оценка степени напряженности конкуренции и уровня деловой привлекательности для тех или иных рынков, степени и видов рисков и т.п.

Социальные факторы ведения бизнеса.

Изучение социальной ситуации макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких явлений и процессов, как существующие в обществе культурные нормы и разделяемые людьми ценности, отношение людей к качеству жизни и работе, демографическая структура общества, рост населения, уровень образования и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она «опосредованно» как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что он и протекают относительно медленно и не всегда в «явном» виде, но зачастую приводят ко многим очень серьезным переменам в окружении организации. Именно эти процессы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и уровень самого серьезного коммерческого риска-риска невостребованности продукции.

Поэтому организация должна серьезно отслеживать значимые для нее социальные тенденции и быть заранее готовой к наступлению их возможных последствий.

Поэтому организация должна серьезно отслеживать значимые для нее социальные тенденции и быть заранее готовой к наступлению их возможных последствий.

Рынок рабочей силы.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности и ограничения в обеспечении организации кадрами, необходимыми ей для решения своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, требуемого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно осложнить доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Технологические факторы ведения бизнеса.

Анализ технологического блока позволяет своевременно увидеть те возможности, которые открывает развитие науки и техники для усовершенствования производимой продукции и модернизации процессов ее изготовления и сбыта. Развитие науки и техники несет в себе как огромные возможности, так и не менее серьезные угрозы для действующего бизнеса.

Многие организации оказываются не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осу- ществления принципиально новых (коренных) изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией или так и не решившись на осуществление коренных изменений, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать наиболее подходящий момент отказа от используемой (традиционной для нее) технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться надолго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Правовые нормы и ограничения.

Изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки деловых отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Очень важным является выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения правовых норм с ее стороны.

Политические факторы ведения бизнеса.

Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба общественных групп за власть. Власть же, в свою очередь, связана с регламентацией того, как обращаются деньги.

Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником как возможностей, так и угроз для функционирования фирмы.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Поэтому можно найти новые возможности для бизнеса, если знать:

· какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры;

· какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти;

· как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны;

· какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько оно стабильно, в состоянии ли проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Общие особенности изучения отдельных факторов.

Изучая различные факторы внешней среды, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента.

Первое -- это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что чуть раньше или чуть позже происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись системно, с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе -- это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации неодинакова. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают наиболее значительное влияние на ее деятельность.

Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для нее. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Система мониторинга внешней среды.

Для изучения тенденций макроокружения целесообразно создать в организации специальную систему мониторинга изменения внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в полгода-год) оценок состояния важных для организации внешних факторов.

Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

· анализ материалов, опубликованных в периодической печати, книгах, других информационных изданиях;

· анализ издающихся нормативных документов;

· участие в профессиональных конференциях;

· изучение мнения сотрудников организации;

· проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Изучение макроокружения не должно ограничиваться только

констатацией того, в каком состоянии оно пребывало ранее или пребывает сейчас. Важно вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление и интенсивность развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ среды бизнеса организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

При этом важно подчеркнуть, что организация может в определенной степени корректировать характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать как в формировании дополнительных возможностей, так и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.

Клиентская база организации.

Анализ совокупности покупателей и клиентов в первую очередь имеет своей задачей определение (уточнение) профиля тех, кто покупает продукты или услуги, реализуемые организацией. Изучение профиля покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт будет восприниматься ими благожелательно, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены («лояльны») продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя (клиента) может быть составлен по следующим характеристикам (параметрам):

· географическое местоположение;

· демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

· социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

· отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая профиль покупателей, фирма также уясняет для себя, насколько сильны их позиции по отношению к ней в процессе торга (иными словами, какова их «рыночная сила»). Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его способность торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться создать такие условия, которые бы оставляли покупателю меньше свободы в выборе продавца.

К числу представляющих интерес факторов относятся:

· объем закупок, осуществляемых покупателем;

· уровень информированности покупателя;

· наличие замещающих продуктов;

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара и величины его дохода.

При этом важно обращать внимание на то, кто платит, кто принимает решение о покупке и кто потребляет, так как необязательно, что все эти три функции совмещает одно и то же лицо.

Отношения с поставщиками.

Анализ поставщиков направлен на выявление определяющих факторов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит как сама устойчивость организации, так и себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают способностью координировать свои действия, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации минимум зависимости от ее традиционных поставщиков.

«Конкурентная сила» поставщика зависит от следующих факторов:

· уровня дифференциации товаров и услуг поставщика;

· величины стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

· степени зависимости покупателя в приобретении определенных ресурсов;

· сфокусированности поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важности для поставщика поддержания объема продаж конкретному клиенту.

При изучении степени зависимости организации от поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

· стоимости поставляемого товара;

· гарантии качества поставляемого товара;

· выполнения графика поставки товаров;

· пунктуальности и обязательности выполнения прочих условий поставки товара.

Конкурентная среда предприятия.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, имеет целью выявить слабые и сильные стороны конкурентов и с учетом этого построить свою стратегию конкурентной борьбы с ними.

В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется (по М. Портеру) пятью силами:

· угрозой появления новых конкурентов;

· угрозой появления товаров-заменителей;

· способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

· способностью покупателей торговаться; соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Потенциал рынка и его привлекательность для производителя определяются взаимодействием этих сил. Их взаимодействие описывается в так называемой «модели Портера».

Появление новых конкурентов - это угроза, которую фирма, действующая на рынке, должна стремиться для себя снизить, создавая так называемые БАРЬЕРЫ ВХОДА.

Под барьерами входа обычно подразумеваются различного рода ограничения (в том числе и создаваемые искусственно) для появления на рынке новых возможных конкурентов, определяемые:

Силой марки, т.е. степени приверженности какой-то уже предлагаемой на рынке марке со стороны покупателей;

Масштабами производства, при которых деятельность на данном рынке становится рентабельной;

Потребностями в капитале для освоения производства и проведения рекламной кампании;

Правовой защитой (патенты, лицензии);

Доступом к сбытовым сетям и т.п.

Кто может оказаться потенциальными конкурентами? Прежде всего это фирмы, действующие вне рассматриваемого рынка, но которые легко могут преодолеть барьеры входа, а также:

фирмы, для которых выход на новый рынок даст СИНЕРГИ-ЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ;

фирмы, для которых это является логичным развитием их стратегии;

клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад» (т.е. «поглотить» поставщиков сырья или необходимые для них сбытовые структуры). Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы которые в принципе могут войти на целевой для организации рынок, а также те, которые производят замещающий продукт (удовлетворяющий те же потребности, но иным способом).

Очень большой опасностью могут обернуться действия производителей замещающей продукции, и прежде всего потому, что процессы создания таких продуктов чаще всего лежат вне сфер традиционного внимания. Товары-заменители как бы выполняют те же функции для той же группы потребителей, но основаны при этом на иных, нехарактерных для данной отрасли технологиях и изначально даже могут разрабатываться совершенно для других рынков. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным или дешевым.

Важно также отметить, что угрозы появления товаров-заменителей далеко не всегда очевидны. Они могут появляться в отраслях, весьма далеких от традиционных. Поэтому необходимо разработать систему слежения за теми технологическими достижениями, которые могут привести к появлению товаров-заменителей, и через это коренным образом изменить ситуацию в конкретной отрасли. Появление заменителя может просто уничтожить рынок сбыта традиционного продукта.

Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь либо достаточный потенциал для перехода к созданию продукта принципиально нового типа, либо «запасные аэродромы» на других рынках.

Покупатели в ряде случаев также имеют определенные возможности влияния на своих поставщиков:

· когда они объединяются в группу, делающую большой объем закупок;

· когда закупки серьезно влияют на уровень собственных издержек клиента;

· когда товары слабо «дифференцированы» и их можно купить у других поставщиков;

· когда издержки, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;

· когда клиенты хорошо информированы о спросе, реальных ценах и издержках поставщика.

У поставщиков также есть возможности добиваться более выгодных условий от своих клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если последние не могут компенсировать возросшие в связи с действиями поставщиков затраты за счет увеличения цены.

Проблемы здесь примерно те же, что и рассмотренные применительно к возможностям влияния со стороны клиентов.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «игроков», вновь пришедших на их рынок, и поэтому часто проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее формировать барьеры входа на пути потенциальных «пришельцев».

Такими барьерами могут быть:

· углубленная специализация в производстве продукта;

· наличие патентных и лицензионных ограничений;

· низкие издержки за счет эффекта масштаба производства;

· контроль над каналами распределения;

· использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п.

Очень важно хорошо знать, какие барьеры реально могут помешать потенциальному конкуренту выйти на рынок, и стараться «выстраивать» именно эти барьеры.

Анализ внутренней среды

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.

Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике -- прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя. Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

-производство;

-маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

-НИОКР;

-финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление. Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием. Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется схемой рис. 2.



Рис. 2 Внутренняя среда фирмы

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.