Методы организации труда в учреждениях социокультурной сферы

45

Методы организации труда в учреждениях социокультурной сферы

ПЛАН

1. Введение

2. Формирование трудовых ресурсов в социокультурных учреждениях

2.1 Этапы планирования трудовых ресурсов

2.2 Юридические аспекты

2.3 Анализ содержания работы в учреждениях социокультурной сферы

2.4 Набор сотрудников в социокультурное учреждение

а) Испытания

б) Эффективное собеседование с кандидатом на должность в учреждении социокультурной сферы

2.5 Определение заработной платы и льгот

3. Развитие трудовых ресурсов в социокультурных учреждениях

3.1 Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

3.2 Обучение сотрудников учреждения с целью повышения производительности труда

3.3 Оценка результатов деятельности работников учреждений Административные функции оценки деятельности

4. Повышение качества трудовой жизни работника в учреждениях социокультурной сферы

4.1 Расширение объема и обогащения содержания работы как способ усиления мотивации и повышения производительности труда

5. Управленческий труд в библиотеке

5.1 Группы кадров управления. Их роль и функции в управлении библиотекой

5.2 Соотношение в бюджете рабочего времени управленческих и производственных функций

5.3 Виды и особенности управленческого труда в библиотеке

5.4 Управление, как процесс принятия управленческих решений

6. Организационная структура управления библиотекой

7. Заключение

8. Список используемой литературы

1. ВВЕДЕНИЕ

Организация труда руководителя представляет собой использование эффективной системы приемов и методов личной работы на базе рациональной организации рабочего места, создания оптимальных условий труда и отдыха, планирования рабочей деятельности и ликвидации нерациональных этапов выполнения работ и операций.

Организация процессов труда руководителя включает проектирования и внедрение рациональных систем и методов выполнения возложенных на него функций с учетом применения необходимых технических средств, а также предполагает определенную степень регламентаций труда по содержанию и во времени. Это обеспечивает необходимый порядок и организованность при исполнении руководителем должностных обязанностей при принятии и реализации управленческих решений. Регламентация труда означает установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов, основанных на объективных закономерностях, присущих научной организации труда. (12, с.20)

Актуальность. От используемых методов и организации труда руководителя во многом зависит успех работы всего производственного коллектива. Когда мало внимания уделяется изучению и применению научных принципов организации труда, их заменяют эмпирически найденные, в которых удачные приемы соседствуют с неэффективными методами. Устаревшие методы работы и нетрадиционный рабочий стиль превращают трудовой коллектив в наиболее слабое звено системы управления.

Труд руководителя не только объективно обусловлен, но и носит инициативный, творческий характер. В этой связи можно говорить о том, что принципы и правила научной организации труда требуют творческого осмысления для определения степени их применимости с учетом складывающийся производственной ситуации.

В данном случае принципы и правила служат лишь исходным пунктом для работы руководителя над совершенствованием индивидуального рабочего стиля, навыков и методов организации своего труда.

Важное значение имеет управление людьми для всех организаций -- больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. (5, с.31)

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Курсовая работа написана на основе изучений и исследований американских деятелей, работавших в разработках программ для повышения уровня управления некоторых крупных компаний. Это Ричард Хекман и Грег Олдхэм (5, с.54), рассмотрена и представлены некоторые аспекты теории Герцберга (7, с.32). Также использовались и работы научных работников, которые изучали управление в библиотеке. И.М.Фрумин. (12, с.56), Н.А.Смирнова, Е.А. Фенелонов, И.М.Суслова. (10, с.71)

Целью курсовой работы является изучение методов организации труда в социально-культурной сфере.

Задачи:

- Рассмотреть этапы планирования трудовых ресурсов;

- Изучить юридические аспекты;

- Провести анализ содержания работы в учреждениях социокультурной сферы;

- Выяснить, как проходит набор сотрудников в учреждениях социокультурной сферы;

- Определить расчет заработной платы и льгот;

- Изучить профессиональную ориентацию и социальную адаптацию в коллективе;

- Научиться оценивать результаты деятельности работников учреждения;

- Выяснить принцип расширения объема и обогащения содержания работы в социокультурном учреждении;

- Рассмотреть управленческий труд в библиотеке.

Предметом изучения является методы организации труда в социокультурном учреждении.

Объектом изучения - управленческий персонал и работники.

2. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ В СОЦИОКУЛЬТУРНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ

При определении целей организации в социокультурной сфере руководство должно также определить необходимые для достижения этих целей ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях -- тоже кажется вполне очевидной.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штата и персонала в социокультурном учреждении. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

- Оценка наличных ресурсов.

- Оценка будущих потребностей.

- Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

2.1 Этапы планирования трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации социокультурной сферы логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Крупные учреждения, разработали на примере таких компаний как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими. (9, с.67)

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового социокультурного учреждения, внедрении новой важной программы, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организации в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности -- это цель, программа -- средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

2.2 Юридические аспекты

Юридические ограничения являются той переменной, которую необходимо всегда учитывать в процессе планирования. В особой мере это относится к планированию людских ресурсов. Закон о профессиональной безопасности и охране здоровья в промышленности, например, устанавливает стандарты по технике безопасности для многих отраслей промышленности. Раздел VII Закона о гражданских правах от 1964 г. запрещает дискриминацию по соображениям расы, цвета кожи, пола, религии или национального происхождения. Соображения по поводу сексуальных отклонений, препятствующие его найму или продвижению по службе, тоже являются нарушением раздела VII этого Закона. Закон 1979 г. о защите беременности, поправка к разделу VII запрещает увольнять женщин лишь по той причине, что они беременны. Он же защищает их интересы во время отпуска по беременности. Закон 1967 г. о пожилых запрещает дискриминацию по соображениям возраста. Принятая в 1978 г. поправка к этому закону увеличивает защищаемый возраст до 70 лет для большинства рабочих и не устанавливает верхнего предела по возрасту для государственных служащих. Существует некоторое количество других федеральных норм. (8, с.66)

Договоры, заключаемые с профсоюзами, тоже часто накладывают юридические ограничения на программы по трудовым ресурсам, поскольку в них оговариваются вопросы о продвижении по службе, род работы для некоторых категорий занятых, размер заработной платы, порядок разрешения конфликтов и т.д. И хотя вопросы взаимоотношений с профсоюзами не относятся к теме курсовой работы, тем не менее, необходимо заметить, что руководители, управляющие деятельностью рабочих -- членов профсоюза, должны знать все стороны системы трудовых отношений в их учреждении. Все руководители и администраторы должны получить соответствующую подготовку в области юридических ограничений, накладываемых договорами с профсоюзами.

2.3 Анализ содержания работы в учреждениях социокультурной сферы

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами в учреждении социокультурной сферы. Без анализа трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех творческих, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору сотрудников и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям учреждения социокультурной сферы, например, для художественного руководителя, руководителя кружка, тренера спортивной секции т.д. ( 6, с.67)

2.4 Набор сотрудников в социокультурное учреждение

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор сотрудников обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при учебных заведениях. Некоторые учреждения приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство социокультурных учреждений предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к учреждению. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов особенно для учреждений социокультурной сферы является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к творческому застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных сотрудников. Некоторые учреждения практикуют уведомление всех своих служащих любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей или знакомых.

Одна из основных проблем при наборе сотрудников связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою организацию. Работодатель может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в учреждении. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые учреждения применяют программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ в организацию труда в учреждениях социокультурной сферы позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров. (10, с.34)

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются творческие способности (например, художественный руководитель), то наиболее важное значение будут иметь специальное образование и предшествующая творческая деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

а) Испытания

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой в социокультурном учреждении. В качестве примера можно привести демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ или демонстрацию музыкальных способностей и т.д. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в учреждении социокультурной сферы. (1, с.65)

Несоблюдение принципов проведения испытаний, установленных федеральной комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить учреждение в дискриминационной практике при наборе персонала. Аналогичные требования распространяются и на формы заявлений, используемых при отборе.

б) Эффективное собеседование с кандидатом на должность в учреждении социокультурной сферы.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров в социокультурное учреждение. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

Установка взаимопонимания с кандидатом и возможность чувствовать себя свободно.

В ходе всего собеседования концентрация внимания на требованиях к работе в учреждении.

Не допускается оценка по первому впечатлению. Необходимо получение информации о кандидате.

Подготовка комплекта структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Необходимо быть достаточно гибким, чтобы исследовать другие возникающие вопросы. (1, с. 22)

2.5 Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых социокультурным учреждением, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Организация не может набрать и удержать сотрудников, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в учреждении.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности учреждения. Разработка структуры вознаграждения руководителей творческих коллективов и административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, надбавки за ненормированный рабочий день и т.д.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями». Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами. Исследование 1986 г. показало, что усредненная стоимость таких дополнительных льгот составила 56,6% всей зарплаты. Сегодня такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в учебных заведениях детей сотрудников, детские учреждения, предоставление оплаченных юридических услуг, программы физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы. (10, с.78)

3. РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ СОЦИОКУЛЬТУРНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору сотрудников. Идея заключалась в том, что если удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные социокультурные учреждения, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага сотрудников своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед учреждением. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации.

Рассмотрим ряд методов, используемых для развития потенциала сотрудников: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

3.1 Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство учреждения социокультурной сферы заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что учреждение -- это общественная система, а каждый работник -- это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний начальник нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый руководитель в действительности предпочитает устное общение.

Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к учреждению вырабатывается новое отношение к работе.

Социокультурные учреждения используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них неприятной неожиданностью.

3.2 Обучение сотрудников учреждения с целью повышения производительности труда

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей и творческих способностей в учреждении.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в учреждение социокультурной сферы. Во-вторых, когда работника учреждения назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у специалиста не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Видами обучения специалистов учреждений социокультурной сферы могут быть семинары, мастер-классы, тренинги, а также работники направляются в средние и высшие учебные заведения с целью повышения квалификации.

3.3 Оценка результатов деятельности работников учреждения

Административные функции оценки деятельности. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Каждая организация, в том числе и учреждение социокультурной сферы, должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии специалистами, которые уже проявили свои способности. Оно помогает специалистам, поскольку удовлетворяет их стремление к творческому успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе -- отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он будет работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить пользу, но не будет блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей учреждения. (7, с.90)

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

В одном исследовании было установлено, что более 90% организаций имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала необходимо отметить, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных. (7, с.45)

Интенсивные исследования оценки результатов работы в учреждениях социокультурной сферы привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». (6, с. 23) Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли бы открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Второй вывод исследования заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты. (6, с.23)

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, -- низкие, что еще больше снижает точность и полезность оценок работы.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей, творческих или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности учреждения, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить -- какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

4. ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ РАБОТНИКА В УЧРЕЖДЕНИИ СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ СФЕРЫ

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни работника в учреждении социокультурной сферы.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

- Работа должна быть интересной.

- Специалисты должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

- Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

- Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

- Специалисты должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу.

- Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

- Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. Для решения этой проблемы ряд наиболее прогрессивных учреждений начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека -- заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. (3, с.56)

4.1 Расширение объема и обогащение содержания работы как способ усиления мотивации и повышения производительности труда

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда -- это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы -- это количество различных операций, выполняемых работником и частота их повторения. Объем называют узким, если работник выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных действий и повторяет их редко. Широкий объем работ воспринимается творческими людьми с большим энтузиазмом, нежели узкий объем работы.

Содержательность работ -- это относительная степень того влияния, которое специалист может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работ относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности,

Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которых лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. (7, с.32) Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги же являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что теория Герцберга не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом. (5, с.54) В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованы так, что позволяют какой-то части работников испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

Ощущение значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных или творческих заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если специалист получает ответную информацию. Однако необходимо иметь ввиду и то, что не все работники положительно реагируют на подобного рода изменения. Люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

5. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ТРУД В БИБЛИОТЕКЕ

5.1 Группы кадров управления и их роль и функции в управлении библиотекой

В широком смысле под «управленческими кадрами» понимаются те, кому поручено руководство деятельностью других людей, организация их труда. Роль различных категорий кадров управления неоднозначна, поскольку по своей структуре кадры управления состоят из отдельных групп. «Единой номенклатурой должностей служащих» предусмотрено разделение управленческого персонала по функциям, которое разделяет управленческую и исполнительскую деятельность. В соответствии с этой номенклатурой все работники аппарата управления разделены на три категории:

- руководители -- те, кто наделен правами принятия решений;

- специалисты -- те, кто осуществляет управление техническими, технологическими процессами производства и другими сферами общественной жизни;

- технические исполнители -- те, кто осуществляет вспомогательную работу по реализации функций управления.

Однако такое деление несколько условно. В деятельности различных категорий кадров управления может происходить «переплетение» тех или иных функций, зависящее от того, насколько рационально решены вопросы разделения труда, расстановки кадров и т. д. в конкретном коллективе.

Определение, данное в терминологическом словаре «Библиотечное дело», рассматривает руководителя как «лицо, осуществляющее управление персоналом библиотеки либо ее подразделения -- филиала, отделения, отдела, сектора».

В трудовом праве руководители определяются как должностные лица, обладающие распорядительными, контрольными и дисциплинарными полномочиями и несущие определенную ответственность. Определяющей чертой руководителя является наличие прав и полномочий по принятию и руководству реализацией управленческих решений, касающихся объекта руководства и подчиненного коллектива работников.

Библиотека не может существовать без руководителей, они:

- обеспечивают выполнение библиотекой ее основного предназначения;

- разрабатывают стратегию поведения в изменяющемся окружении;

- являются основным информационным звеном связи с окружением;

- официально представляют библиотеку;

- несут формальную ответственность за результаты деятельности библиотеки и т. д.

Руководители являются ключевыми фигурами в библиотеке, однако не все они играют одинаковую роль и занимают в ней одинаковые позиции. Задачи, решаемые различными руководителями, также не одинаковы, а выполняемые ими функции не идентичны. Это связано с тем, что в любой библиотеке существует иерархия и выполняются различные виды управленческой деятельности.

В зависимости от объекта управления принято выделять следующие типы руководителей:

- линейные руководители (осуществляющие общее руководство каким-либо объектом управления в целом);

- функциональные руководители (возглавляющие функциональные отделы и службы, обеспечивающие выполнение какой-либо функции управления -- планирование, контроль, учет и т. д.).

В зависимости от уровня управления выделяются:

- руководители высшего звена управления (административно-управленческий персонал -- дирекция, выполняющая функции администрирования, общего руководства деятельностью библиотеки);

- руководители среднего звена управления (линейные и функциональные руководители -- заведующие отделами);

- руководители низового звена управления (заведующие секторами, группами, филиалами).

К управленческому персоналу библиотеки относят, как правило, только работников, в чьей деятельности функции управления превалируют над производственными (однако это правило распространяется в основном на крупные библиотеки). В библиотеках с небольшим штатом в деятельности руководителей структурных подразделений преобладают обычно не управленческие, а производственные функции.

5.2 Соотношение в бюджете рабочего времени управленческих и производственных функций

Вопрос о соотношении в бюджете рабочего времени управленческих и производственных функций до сих пор не получил однозначного решения. Так, И. М. Фрумин отводит на организационную и административную деятельность 2-3 часа в день, что при восьмичасовом рабочем дне составляет 25-35% рабочего времени. (12, с.56)

Совершенно другое соотношение предлагает Н. А. Смирнова, которая при подсчете бюджета рабочего времени городской библиотеки-филиала со штатом 3 человека отвела на управление (учет, планирование, отчетность и т. д.) всего 1,5% от общего бюджета рабочего времени. (10, с.71)

Е. А. Фенелонов подчеркивает, что «особенностью библиотечных управленческих структур является то обстоятельство, что для многих руководителей подразделений управленческая работа -- это некий довесок к основной производственной работе, и объем чисто управленческой деятельности, как правило, значительно меньше общего объема их трудовых затрат. (10, с.73)

При этом на руководителя структурного подразделения возлагаются, как правило, наиболее сложные виды работ, требующие высокой квалификации. Например, заведующие отделами Центральной Библиотеки помимо выполнения ими управленческих функций осуществляют и значительный объем производственной и методической работы. Так, заведующий отделом комплектования и обработки литературы ведет работу по непосредственному комплектованию и докомплектованию фонда библиотеки, его распределению, редактирует каталоги, изучает состав и использование фондов структурных подразделений библиотеки и т. д.

Заведующий отделом обслуживания ЦБ принимает непосредственное участие в обслуживании читателей, организует и проводит массовые мероприятия и т. д., а заведующий библиографическим отделом составлять наиболее сложные библиографические справки, библиографические пособия, ведет работу по формированию информационной культуры читателей и т. д.

Являясь объектом осуществления управленческой деятельности, руководители играют в библиотеке ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли:

- роль по принятию решения, выражающаяся в том, что руководитель определяет направления развития библиотеки, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т. д. Право принятия решения имеет только руководитель, и наделенный этим правом он несет ответственность за его последствия. Поэтому руководитель должен не только уметь выбирать наилучший вариант решения (это может сделать специалист или ЭВМ), он должен решиться на то, чтобы рискнуть;

- информационную роль, состоящую в том, что руководитель собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных документов, разъясняет политику и основные цели библиотеки. От того, насколько четко и ясно он может доводить информацию до сотрудников библиотеки, зависит результат его работы;

- роль лидера, формирующего отношения внутри и вне библиотеки, мотивирующего сотрудников на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя библиотеки. Современный руководитель библиотеки должен быть тем человеком, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить, потому что каким бы хорошим и грамотным специалистом не был руководитель, без поддержки он не сможет успешно управлять коллективом.

5.3 Виды и особенности управленческого труда в библиотеке

Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Как вид общественного труда управленческий труд имеет характерные черты, общие с другими видами трудовой деятельности человека, он имеет те же основные элементы, что и другие виды труда -- предмет, средства, результат.

Предметом управленческого труда является информация, которая характеризует состояние управляемого объекта в данный момент.

Средствами труда являются мозг человека и средства организационной и вычислительной техники.