Методы организации труда в учреждениях социокультурной сферы

Результат управленческого труда -- управленческое решение или действие, необходимое для достижения стоящих перед объектом управления целей.

Управленческий труд -- особый вид труда, возникший в результате разделения и кооперации общественного труда, обладающий двуединой особенностью. Во-первых, в силу необходимого профессионализма он отделен от физических нагрузок и сосредоточен на умственном труде. Во-вторых, он все же не оторван от производственной деятельности библиотеки, направленной на создание библиотечных продуктов и оказание библиотечных услуг.

И. М. Суслова выделяет три вида умственного труда в управлении коллективом библиотеки. (10, с.75)

1. Эвристический труд -- труд руководителей и специалистов, в полной мере отражающий природу творческой умственной деятельности. По своему функциональному назначению он направлен на исследование и разработку различных проблем. Результаты этой деятельности -- выработка и принятие решений, направленных как на постановку целей и задач, так и на определение путей и методов их осуществления. По своему содержанию эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных. Аналитические операции -- это получение и восприятие информации, необходимой для принятия того или иного решения. К ним относятся изучение литературных источников, рассмотрение документов, беседы, опросы, непосредственные наблюдения, изложение результатов анализа в соответствующих документах. Конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием конкретного управленческого решения. Они различаются в зависимости от содержания, характера, сложности решений, а также от соответствующих методов их индивидуального и коллективного поиска.

2. Административный труд -- специфический вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное руководство действиями и поведением людей в процессе их трудовой деятельности. Административный труд подразумевает выполнение следующих операций:

- служебно-коммуникационных -- передача и прием устной информации путем обхода рабочих мест, приема сотрудников, телефонных переговоров;

- распорядительных -- доведение решений до исполнителей путем отдачи распоряжений, письменных приказов, указаний, установления заданий исполнителям, инструктажа, составления и утверждения письменных инструкций;

- координационных -- согласование работы различных подразделений путем проведения совещаний, заседаний, составление плана-графика с указанием исполнителей и сроков;

- контрольно-оценочных -- контроль за исполнением приказов, решений совещаний, планов, заданий, поручений, оценка работы подразделений и исполнителей, поощрения, взыскания.

3. Операторный труд -- это главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных операций, необходимых для обеспечения процессов управления: перепечатка материалов, статистический учет и т. д. Особенность этого вида труда заключается в том, что здесь наиболее простые элементы умственной работы совмещаются с действиями, требующими физических усилий.

Другая специфичная особенность управленческого труда связана с соотношением в нем науки и искусства. В своих действиях руководитель исходит из осмысления законов общественного развития, опирается на научный анализ. С другой стороны, труд руководителя требует опыта, индивидуального мастерства, таланта. Овладение научным подходом позволяет увязать конечные результаты деятельности руководимого коллектива с социальными интересами его членов. Овладение искусством управления позволяет гибко использовать открывающиеся возможности в зависимости от реальных условий, оперировать имеющимся арсеналом средств и методов управления.

Искусство руководителя выражается в способности принимать правильные решения не только на основе логических суждений, но и в сочетании с интуицией, элементами импровизации, что в значительной мере может быть отнесено к области искусства. Действия руководителей, процесс принятия решений во многих ситуациях (особенно в случаях недостаточного объема информации, когда на первый план выступают такие факторы, как опыт, знания, интуиция руководителя) носят ярко выраженный характер творчества.

Как еще одну особенность труда руководителей можно отметить высокий уровень сложности этого труда, определяемый, прежде всего, сложностью функций, выполняемых в процессе труда, разнообразием выполняемых работ, масштабами руководства, степенью ответственности и другими факторами. Сложность процесса управления, его творческий характер, а также другие факторы делают управленческий труд одним из самых сложных видов человеческой деятельности.

5.4 Управление, как процесс принятия управленческих решений

Понимание управления как процесса принятия управленческих решений заключается в том, что любая ситуация, возникающая в процессе управления, является для руководителя задачей и требует от него принятия решений. Управленческое решение -- это результат конкретной управленческой деятельности, и его принятие можно рассматривать как процесс, состоящий из трех стадий:

- подготовка решения (производится анализ ситуации, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения);

- собственно принятие решения (осуществляется проработка и оценка альтернативных решений и действий на основе многовариантных расчетов, проводится отбор критериев для выявления оптимального решения, осуществляется выбор и принятие наилучшего решения);

- реализация решения (принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата).

Управленческие решения должны отвечать определенным требованиям, а именно:

- обоснованности;

- четкости формулировок; реальной осуществимости;

- своевременности;

- экономичности (определяемой по размерам затрат);

- эффективности (как степенью достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

Важным условием положительного воздействия решения на работу библиотеки является его согласованность с ранее принятыми (как по вертикали, так и по горизонтали управления). В библиотеке принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности.

По степени структурированности решения могут быть незапрограммированными и запрограммированными. Запрограммированные решения являются результатом реализации определенной последовательности действий. При этом число вариантов ограничено, и выбор делается с учетом нормативов, стандартов и т. д. Такие решения позволяют разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под регулярно повторяющиеся ситуации.

Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов (определение целей, формулировка стратегии развития библиотеки, изменение ее структуры, прогноз работы и т. д.).

По длительности действия управленческие решения могут быть стратегическими, тактическими и оперативными (или долгосрочными, среднесрочными, краткосрочными). Известно, что количество принимаемых в библиотеке оперативных решений значительно превышает количество тактических и стратегических, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические. Распределение общих затрат времени на принятие решений в крупных библиотеках и небольших также имеет свои особенности. В небольших библиотеках основная доля затрат приходится на оперативные решения, а по мере их роста увеличивается время на разработку стратегии развития.

В зависимости от того, кем принимаются решения, они бывают индивидуальными и групповыми. Индивидуальные принимаются отдельным субъектом, и для них характерен высокий уровень творчества, в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, их принятие требует меньше времени, так как они не связаны с необходимостью согласования на промежуточных этапах (исключая проблемы, для решения которых затрачивается много времени на сбор и анализ необходимой информации).

Групповое принятие решений имеет как преимущества, так и недостатки. К преимуществам группового принятия решения относятся:

- более полное информационное обеспечение процесса принятия решения (привлечение лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы);

- сам факт создания группы (повышается ответственность и мотивация каждого ее члена);

- результаты групповой работы лучше воспринимаются коллективом (повышается вовлеченность сотрудников в процесс реализации решения, которое не рассматривается как «спущенное сверху»);

- обоснованность и меньший процент ошибок (взаимная корректировка решений, создание атмосферы сотрудничества);

- многовариантность разработок.

К недостаткам группового принятия решений можно отнести:

- более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой, создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы, согласования взглядов на проблему;

- чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию (наиболее эффективно работают группы из пяти -- максимум семи человек);

- групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих в библиотеке высокие посты (например, «мы тут посоветовались, и я решил...»);

- в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения.

Принятие правильных решений -- это область управленческого искусства. Способности и умения принимать правильные решения развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность подобных знаний и умений составляет компетенцию руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетенции, говорит об эффективности работы руководителя. (10, с.80)

6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ БИБЛИОТЕКИ

Линейно-функциональная структура управления наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Поэтому при такой структуре управления библиотека может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. В реальных условиях этого не происходит, и может возникнуть неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. В такой ситуации во взаимоотношениях аппарата управления возможна утрата гибкости (из-за применения формальных правил и процедур), затрудняется или замедляется передача информации, увеличивается объем работы руководитель библиотеки из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги можно обозначить некоторые пункты, которые необходимо учитывать в организации труда.

1. Тремя этапами планирования трудовых ресурсов являются оценка наличия, оценка будущих потребностей и разработка программ их развития.

Для разработки программы по развитию трудовых ресурсов необходимо выработать конкретный график работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по службе.

Набор заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних или внутренних источников. Наиболее общей проблемой при этом является появление у людей необоснованных ожиданий.

Основными методами отбора являются испытания, собеседования и организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования. Последние доказали свою эффективность, но, к сожалению, являются дорогостоящим мероприятием. Собеседования используются очень широко, но тут есть целый ряд проблем. Структурированные собеседования дают более точные результаты.

Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления коллективу. Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно.

Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности. Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.

Качество трудовой жизни можно повысить путем изменения любых переменных, влияющих на людей. Представляется, что соответствующая комбинация денежного вознаграждения и дополнительных льгот, которую позволяет успешно осуществить система выбора льгот по принципу «самообслуживания в кафетерии», повышает чувство удовлетворенности работой и снижает количество прогулов и текучесть кадров.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева В. И. Делопроизводство: Практическое пособие [Текст] / В.И. Андреева. - Изд. 8-е, перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 192 с.

2. Андреева И.В., Спивак В.А.“Организационное поведение” Серия “Шпаргалка” [Текст] / И.В. Андреева, В.А.Спивак.- Санкт-Петербург, Издательский Дом “Нева”, 2003.- 340с.

3. Барков С.А. Управление персоналом. [Текст] / С.А. Барков.- М.: 1996.-С.56-70.

4. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. [Текст] / В.П. Галенко.- СПб.: 1994.-С.34-50.

5. Дизель Пол М., Мак Кинли Уильям Р. Поведение человека в организации. [Текст]/ Пол М Дизель., Уильям Р. Мак Кинли.- М.: 2000.-435с.

6. Друкер П. Эффективный управляющий. [Текст] / П Друкер.- М.: 2001.- 120с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. [Текст] / М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: 2002.- С.135-170.

8. Публичная библиотека: нормативно-правовая, организационная и методическая база: [Текст] /Сб. документов и материалов. - М.: Либерея, 1999. - 88с.

9. Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: отечественный и зарубежный опыт. [Текст] / Н.Ф.Пушкарев.- М.: 1995.-С.67-89.

10. Управление библиотекой: учебно-практическое пособие [Текст]/ А.С. Аверянов, А.Н. Ванеев, В.Г. Горев и др.- СПб.: Изд-во «Профессия», 2002. - С.71-82.

11. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. [Текст]/А.А.Урбанович.- Мн.: Харвест, 2003.-С.245-260.

12. Фрумин И.М. Библиотечное дело: организация и управление [Текст]/И.М. Фрумин.-М., 1980.- С.56-67.

13. Якокка Л. Карьера менеджера. [Текст] / Л.Якокка.- М.: 1995.- С.90-120.