Структуризация современной организации
Научно обоснованное формирование организационных структур управления. Характеристики типов организационных структур и условия их применения. Бюрократические и органические (адаптивные) организационные структуры управления, их преимущества и недостатки.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 25.07.2010 |
| Размер файла | 61,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры
1.1 Понятие и сущность организационной структуры
1.2 Характеристики типов организационных структур и условия их применения
Глава 2. Классификация организационных структур
2.1 Бюрократические организационные структуры управления
2.2 Органические (адаптивные) организационные структуры
2.3 Департаментализация
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций - это показывает актуальность и важность выбранной темы. В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому данная тема детально исследуется.
Организационная структура и её управление не могут быть стабильными, т.к. они должны постоянно корректироваться и совершенствоваться в соответствии с условиями которые постоянно изменяются, т.е. не являются статичными и постоянными. Формированию эффективных организаций Генри Минтцберг, профессор Мак-Гильского университета в Канаде, посвятил ряд книг и статей (концепция формирования эффективных организаций, имеющая краткое название «структура 5»).
Концепцию рациональной бюрократии, первоначально сформулировал немецкий социолог Макс Вебер. Он предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться.
Том Берне и Г.М. Сталкер, английские ученые, изучают зависимость успешного функционирования организации от ее структуры.
Исследователи в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс указывают на некоторые проблемы, возникающие в матричной организации.
Существенный вклад в разработку проблем построения, формирования и функционирования организаций внесли, в частности, Ю. Винслав, А. Войтенко, С. Голубева, Г. Латфуллин, А. Райченко Р. Горбунов, В. Гончаров, Б. Мильнер и др.
Предметом изучения в настоящей курсовой работе выступает структура организации.
Объектом изучения является - классификация и характеристики типов организационных структур (бюрократические, органические), департаментализация.
Целью курсовой работы является изучение структуры, классификации и характеристики организации.
В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
определить понятие, сущность организационной структуры;
изучить характеристики типов организационных структур и условия их применения;
рассмотреть классификацию организационных структур через ее составляющие (бюрократические, органические и партисипативные).
Глава 1. Теоретические аспекты организационной структуры
1.1 Понятие и сущность организационной структуры
Структура - это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность между составляющими ее элементами; логическое соотношение функциональных зон и уровней управления.
Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:
- распределение различных видов деятельности между компонентами организации;
- координация деятельности этих компонентов.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Простейшую часть построения структуры из совокупности элементов и связей называют звеном. Звено - элемент структуры, представляющий первичную часть или подразделение организации. Такое понимание необходимо для определения приоритета, последовательности, преемственности порядка, иерархии, полномочий элементов организации. Это отражает общую конфигурацию построения связей между отдельными элементами структуры организации.
Объединение нескольких звеньев в структурно выделяемое, устойчивое образование, получило название орган. Орган - структурная часть организации, наделенная самостоятельными функциями. Структурообразующее место и системоорганизующая роль органа, формирующее организацию и обеспечивающее ее функционирование и развитие подчеркивается развитой конфигурацией его внутренних и внешних связей.
В соответствии с действием закона формации именно связи между элементами во многом определяют строение организации. Структура по содержанию связей делится на два вида:
- линейные, обеспечивающие реализацию всей совокупности функций, а также определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений;
- функциональные, специализирующиеся на одной или нескольких функциях: прогнозированием, планированием, организацией, производством, маркетингом, учетом, контролем и др.
Ими обусловливается линейно-функциональная природа формирования, функционирования и развития структуры организации. Основной доминантой конструирования, позиционирования и развития линейных и функциональных связей структуры организации является иерархия. Иерархия - это соподчиненность элементов структуры организации. Прежде всего, она проявляется в установлении строгой, однозначной, вертикально ориентированной зависимости элементов структуры, обусловливающей их полномочия, подчиненность и возможность взаимодействия [10, С.268].
Установление отношений иерархии в структуре организации обусловливает применение конструктивно корреспондирующего с ней понятия уровень. Уровень - это горизонталь, определяющая равнозначное по иерархии расположение элементов структуры. Осуществляемое на основе иерархии позиционирование уровней структуры становится базовой конструкцией формирования, функционирования и развития организации. Все элементы любой организации, прежде всего, позиционируются по уровням структуры, соответствующим сложившимся эволюционно или целенаправленно закрепленным за ними, месту и роли, составу и содержанию реально выполняемых ими функций, распределению полномочий, ответственности и т.д.
Взаимно позиционируя элементы структуры по ее иерархии, они обусловливают применение понятия ступень. Ступень - это совокупность звеньев и органов, позиционированных на общем уровне структуры. Ступень как совокупный, комплексный и наиболее образный элемент построения структуры организации завершает ее вертикально ориентированное представление в виде последовательно формирующейся, иерархически ранжируемой, функционально конструируемой и графически отраженной модели [10, С.269].
Концептуально наиболее полное представление архитектоники построение такой модели соответствует конструкции пирамиды. В ней каждый последующий уровень представляет большее количество элементов, с одной стороны, подчиненных вышестоящему органу, а с другой - подчиняющих ряд нижестоящих составляющих звеньев. На практике такая модель используется в отражении внутреннего строения большинства смешанных организаций, представляющуюся следующим образом (рис.1).
Рис.1. Модель пирамидальной структуры организации
В пирамидальной архитектонике такой модели, как правило, первому уровню соответствуют линейные, второму - функциональные, третьему - технологические и тому подобные признаки позиционирования элементов структуры. Подобный подход к дифференцированию уровней структуры отражает последовательность постановки и разрешения задач внутренней организации. Это позволяет обосновать, выработать и применить единый структурный подход, последовательно обеспечивающей комплексное формирование, эффективное функционирование и гармоничное развитие организации. Собственно, вертикально ориентированное расширение конфигурации пирамидальной структуры по уровням организации и отражает последовательное детерминирование ее целей, задач, методов, средств и т.д. В них раскрывается состав и содержание основных элементов организации, их взаимосвязь и взаимодействие в рамках принимаемой организационной структуры, возможности модернизации конфигурации ее построения.
Такой подход в целом обусловливает последовательное и всестороннее представление и отражение строения смешанной организации следующими основными видами структур: общая структура (ОС); процессуальная структура (ПО); организационная структура управления (ОСУ); структура внешних связей (СВС). Состав, содержание, построение, представление каждой из этих структур определяются самостоятельными методами и средствами разрабатываемыми, адаптируемыми и применяемыми на основе единого структурного подхода. Так в ОС принято отражать агрегатно укрупненные блоки организации в их приоритетном ранжировании, в ПО - основные подразделения организации в реальной технологической последовательности, в ОСУ - иерархию управления, в СВС - спектр и ориентацию взаимосвязей.
Бернс определил два вида структур организации: механистические и органические. Механистический (бюрократический) подход к проектированию организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узкоопределенной ответственностью и жесткой иерархией власти. В органических структурах инструкций значительно меньше. Органические структуры поддерживают любые связи и взаимодействие, по вертикали или по горизонтали, которые содействуют выполнению работы [9, С.133]. Модель состава вариантов организационной структуры изображена на рис. 2.
Рис. 2. Основные характеристики организационной структуры
Взаимодействие организации и индивидуума порождает два типа организации - корпоративные и индивидуалистические. Корпорация как социальный тип организации представляет собой группу людей, объединенных единой целью, с максимальной централизацией. В корпоративной структуре преобладает приоритет интересов корпорации над интересами индивидуума. В индивидуалистической организации, объединение людей носит добровольный характер, а интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека.
Поиск оптимальной организационной структуры облегчается, если представить себе алгоритм поведения рассматриваемой организации, а также типовые схемы построения организационных структур. Все типовые структуры работоспособны и могут дать положительный результат в том случае, если функции в структуре заданы, иерархии установлены, связи определены.
1.2 Характеристики типов организационных структур и условия их применения
Самым распространенным и разработанным представлением результата применения структурного подхода является организационная структура управления, которая отражает внутреннее строение управляющей системы. При этом под управляющей системой организации принято понимать совокупность всех ее элементов, принимающих участие в разработке и выборе варианта решения, доведения его до исполнителей, контроле и оценке получения результата. Выделяют два типа управления организациями - бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Бюрократические организационные структуры. Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная немецким социологом Максом Вебером, «в идеале - это одна из наиболее полезных идей в истории человечества» [14, С.316]. Вебер предлагал бюрократию как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого организации должны стремиться. Характеристики системы, называемой Вебером рациональной бюрократией таковы:
- разделение труда приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
- иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;
- осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Вебер называл такую структуру «рациональной», поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
Как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций» [14, С.320-324]. По его мнению, трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Такое же отсутствие гибкости может возникать и во взаимоотношениях сотрудников внутри организации.
Еще одним негативным свойством бюрократических структур является «отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия, что существенно необходимо для эффективного функционирования организации». Почти исключительный упор на строгое соблюдение правил ведет к негибкости и полному нарушению способности организации порождать и вводить новые элементы в процесс своей деятельности. Те организации, которые должны по-новому реагировать на быстрые изменения условий рынка и технологии, запаздывали и действовали не столь эффективно[14, С.325-334].
Органические организационные структуры. Некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства. Многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем -- органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии. Органический подход к формированию организации формируется умеренным использованием формальных правил и децентрализацией в управлении. Гибкая структура такой организации позволяет ей быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды. Вместо системы формального контроля доминирует самоорганизация. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма, напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности [19, С.208].
Том Берне и Г.М. Сталкер, английские ученые, изучавшие зависимость успешного функционирования организации от ее структуры дают такое сравнение органических и бюрократических структур: «В механистической (бюрократической) структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента механистической системы точно определены. Взаимодействие в системе управления происходит в основном по вертикали, т.е. между начальником и подчиненным. Производственная деятельность и поведение персонала регламентируются инструкциями и решениями руководства. Такая управленческая иерархическая система строится на том, что вся информация о положении фирмы и ее задачах доступна или может быть доступна только главе фирмы. Управление такой организацией, хорошо известное по многочисленным схемам, как сложная иерархическая структура, использует очень простую систему контроля, где информация поступает снизу вверх, подвергаясь последовательному усилению. Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному» [14, С.330-331].
Берне и Сталкер пришли к заключению, что органические структуры больше всего подходят для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке, в которых импровизация ценится выше, чем планирование, которые руководствуются возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитают находить новые действия, а не цепляться за старые, которые больше ценят дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия. Механистические структуры наоборот -- больше подходят для организаций, действующих в условиях, которые меняются довольно медленно. Зависимость между типом структуры и темпом изменения внешней среды показана на рис. 3:
Рис. 3. Зависимость структуры организации от темпа изменения окружающей среды
Анализируя эту связь, Берне и Сталкер сформулировали следующий вывод: «Теория и практические исследования говорят о том, что при любых обстоятельствах ни чисто органическая, ни полностью механистическая структура не могут быть оптимальными, но необходимо, чтобы технология, задачи, внутренние и внешние условия функционирования организации, а также знания и умения ее сотрудников хорошо согласовывались между собой». Более того, органическая в механистическая структуры представляют собой лишь две крайние точки в континууме таких форм. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так в органических структур в разных соотношениях [14, С.331].
Комбинированные структуры управления представляют собой набор линейных, функциональных, линейно - функциональных и других управленческих структур, определяемый особенностями работы подразделений в рамках одной организации. При этом организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Кроме того, весьма часто бывает так, что различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Так, в крупных организациях у одних подразделений может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем - матричная. [18, С.217].
Традиционные организационные структуры в современных условиях требуют постоянного организационного развития, совершенствования. Основными направлениями совершенствования являются:
- децентрализация структур управления;
- переход от узкой специализации к интеграции;
- превращение пирамидальных организационных структур в плоские с минимальным числом уровней;
- вертикальная дезинтеграция с целью создания простых подразделений;
- создание комплексных структур.
Глава 2. Классификация организационных структур
Попытки стандартизировать организационные структуры мало продуктивны по причине уникальности самих организаций, а также параметров внешней и внутренней среды, в которых функционируют организации. Требования к разработке организационных структур хотя и уникальны, но содержат некоторые общие правила:
1) перечень стратегических функций организации формирует структуру;
2) закрепление одной функции за двумя структурными подразделениями не допускается;
3) одному субъекту управления не должно подчиняться более 6 - 7 единиц управления и т.д.
Классификация организационных структур позволяет выделить линейные, линейно-штабные, функциональные, линейно-функциональные, матричные, дивизиональные, проектные структуры, а также динамические сети и безграничные предприятия.
По типу взаимодействия организации с внешней средой можно выделить иерархический, органический и партисипативный типы.
К иерархическому типу организационных структур относят линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную и девизиональную структуры управления организациями.
К органическому типу организационных структур относят проектную и матричную структуры управления организациями.
К партисипативному типу относят такие организационные структуры, которые предусматривают переход от централизованного (руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий) к децентрализованным системам управления. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления [11, С.42].
2.1 Бюрократические организационные структуры управления
Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы (прил. 1, рис. 1). Принцип единоначалия заключается в том что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, широты номенклатуры продукции и т.д.
Выделяют следующие преимущества: личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения; быстрая реакция на прямые приказания; единство распорядительства и ответственности; установление системы взаимных связей между руководителем и подчиненным, простой контроль; простые иерархические коммуникации.
Недостатки линейных структур управления: невозможность использования в крупных масштабах управления организациями, т.к. это приведет к резкому увеличению количества ступеней управления и перегрузке менеджеров верхнего уровня; повышенная зависимость выполняемой работы от личных и деловых качеств руководителей высшего звена; высокие требования к руководителю, который должен иметь разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности; несогласованность в решении вопросов между подразделениями; отсутствие звеньев по подготовке управленческих решений [9, С.135].
Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре штаба - органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Штаб является консультационной структурой, находящейся при руководителе. По такому принципу построено Правительство РФ, где штабами являются Министерства. Особенность данной структуры управления, состоит в выделении всех или большинства функциональных звеньев в собственный штаб руководства. Например, отдел экономического анализа, или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел кадров (прил.1, рис. 2).
Преимущества линейно-штабной структуры: более фундаментальная подготовка управленческих решений; освобождение линейных менеджеров от вспомогательных функций в процессе управления; возможность привлечения консультантов и экспертов в определенных областях.
Недостатки линейно-штабной структуры: при увеличении объема функциональной деятельности и при расширении масштабов управления штабы могут перерасти в параллельную структуру и, тем самым, возникает опасность потери необходимых связей функционального и линейного блоков в системе управления; отсутствие горизонтальных связей между штабами; недостаточно четкая ответственность, так как готовящие решение не участвуют в его реализации; большинство решений должен принимать один человек - высший руководитель; медленное принятие решений.
Линейные и линейно-штабные структуры применяются на небольших предприятиях или как фрагмент в композиции крупной структуры [9, С.136].
Функциональные структуры. Функциональная структура построена таким образом, что между высшим и низшим уровнями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства. Проявляются только перекрестные связи по функциям. В данной структуре возрастает нагрузка на первого руководителя в части координационной работы. Функциональная структура предполагает объединение конкретно специализированных функций в одно направление деятельности под фактическим контролем одного линейного руководителя (прил. 1, рис.3). Логика такой структуры заключается в том, что за счет концентрации однородных ресурсов в одной области бизнеса можно добиться максимального эффекта экономии на масштабе.
Преимущества функциональных структур управления: возможность использования в работе опытных специалистов; подготовка компетентных управленческих решений; снижение потребности в специалистах широкого профиля; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специфических вопросов.
Недостатки функциональных структур управления: чрезмерная централизации; переплетение функциональных зависимостей; усложнение взаимосвязей; множественная подчиненность, т.е. нарушение принципа единоначалия; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений.
Функциональная организационная структура применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства [9, С.136].
Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство (прил. 1, рис.4). Логика такой структуры заключается в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления: эффективны при решении типичных задач и функций; разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управления.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления: мало учитывают постоянно меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности; опасность нерационального распределения информационных потоков; опасность разобщенности функциональных звеньев и увеличение работы по координации их деятельности; каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы.
Линейно-функциональная структура применяется для построения любой организации среднего размера [9, С.137-138].
Дивизиональные структуры. Для устранения проблем, обусловленных размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями Внешней среды, линейно-функциональные организационные структуры разделяются по территориальному или продуктовому способу. В этом случае структура называется дивизиональная организационная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.
Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и распределению продукции сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т.д. Дивизионы представляют собой центры прибыли, т.е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации. Дивизиональная организационная структура есть совокупность линейно-функциональных структур с управлением из единого центра, в котором сосредоточены функциональные подразделения организации [9, С.138-139].
Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм (прил.1, рис. 5). Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Южный регион), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Краснодарский край). Те тоже поделены на еще более мелкие блоки (по районам или как-то иначе). Примером использования региональной структуры организации может служить «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность. Они были родоначальниками дивизиональной организационной структуры. Руководители корпораций Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гембл», «Дюпон» и «Сирс» поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность. Чтобы справиться с новыми проблемами, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам [14, С.322-324].
2.2 Органические (адаптивные) организационные структуры
Проектные структуры. Проектная структура управления организацией нацелена на решение конкретных (временных) задач (прил.2, рис.1). Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Группы собираются только на время выполнения проекта. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации. Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем. Существует несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных проектных структурах временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы [11, С.42].
Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование служб в проектной структуре становятся непозволительными.
Преимущества проектных структур: группа по проекту концентрирует все усилия на решении единственной задачи; учитывает влияние внешней среды; независимость суждений и предложений; высокая квалификация специалистов; использование ими современных методов анализа и синтеза, средств вычислительной техники.
Недостатки проектных структур: поскольку данная структура является временной, то возможны конфликты и неправильный подбор кадров [9, С.141-142].
Матричные структуры. Начало применению матричной организации было положено средними по размеру авиакосмическими фирмами. Эти фирмы были слишком малы, чтобы оказалась эффективной чисто проектная организация. Но они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, в которых интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно (прил.2, рис.2; прил.3, рис.8). Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика, проверяет ход выполнения проекта, контролирует соблюдение запланированных затрат по проекту. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач. Основной недостаток матричной структуры -- ее сложность. Много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Такое наложение часто приводит к конфликтам. Исследователи в области управления Стенли Дэвис и Пол Лоуренс указывают и на некоторые другие проблемы, возникающие в матричной организации: борьбу за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы. Эти авторы указывают также, что поскольку «сотрудники не видят начальника, кому бы они подчинялись, существует тенденция к анархии, и весь контроль пытаются захватить функциональные руководители» [14, С.332-334].
Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизиональным структурам. Матричная организация позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять. Помимо значительно большей гибкости, матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур.
Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные цели и спрос; позволяет достичь определенной гибкости за счет более эффективного использования кадров организации; дает большую возможность координации работ, что достигается за счет создания должности руководителя проекта; улучшение контроля над отдельными задачами проекта; относительная автономность проектных групп, способствующая развитию у работников навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений; усиление личной ответственности руководителя за проект; время реакции на нужды проекта и желание заказчиков сокращается.
Недостатки матричных структур: создание отношений двойного подчинения исполнителей, т.е. опасность появления противоречивых ситуаций; сложность организации;
неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям; возможность возникновения конфликтов между менеджерами функциональных звеньев и управляющими проектами; отсутствие контроля по уровням иерархии; трудности в принятии решений [9, С.140-141].
Несмотря на все возможные сложности, матричная организация приемлема для крупных транснациональных корпораций. Матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, банках, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. Примером матричных структур служат организационные структуры НИИ и КБ, а также организаций, осуществляющих реконструкцию или реструктуризацию.
Комбинированные структуры управления. Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее всего организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации (прил.2, рис.3). Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы [18, С.217-218].
2.3 Департаментализация
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.
Функциональная структура организации. Функциональная департаментализация -- это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это -- разделение по технологиям массового производства.
Традиционные функциональные блоки компании -- это отделы производства, маркетинга и финансов. Это -- широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными. Если продолжить наш пример с авиакомпанией, то в ее эксплуатационном отделе можно выделить такие вторичные подразделения как инженерно-техническую службу, техобслуживание, наземную службу и летную службу. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации. Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. На рис. 1 (прил. 3) показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.
Преимущества: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки: отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной [12, С.322-323].
Продуктовая структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции (прил.3, рис.2). Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизионально-продуктовую структуру организации. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса [12, С.324-325].
Преимущества: более тесная связь производства с потребностями, ускоренная реакция на изменение во внешней среде; большая самостоятельность производственных подразделений в осуществлении оперативной деятельности; дивизиональная структура создает более благоприятные условия для роста фирмы; дает большую автономию и самостоятельность в принятии решений менеджерам; улучшает процессы координации внутри компании.
Недостатки: рост иерархичности, что требует дополнительных расходов на осуществление контроля; дублирование функций управления на различных уровнях, что приводит к росту затрат на содержание аппарата управления; потеря возможности контроля; сложные информационные проблемы; слабые связи с головным предприятием [9, С.139-140].
Организационная структура ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (прил.3, рис.3). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами - это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банки), международные финансовые организации[12, С.325].
Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках (прил.3, рис.5, 6). Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор организационной структуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора: как побудить организацию, действовавшую в основном внутри страны, полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом; как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне; как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах. Как следует из рис. 5, руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей фирмы. При этом центральное руководство фирмы обычно оказывает помощь своим зарубежным филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов. Определенная часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом. По мере дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рынках она обычно создает специальное международное отделение. При этом все функции, обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения (обычно достаточно высокого ранга), который подчиняется президенту фирмы (рис. 6). Такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов.
Глобальные структуры. Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур -- это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура (прил.3, рис. 7).
Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий. Кроме того, различия в продукции могут появляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.
Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах [12, С.328-329].
Подобные документы
Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур.
курсовая работа [747,3 K], добавлен 10.01.2008Понятие и принципы построения организационных структур управления. Анализ различных типов организационных структур управления предприятием. Пути совершенствования, положительные и отрицательные стороны организационной структуры на примере ООО "КТС Запад".
курсовая работа [85,7 K], добавлен 07.12.2008Научно обоснованное формирование организационных структур управления. Значение и проектирование организационного проектирования. Основные методологические принципы. Процесс формирования организационной структуры. Совершенствование структуры.
реферат [26,5 K], добавлен 12.01.2003Характеристика основных видов структур управления, их преимущества и недостатки. Требования к формированию организационной структуры. Современные тенденции развития организационных структур управления. Методы проектирования организационных структур.
курсовая работа [126,6 K], добавлен 12.03.2011Значение организационной структуры предприятия. Типы организационных структур, их преимущества и недостатки. Проблемы организационных структур и пути их решения. Анализ соответствия организационной структуры ООО "Кураж" целям и задачам деятельности.
дипломная работа [148,4 K], добавлен 07.04.2010Факторы и элементы проектирования организации. Характеристика основных видов организационных структур управления фирмой, их достоинства и недостатки. Сравнительный анализ изменений организационных структур на примере российских и немецких предприятий.
курсовая работа [141,5 K], добавлен 26.02.2011Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.
курсовая работа [95,6 K], добавлен 14.11.2014Формирование функций управления на основе соединения управляемых объектов со стадиями процессов управления. Роль организационных структур в управлении. Типы структур управления, их эволюция и комбинации. Выбор типа структуры управления на предприятии.
контрольная работа [78,4 K], добавлен 22.02.2009Принципы построения организационных структур управления. Понятие, типы и классификация организационных структур управления, их преимущества и недостатки. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятия ЗАО "Тиротекс".
курсовая работа [11,9 M], добавлен 16.12.2010Понятие организационной структуры организации. Характеристика бюрократических и органических (адаптивных) организационных структур управления предприятием. Теоретические и методические аспекты механизма формирования и развития организационных структур.
контрольная работа [820,1 K], добавлен 30.07.2015
