Анализ стратегии предприятия ООО "ПантыБАД"

Анализ стратегии предприятия ООО «ПантыБАД»

Содержание

Введение

1. Методические основы анализа стратегии предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии

1.2 Понятие среды организации и её структура

1.3 Анализ внешней и внутренней среды

1.4 Методология SWOT-анализа

2. Анализ стратегии предприятия (на примере ООО «ПантыБАД»)

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Анализ макроокружения (среда косвенного влияния)

2.3 Непосредственное окружение или среда прямого влияния

2.4 Внутренняя среда

2.5 SWOT анализ

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Слово стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Основное назначение стратегии - создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес-успеха в долгосрочной перспективе.

Поэтому, актуальность этого вопроса не только не уменьшилась, но и повысилась.

Объект - ООО «ПантыБАД» - представитель сетевого маркетинга.

Предмет - анализ стратегии организации.

Целью курсовой работы является анализ среды организации, ее стратегическая направленность и положение на рынке.

В соответствии с целью решены задачи:

- в теоретической части раскрыты сущность и виды стратегий развития, рассмотрен процесс анализа стратегии организации;

- в практической части произведен анализ стратегии организации (на примере ООО «ПантыБАД»).

Методы, использованные в работе: анализ элементов внешней и внутренней среды фирмы, SWOT анализ, метод «построение дерева целей», метод позиционирования возможностей и угроз, методы целеполагания.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

В первой главе представлены особенности стратегий и их анализ. Вторая глава включает в себя анализ внешний и внутренней среды предприятия, определения слабых и сильных сторон, а также возможностей и угроз организации. На основе приведенного анализа было выявлено дерево проблем.

Общий объём работы 39 страница.

1. Методические основы анализа стратегии предприятия

1.1 Понятие и сущность стратегии

Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно

Стратегия - это средство достижения конечного результата. Стратегия объединяет все части организации в единое целое. Стратегия охватывает все основные аспекты организации. Стратегия - это долгосрочный план организации. Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации. Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации [3]:

- Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

- Каким наш бизнес должен стать завтра?

- Каковы наши товары, функции, рынки?

- Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии [5].

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Удачная стратегия и умелая ее реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

Разработка стратегии любой организации невозможны без проведения основных этапов по реализации данной деятельности, который состоит из взаимосвязанных частей [4]:

- анализ среды, в которой организация существует и развивается;

- определение положения организации в отрасли, ее конкурентоспособности;

- выявление слабых и сильных сторон организации, существующих для нее возможностей и угроз;

- определение перспектив роста и нестабильности для организации в целом или входящих в ее состав стратегических зон хозяйствования;

- собственно сам выбор стратегии дальнейшего развития организации.

Алгоритм разработки стратегической политики показан на рис. 1.

Рисунок 1 - Алгоритм разработки стратегической политики

1.2 Понятие среды организации и её структура

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их управление либо на приспособление к ним. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно. Ниже на рис. 2 отражена схема, которая показывает взаимное влияние внутренней и внешней среды предприятия.

Рисунок 2 - Влияние внешней и внутренней среды предприятия

Как видно из схемы, в структуре предприятия можно условно выделить два вида компонент составляющих оргструктуры [10]:

- отделы и службы, которые непосредственно взаимодействуют с внешней средой предприятия, к ним можно отнести отделы материального снабжения, сбыта, маркетинга, активно контактирующие с микроокружением;

- отделы и службы, которые взаимодействуют с внешней средой очень мало или опосредованно, к ним относят цеха основного производства, инструментальный цех, планово-экономический отдел и т.д.

Также видно из приведенного рисунка, что внешняя среда организации слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена субъектами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, то есть поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями, которые активно влияют на организацию. Но организация так же может воздействовать на них. В тоже время макросреда представлена силами более широкого социального плана, такими, как факторы демографического, экономического, природного, экологического, технического и культурного характера, которые оказывают влияние не только на саму фирму, но и на ее микросреду. А вот обратное воздействие слишком незначительно.

Учитывая все вышесказанное, можно сделать вывод, что современная организация для сохранения себя как сущности и дальнейшего своего развития вынуждена изменяться под воздействием факторов бизнес среды.

1.3 Анализ внешней и внутренней среды

Анализ среды предполагает изучение следующих элементов: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды [12]. Рассмотрим, по каким компонентам анализируется каждая из сред.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Итак, для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении.

Поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; система производства; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Внутренняя среда организации является источником её жизненной силы. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Т.о., анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

1.4 Методология SWOT-анализа

Анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон компании, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ) должен обеспечивать детальное понимание тех аспектов организации, которые представляют собой стратегическое значение. Исходя из этого, для создания основы эффективного планирования и управления в компании должна быть система, позволяющая иметь полную и достоверную информацию как о рынках, на которых действует компания (внешние факторы), так и о самой компании (внутренние факторы).

Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды [6].

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [4].

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: 

ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ

СИЛА - СЛАБОСТЬ,

ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис. 3.

Рисунок 3 - Матрица первичного стратегического SWOT - анализа

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании. Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа [5].

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. На каждом из полей (СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы) исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (рис. 4).

Сильные стороны: * выдающаяся компетентность; * адекватные финансовые ресурсы; * высокая квалификация; * хорошая репутация у покупателей; * известный лидер рынка; * возможность получения экономии от роста объема производства; * подходящая технология; * преимущества в области издержек; * преимущества в области конкуренции; * наличие инновационных способностей и возможности их реализации; * проверенный временем менеджмент.	Слабые стороны: * нет ясных стратегических направлений; * ухудшающаяся конкурентная позиция; * устаревшее оборудование; * недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами; * отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; * отставание в области исследований и разработок; * очень узкая производственная линия; * слабое представление о рынке; * конкурентные недостатки; * ниже среднего маркетинговые способности; * неадекватные финансовые ресурсы
Возможности: * выход на новые рынки или сегменты рынка; * расширение производственной линии; * увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; * добавление сопутствующих продуктов; * вертикальная интеграция; * возможность перейти в группу с лучшей стратегией; * самодовольство среди конкурирующих фирм; * ускорение роста рынка.	Угрозы: * возможность появления новых конкурентов; *рост продаж замещающего продукта; * замедление роста рынка; * неблагоприятная политика правительства; * возрастающее конкурентное давление; * рецессия и затухание делового цикла; * возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; * изменение потребностей и вкуса покупателей; * неблагоприятные демографические изменения.

Рисунок 4 - Набор характеристик слабых и сильных сторон организации

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей и угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности и угрозы на матрицах возможностей и угроз.

Таким образом, стратегии организации базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций.

2. Анализ стратегии предприятия (на примере ООО «ПантыБАД»)

2.1 Общие сведения о предприятии

ООО «ПантыБАД» ведет свою деятельность с 2002, и занимается производством и реализацией лечебно-оздоровительных средств, продуктов лечебно-профилактического питания, витаминнно-минеральных препаратов, биологически активных добавок к пище (БАД). Реализация продукции компании осуществляется посредством Сетевого маркетинга (MLM).

Место нахождение: РФ, 663690, Зеленогорск, Заводская ул., д.8.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью осуществляет Совет Директоров Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, который избирается Советом директоров и подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров.

Наиболее важная для компании сторона ее деятельности носит экономический характер и связана с получением прибыли. Возможны два крайних варианта формирования прибыли: за счет уровня цен и за счет уровня товарно-денежного оборота. Разумеется, на практике реализуются некоторые промежуточные варианты, но преимущество одного из них всегда просматривается. Ценовая политика ООО «ПантыБАД» ориентирована на доступность продукта для большинства граждан России. Далеко не все сетевые компании могут предложить столь приемлемые цены на основные продукты, необходимые для оздоровления, с высокой эффективностью и направленностью действия.

В настоящее время нет более насущной задачи, чем сохранение и укрепление здоровья населения, увеличение продолжительности жизни, поэтому миссия ООО «ПантыБАД» - служить здоровью человека и повышению его благосостояния.

Анализ среды, как мы уже знаем, предполагает изучение элементов: внешнего окружения (макросреды), непосредственного окружения и внутренней среды.

2.2 Анализ макроокружения (среда косвенного влияния)

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. Поскольку продукция ООО «ПантыБАД» реализуется на территории РФ, поэтому правовое регулирование, т.е. степень правовой защищенности на данный момент не высока, что связано с отсутствием надежной законодательной базы, ее изменчивости, слишком высокой динамики, что повышает риск неопределенности при принятии стратегически важных решений, которые компаниям приходится неоднократно пересматривать и постоянно корректировать. Подобное может привести к невозможности выполнения первоначальных стратегических планов компании в установленные сроки. Правовые риски связаны также с низким уровнем контроля за деятельность правовой системы, как со стороны государственных структур, так и со стороны общественности, неоднозначности трактования. Особенно эти тенденции прослеживаются в части налогового и патентного законодательства, что не дает полной уверенности компании в том, что ее ноу-хау в области разработок новой продукции и использование технологий не станут предметом слабого копирования другими предприятиями. Это в свою очередь может привести к риску падения имиджа, торговой марки и т.п. и как следствие к экономическим потерям. Налоговое законодательство России также подвержено частому изменению, поддается неоднозначному толкованию и отличается непоследовательным проведением в жизнь. Эти условия осложняют налоговое планирование компании и связанные с ним решения коммерческих вопросов, что может неблагоприятно сказаться на деятельности компании.

Политическая нестабильность может негативно отразиться на деятельности и финансовом положении компании, а также на стоимости ее акций. В последнее время в российской политической системе наблюдается стабилизация, однако в целом она подвержена различным формам волнений, что связано с реформами начатыми Правительством в социальной сфере, образовании и т.д.

Социальная и культурная составляющая общества изменяется относительно медленно, но приводит ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Социальная составляющая оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а, следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию. Так, например, отсутствие правовой базы в сфере MLM, в конечном счете, приводит к негативной оценке такой деятельности и продукции компании большого количества потенциальных потребителей. В России все развивается по собственным законам. Российский менталитет - особая статья. Его не изменить в одночасье, поэтому его нужно уважать и принимать таким, какой есть.

Поэтому в ООО «ПантыБАД» нет агрессивной рекламы и жесткого навязывания потенциальному покупателю своего товара, как в других компаниях. Кроме того, российская экономика характеризуется высокими темпами инфляции, что снижает уровень жизни и покупательскую способность потребителей, поскольку продукция компании направлена в первую очередь на население с невысоким уровнем дохода. Затраты компании могут возрасти, а нормы прибыли сократиться из-за инфляции. Часть расходов компании чувствительна к повышению общего уровня цен. В такой ситуации из-за сильной ценовой конкуренции компания, возможно, не сможет повысить цену на свою продукцию в достаточной степени, чтобы сохранить нормы прибыли, что может помешать дальнейшему расширению номенклатуры продукции и производственных мощностей.

Технологическая составляющая и научная база находятся на высоком уровне развития (криогенная технология, технология углекислотной экстракции). Это позволяет компании производить безопасную продукцию нового поколения и соответствовать жестким требованиям по ее безопасности и качеству, что способно существенно повысить статус продукции у потребителя. Ухудшающая экологическая обстановка, как бы это цинично не звучало, с одной стороны привлекает потребителя к продукции компании и повышает спрос, с другой стороны приводит к повышению цен на сырье, поставляемое из экологически благоприятных районов.

При повышении цен на сырье компания будет вынуждена повышать цену на готовую продукцию, но незначительно из-за ценовой конкуренции в отрасли. Опережающий рост цен на сырье может привести к снижению доходности бизнеса.

2.3 Непосредственное окружение или среда прямого влияния

Непосредственное окружение анализируется по следующим компонентам: 1. Покупатели (спрос, платежеспособность); 2. Поставщики; 3. Конкуренты.

Спрос на продукцию компании, несмотря на снижение платежеспособности покупателей и все еще отрицательное отношение к подобной продукции, в данный период все же растет о чем свидетельствует увеличение товарооборота компании, рост доходов от основной деятельности ежегодно более чем на 90%. Кроме того, продукция и услуги компании не подвержены сезонным колебаниям спроса, что увеличивает ее возможности увеличения сбыта.

Ценовая политика компании направлена на потребителя с невысоким уровнем дохода. Однако компания ориентирована не только на данный сегмент рынка. Ее покупателями являются и люди высокого социального статуса, особенно это относится к центральным регионам РФ. Соотношение, высокое качество/доступная цена является на сегодняшний день одним из критериев привлекательности для потребителя и расширения рынка сбыта. Не стремительный, но стабильный рост на продукцию и услуги связан и с повышением информативности населения в области питания, здравоохранения и других составляющих улучшения качества жизни.

Рынками сбыта ООО «ПантыБАД» являются регионы РФ. Вполне развитая транспортная инфраструктура позволяет осуществлять компании доставку продукции бесперебойно. Поэтому риски снижения спроса из-за возможного прекращения транспортного сообщения в связи с труднодоступностью регионов отсутствуют. В отношении поставщиков по договору эксклюзивной поставки в области торгово-посреднической деятельности ситуация несколько иная. Такими основными поставщиками продукции являются: ЗАО НПП «Тринита» (Москва) и АНО «Центр Биотической Медицины» (Москва). Отказ от сотрудничества с данными предприятиями, несмотря на то, что имеет уже достаточно широкий ассортимент продукции собственного производства, считается нерациональным по ряду причин: нет аналогов данной продукции, большая часть из них разработана на базе ВПК и Института питания РАМН. Уровень специализации данных поставщиков очень высок, как и гарантия качества, подтверждаемая наличием сертификатов качества и независимыми экспертизами со стороны ООО «ПантыБАД». Поставщиками сырья собственного производства компании, на долю которых приходится более 10% всех поставок сырья являются: ГНУ Алтайский НИИЗСС. Поставщиками, на долю которых приходится до 80% поставок сырья являются: ООО «Биопромсервис».

Поставки производятся в соответствии с графиками без сбоев. Риски могут возникнуть в связи с неурожаем. Рост цен на сырье в 2007 году колебался от 5 до 10%, что ниже на 10% по сравнению с 2006 годом. Все же риск, связанный с ростом цен на сырье, остается одним из основных, поскольку в общей структуре себестоимости сырье и материалы составляют на I квартал 2008 г. 30,9%, комплектующие изделия и полуфабрикаты 18,2%. Это почти половина в затратах на производство и продажу продукции (работ, услуг).

Изучение и анализ конкурентных сил в данной сфере деятельности позволяет компании: выявить свои слабые и сильные стороны и в итоге выбрать оптимальную конкурентную стратегию, занять выгодное положение на рынке с целью получения максимальной прибыли, а так же занять правильную позицию для защиты от конкурентов.

Анализ тенденции развития в сфере основной деятельности компании показал, что конкурентная среда характеризуется главным образом ценовым фактором, наличием большого числа потенциальных конкурентов вследствие низких барьеров входа в данную индустрию и большей долей неопределенности из-за невозможности получения точной и в достаточном объеме информации о действиях конкурентов. Исследованный период позволяет говорить о становлении новой и весьма успешной стратегии российских производителей. При относительно небольшой цене, удачном нишевом позиционировании, отечественная продукция вместе с тем приобрела и многие типологические атрибуты западной - упаковка и соответствующий дизайн, продуманная реклама, грамотный PR и т.д.

Продукция, выпускаемая компанией ООО «ПантыБАД», ориентирована на население, потребность в продукции и спрос на нее носят равномерный характер в течение года. Именно поэтому производство БАД-продукции одна из отраслей, наиболее привлекательных с точки зрения привлечения инвестиций.

Сильные компании, обладающие большей долей рынка - это зарубежные компании, вышедшие на российский рынок в числе первопроходцев, цена на продукцию которых высока для большей части российского потребителя. Поэтому ООО «ПантыБАД» имеет некоторое преимущество перед ними, предоставляя потребителю продукцию и услуги, не уступающие по качеству, а в некоторых случаях и превосходящие, по более низкой цене. Что же касается товарной номенклатуры, то компания пока проигрывает своим конкурентам. Это касается и географии рынков сбыта, дополнительных сервисных услуг, что связано также с более ранним выходом конкурентов на рынки сбыта. Однако, ООО «ПантыБАД» имеет больший потенциал в научно производственной деятельности, за счет выпуска товаров-аналогов и возможности расширения номенклатуры, т.к. ЖЦ данной компании находится на стадии роста.

Основные конкуренты компании: 1.зарубежные конкуренты; 2. конкуренты в странах СНГ и внутрироссийские конкуренты.

Доли рынка, занимаемые ООО «ПантыБАД» и его конкурентами в зависимости от объемов реализации (млн. руб.) представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Доли рынка, занимаемы НПК «РоЗ» и его конкурентами

Наименование	Страна	Доля рынка, %
		2004	2005	2006	2007
ООО «ПантыБАД»	РФ	0,5	4,6	4,8	6,2
Сибирское Здоровье	РФ	2,8	3,2	3,9	2,8
VISION	Англия	10,5	10,98	11,94	12,9
Мирра-М	РФ	30,6	25,02	22	19
Химфарм	Казахстан	23,4	20,27	20,4	21,2
Биокор	РФ	0,7	0,97	0,96	0,8
Биоритм	РФ	1,3	1,36	1,4	1,3
Биофит	РФ	1,7	1,6	1,6	1,8
Артлайф	РФ	28,5	32	33	34

Более наглядно динамику роста можно проследит на диаграммах (рис. 5, 6, 7).



Рисунок 5 - Динамика увеличения (уменьшения) долей рынка по годам

Рисунок 6 - Соотношения долей рынка, занимаемых компаниями в 2006 году

Рисунок 7 - Соотношения долей рынка, занимаемых компаниями в 2007 году

По диаграммам можно сделать вывод, что прямыми конкурентами ООО «ПантыБАД» на данный период являются: Сибирское Здоровье, Vision и Биофит. Причем «Сибирское здоровье» уступает свои позиции, а динамика увеличения доли рынка ООО «ПантыБАД» выше по сравнению с прямыми конкурентами. Такая динамика обусловлена созданием собственного производства для расширения ассортимента.

С этой целью приобретены и запущены в производство линии:

- по разливу жидкостей (масло «ООО «ПантыБАД»),

- по производству витаминнно-минеральных сухих смесей,

- по производству косметических масок на пантовой основе.

Основными факторами конкурентоспособности ООО «ПантыБАД» является высокое качество продукции, стабильная работа и высокая квалификация работников организации. Отличительным преимуществом продукции ООО «ПантыБАД» является то, что изготовлена она по самым современным технологиям, которые делают продукцию безопасной для здоровья. Большая часть продукции всех остальных компаний составляет парафармацевтики (БАД приближенные к медпрепаратам).

Существенным недостатком в развитии компании является слабый охват рынков Западных регионов РФ. Однако если конкуренты предпримут более интенсивное стратегию продвижения своих продуктов, то ООО «ПантыБАД» лишится возможности занять большую долю на этих рынках сбыта, а, следовательно, и увеличения всей доли рынка в данной сфере деятельности. Это является недостатком еще и потому, что компания имеет меньше представительств в странах СНГ, по сравнению с конкурентами и не имеет представительств в странах ЕЭС.

2.4 Внутренняя среда

Внутренняя среда фирмы составляет:

1. кадры фирмы (потенциал, квалификация),

2. система производства,

3. маркетинг,

4. финансы фирмы,

5. организационная культура.

Кадры данной фирмы: потенциал, квалификация составляют одно из преимуществ компании. Специалисты и управленческий персонал ООО «ПантыБАД» имеют высокую квалификацию в области экономики, финансов, юриспруденции, маркетинга, медицины и сетевого бизнеса. При подборе производственного персонала компания отдала предпочтение людям, имеющим опыт работы на предприятиях пищевой и фармацевтической промышленности. Кроме того, сформирована команда высококвалифицированных технологов. Ведется непрерывное обучение мастеров участков, операторов линий, аппаратчиков. Повышается процент сотрудников, возраст которых составляет от 25-30 лет, и это значит, что компания создает задел на будущее в обеспеченности высококвалифицированными кадрами, подготовленными на предприятии (доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, увеличилась и составляет 30%).

Система производства. Цеха по производству размещены на территории огромного заводского комплекса - предприятия по переработке пищевых продуктов и сконцентрированы на производственных площадях отдельно стоящего корпуса площадью более 2000 м2 с перспективой расширения. Производственное оборудование соответствует последним технологическим разработкам и закуплено у ведущих зарубежных и отечественных производителей по индивидуальным заказам. Следует отметить малый срок службы оборудования, что является преимуществом (высокая фондоотдача, отсутствие простоев и снижения качества выпускаемой продукции из-за поломок) перед конкурентами, имеющими оборудование с более высоким коэффициентом износа. Производство и продукция компании имеет сертификаты в соответствии ГОСТ Р и разрешения санитарно-эпидемиологичеких служб.

Что касается маркетинга, то здесь компания имеет преимущества, даже перед компаниями, имеющими более солидный возраст, по организации легального бизнеса, продукции, плану вознаграждения. Например, если дистрибьютор компании не является индивидуальным предпринимателем без образования юридического лица, то компания по отношению к нему выступает в качестве налогового агента, т.е. удерживает подоходный налог с начисленного вознаграждения и перечисляет средства в бюджет.

Вместе с тем компания имеет упущение в представлении своей продукции - отсутствует удобный и привлекательный каталог продукции. В настоящее время в арсенале дистрибьюторов ООО «ПантыБАД» имеется обобщенный каталог и отдельные брошюры по каждой линии продукции.

Во-первых, каталог, несмотря на высокое качество печати и бумаги, является недостаточно привлекательным для потребителя в отличие от остальных изданий ООО «ПантыБАД», а каталог - одно из основных средств, используемых для привлечения новых потребителей. Поэтому он должен быть более красочным и завлекающим.

Психология человека такова, что прежде чем понять, насколько качественен, эффективен и нужен потенциальному потребителю продукт, он делает выбор исходя из его внешней привлекательности на страницах каталога, зачастую делая выбор в пользу последнего. Особенно это касается женской психологии, которые в России составляют больший процент в СМИ, нежели мужчины.

Во-вторых, необходимо изменить формат каталога. На данный момент это А4, что не совсем удобно для постоянной носки с собой в качестве презентационного показа потенциальным покупателям и дистрибьюторам. Поэтому дистрибьюторы РОЗ пользуются каталогом крайне редко вне дома или офиса. Это лишает их возможности иметь всегда под рукой наглядное представление продукции ООО «ПантыБАД», что является неотъемлемой частью деятельности в СМ. Использование изданий по каждой лини продукции является в большинстве случаев вторичным шагом, когда уже выявлена конкретная потребность и есть предположения о заинтересованности потенциального покупателя.

В-третьих, в каталог необходимо включить краткую информацию о производителях, их регалиях и т.п. Обстановка на сегодняшний день такова, что бы ни говорили люди об отношении к уровню российской медицины они доверяют большей частью врачам, а разработчики продукта ООО «ПантыБАД» как раз таковыми и являются.

Хотя в арсенале дистрибьютора ООО «ПантыБАД» есть отличные малоформатные издания: бизнес литература с краткой информацией о продукции, обновление каталога продукции все же необходимо. Создание такого каталога повысит эффективность деятельности компании и приведет в конечном итоге к увеличению товарооборота, к расширению потребительского рынка и сети дистрибьюторов.

Финансы. На конец 2007 г. по результатам анализа финансовой отчетности можно сказать, что компания имела отрицательную текущую ликвидность. Это говорит о недостаточности оборотных средств предприятия для погашения его краткосрочных обязательств. Предприятию необходимо довести в перспективе показание данного коэффициента до 2-х, что позволит устранить вероятность возникновения риска банкротства.

Следует учитывать и специфику предприятия и происходящие на нем процессы. Так, недостаток оборотного капитала объясняется тем, что в данный период предприятие вкладывает собственные и привлеченные средства в расширение производства. Недостаточность собственных источников средств и соответственно снижение коэффициента финансовой устойчивости на 0,01 вызвано капитальным строительством и созданием производственных линий для новых видов продукции, что потребовало привлечения значительных краткосрочных заемных средств.

Для изменения ситуации компании необходимо увеличение объемов продаж, выявление возможностей увеличения собственных источников.

Рост выручки и валовой прибыли позволяет сократить сроки оборота кредиторской задолженности и рассчитываться компании с обязательствами в установленные сроки. Так выручка за II квартал 2007 г. (43,324 млн. руб.) превысила показатель за весь период 2006 г. (43,239 млн. руб.). Кроме того, фондоотдача увеличилась за последний год на 61%.

Следовательно, увеличилась отдача от использования средств, затраченных на основные производственные фонды, что свидетельствует об увеличении эффективности вложения средств и ведет к увеличению объемов производства. Прирост доходов за 2007 год составил 256,6 %. Растет рентабельность активов, собственного капитала, рентабельность продукции (с -330,2% в 2005 г. до 2,16% в 2006 г. и 3,36% в I кв.2007), что говорит о более эффективном использовании средств. Большую долю в расходах составляют приобретение сырья, материалов и полуфабрикатов, затраты на оплату труда и хозяйственные расходы (энергия, топливо и т.д.). Эти расходы увеличиваются в связи с ростом цен на сырье и повышением тарифов на коммунальные услуги.

2.5 SWOT анализ

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями (табл. 2).

Метод позиционирования возможностей и угроз представлен в таблице 3.

Сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Таблица 2 - Матрица SWOT для ООО «ПантыБАД»

	Возможности 1. Выход на новые для компании рынки сбыта (страны СНГ, Азии) 2. Наличие патента на ноу-хау и возможность производства, не имеющего аналога в мире производственных линий по производству косметических масок на пантовой основе 3. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах и номенклатуры 4. Вертикальная интеграция 5. Высокий уровень сервиса 6. Завоевание ослабленных позиций конкурентов (ухудшение позиций конкурентов) 7. Стабильный круг потребителей	Угрозы 1. Наличие 3 прямых конкурентов 2. Неблагоприятная политика правительства (отсутствие законодательной базы и т.д.) 3. Замедление роста рынка 4. Рост цен на сырье 5. Неурожай 6. Возрастание силы торга у поставщиков и покупателей 7. Снижение уровня жизни основной массы населения 8. Непродуманные реформы правительства в сфере ЖКХ (рост тарифов) 9. Негативное отношение населения к данной сфере бизнеса 10. Агреcсивный маркетинг со стороны конкурентов 11. Падение репутации в связи с большим количеством подделок БАД 12. Отсутствие культуры питания и стремления вести здоровый образ жизни 13. Снижение темпов роста зарплаты в среднем по РФ
Сильные стороны 1. Высокая компетентность компании в данной сфере деятельности. 2. Высокий уровень квалификации персонала. 3. Высокая технология производства и современное оборудование. 4. Высокое гарантированное качество продукции. 5. Возможности производственного роста и развития +введение произ-х линий для новых продуктов 6. Наличие инновационных способ-й и возможности их реализации 7. Дальнейшее расширение произ-х площадей 8. Усиливающаяся конкурентная позиция 9. Невысокая цена продукции (доступность) 10. Высокие этические нормы	ПОЛЕ СИВ 1).используя сильные стороны 1 и 5 компания может реализовать возможность 1 2) используя сильную сторону 2 можно реализовать возможность 5 3)используя сильную сторону 6 можно реализовать возможность 2 4) используя сильную сторону 3 можно реализовать возможность 3 5)используя сильные стороны 5 и 1 можно при наличии ресурсов реализовать возможность 4 6) используя сильные стороны 5,8,9 можно реализовать возможность 6 7)используя сильные стороны 4,5,9 можно реализовать возможность 7	ПОЛЕ СИУ 1)используя сильные стороны 3,6,7,8,9 можно попытаться устранить угрозу 1 2)используя сильные стороны 5,6 можно устранить угрозу 3 3)используя сильные стороны 2,4,9 можно устранить угрозу 6 4)используя сильные стороны 1,5,10 можно устранить угрозу 9 5)компания не может оказывать существенного воздействия на внешнюю среду для устранения угроз 2,7,11,12,13
Слабые стороны 1. Недостаток собственных средств для формирования запасов и затрат 2. Разрозненность, несогласованность действий и нездоровая конкуренция структуры г. Омска и отсутствие внимания руководства к данной проблеме 3. Отсутствие управленческих навыков в области менеджмента среди структурных лидеров в отдельных СЗХ и владельцев ИЦ 4. Недостаточность номенклатуры продукции 5. Отсутствие внимания маркетингового отдела к разработке привлекательного каталога товаров	ПОЛЕ СЛВ 1)за счет возможностей 1 и 2 компания может преодолеет слабую сторону 1 2)За счет сильной стороны 1 можно преодолеть слабые стороны 2 и 3 3) за счет возможности 3 и сильной стороны 5 можно преодолеет слабую сторону 4	ПОЛЕ СЛУ 1)компания не может оказывать воздействия для устранения угроз 5,10 2)компания должна находиться в поиске возможностей для устранения угрозы 4 (вертикальная интеграция) 3)за счет сильной стороны 1 компания вполне может избавиться от слабой стороны 2 4) компания легко может избавиться от слабой стороны 4

Таблица 3 - Матрица возможностей ООО «ПантыБАД»

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС Возможности 1,2,3	ПОЛЕ ВУ Возможность 5	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС Возможность 6	ПОЛЕ СУ Возможность 7	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС Возможность 4	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Таким образом, компания должна приложить все усилия для использования таких возможностей как: выход на новые рынки сбыта, введение производственных линий по производству косметических масок на пантовой основе, увеличение разнообразия продукции, высокий уровень сервиса, завоевание ослабленных позиций конкурентов (сдающая позиции «Сибирское Здоровье», есть возможность обогнать Vision и догнать Мирра-М).

Для использования возможности вертикальной интеграции можно говорить только в будущем (например, в 10-летней перспективе), т.к. на данный момент компания не имеет для этого ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Таблица 4).

Таблица - 4 Матрица угроз ООО «ПантыБАД»

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ Угроза 3	ПОЛЕ ВЛ Угрозы 4,8,10
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ Угрозы 6 и 7	ПОЛЕ СЛ Угрозы 1,9,12
Низкая	ПОЛЕ HP	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ Угрозы 2 и 11	ПОЛЕ НЛ Угроза 5

Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Т.о. угроза замедления роста рынка является для компании первостепенной для устранения. Для этого необходима продуманная стратегия, предполагающая создание ноу-хау в области маркетинга, продукции, поиск новых возможностей привлечения покупателей и т.п., а так же поиск новых рынков сбыта.

Внимательный подход со стороны компании должен быть к устранению угроз 4,6,7,8 и 10. Для устранения рисков, возникающих из-за роста цен на сырье необходимы продуманная финансовая политика компании и контроль за налаженными связями с поставщиками, а также поиск новых потенциальных поставщиков в случае повышения вероятности возникновения критической ситуации. Это же касается и угрозы возрастания силы торга со стороны поставщиков.

Для устранения угрозы возрастания силы торга со стороны покупателей компания может предпринять такие шаги как, создание более широкого стабильного круга потребителей за счет большей привлекательности товара и лучшего сервисного обслуживания, создания новинок, расширения ассортимента, повышения имиджа среди существующих потребителей продукции.

На устранение угроз 7 и 8 компания повлиять не может, но может при продуманной финансовой политике сохранить невысокие цены на продукцию. Угроза агрессивного маркетинга со стороны конкурентов может при удачно сложившейся ситуации стать возможностью для компании, которую в этом случае она не должна упускать. Кроме всего прочего компания должна внимательно отслеживать угрозы 1,2,5,9,11,12. Причем угрозы 2 и 11 связаны напрямую.

На снижение угрозы негативного отношения населения к данной сфере бизнеса и отсутствия культуры питания компания способна оказывать влияние, продвигаясь медленно и осторожно в решении этого вопроса, например, за счет повышения имиджа, высокой компетентности сотрудников в данной сфере деятельности, высоких этических норм компании, взаимодействия с общественными организациями, пропагандирующими здоровый образ жизни и т.д.