Итак, как мы знаем, что основными характеристиками персонала организации являются численность и структура. Структура персонала (- это совокупность отдельных групп работников, объединённых по какому-либо признаку) складывается из организационной, социальной, ролевой и штатной структуры.

Штатная структура может нам показать сколько сотрудников находится в штате организации. Штат организации - численность работающих на станции, обусловленная расчётным путём. Для этих целей используется штатное расписание.

Для его составления используются расчёты потребности в персонале определённой квалификации на определённых должностях. При чём при зачислении в штат на определённые должности должны выполняться предъявленные требования к работнику. Штатное расписание помогает нам увидеть нашу потребность в персонале, следовательно, штат по плану должен соответствовать штату по факту. Несоответствие штата по плану и по факту может привести к нехватке рабочих, а, следовательно, к снижению эффективности производительности труда (в случае если план больше, а факт меньше) или наоборот, к необоснованному увеличению фактического штата, тогда будут наблюдаться увеличение затрат на содержание штата и снижение трудовой дисциплины, демотивация. А теперь рассмотрим штатное расписание станции Завитая (таблица 10).

Таблица 10. Штатное расписание Станции Завитая на 01. 07. 2007

Наименование должностей	Штат
	План	Факт
1	2	3
ЦЕХ ПЕРЕВОЗОК
Начальник станции	1	1
Зам. начальника станции по оперативной работе	1	1
Специалист по управлению персоналом	1	1
Начальник штаба гражданской обороны	1	1
Инженер	1	1
Экономист	1	1
Инженер по организации и нормированию труда	1	1
Инженер по специальной работе	1	1
Инженер по охране труда	1	1
Главный бухгалтер	1	0
Бухгалтер, ведущий специалист	1	1
Бухгалтер 2 категории	1	1
Бухгалтер-кассир 2 категории	1	1
Техник	1	1
Дежурный по станции	11	11
Оператор при дежурном по станции	5	5
Дежурный по парку	0	1
Старший оператор СТЦ	1	1
Оператор по обработке перевозочных документов	1	1
Оператор СТЦ	5	5
Оператор СТЦ по учёту и отчётности	3	3
Составитель поездов	5	5
Аккумуляторщик	1	0
Столяр	1	1
Заведующий билетным бюро	1	1
Тракторист	1	1
ИТОГО	49	48

Окончание таблицы 10

ГРУЗОВОЙ ЦЕХ
Начальник грузового района	1	0
Приёмосдатчик груза	5	5
ИТОГО	6	5
ВСЕГО	55	53

Таблица 10 наглядно отображает нам тот факт, что штат по плану не соответствует штату по факту. По плану в штате станции должно находиться 55 сотрудников, из них 49 - в цехе перевозок и 6 - в грузовом цехе. По факту имеем 53 человека, из них 48 - в цехе перевозок и 5 - в грузовом цехе.

Это можно быть объяснено тем, что не была учтена потребность в работнике квалификации дежурный по парку (по плану его нет, а по факту есть). Отсутствие работников с назначением главный бухгалтер, начальник грузового района и аккумуляторщик объясняется тем, что в данный момент происходят реорганизация станции и изменения в головной организации.

Несоответствие плана факту говорит о том, что обязанности и ответственность данных должностей будут возложены на других работников, произойдёт делегирование полномочий. Нехватка сотрудников объясняется тем, что данный сотрудник уволился, а новый ещё не был найден. Ведь персонал организации не статичен, он постоянно изменяет свои характеристики как количественные, так и качественные.

Немаловажной характеристикой персонала является социальная структура. Она показывает соотношение сотрудников по полу, возрасту, стажу, образованию и другим социальным характеристикам в организации.

Структура персонала по уровню образования (общего, специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); средне специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное. Рассмотрим образовательную структуру данного предприятия (рисунок 11).

Рисунок 11 - структура персонала по уровню образования

Из рисунка 11 мы видим, что ряды обозначают уровень образования, где ряд 1 - высшее профессиональное образование; ряд 2 - техническое обучение (начальное профессиональное); ряд 3 - среднее профессиональное образование; ряд 4 - среднее полное общее образование. В ходе исследования нами выявлено, что высшее профессиональное образование имеют 15 сотрудников. Из них оба руководителя, инженеры (кроме инженера по специальной работе), 2 приёмосдатчика груза, оператор СТЦ, 2 оператора при дежурном по станции, дежурный по станции, бухгалтер ведущий специалист, экономист, специалист по УП и начальник штаба гражданской обороны. Это хорошо, с одной стороны, что у руководителей и специалистов ВПО, так как они работают с людьми и должны быть грамотными. Плохо когда у служащих есть ВПО, если, конечно же, их работа не предъявляет таких требований к образованию. Просто может сложится ситуация, в которой работник с ВПО будет предъявлять слишком высокие требования к своему рабочему месту и человек просто не сможет долго работать на данной работе. Поэтому лучше, когда уровень образования работника соответствует требованиям и критериям его рабочего места.

Далее мы видим, что начальное профессиональное образование в организации имеет 4 человека и среднее полное общее образование 2 человека (ряд 2 и ряд 4 соответственно). Доминирующим уровнем образования на станции является среднее профессиональное - 32 сотрудника. Выявленное соотношение уровня образования в организации говорит о специфике его деятельности. Проанализировав данную структуру можно сказать, что предприятие занимается специфическим видом деятельности, для осуществления которой требуется образование по специальности.

Половозрастная структура организации - соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. Рассмотрим половую структуру (рисунок 12).

Рисунок 12 - Соотношение групп персонала по полу

Из рисунка 12 видно, что мужчин в организации намного меньше, чем женщин. Их численность: мужчин - 10 человек, женщин - 43 человека, что составляет 19 % и 81 % соответственно. Это говорит о том, что в данной организации больше «женских» должностей, то есть тех должностей, с которыми могут справиться женщины. Это объясняется ещё и тем, что в последнее время объём работ на станции сокращается, следовательно, уменьшается и количество работников, требуемых для выполнения производственной деятельности. И тем более, нами выявлен тот факт, что на транспорте женщинам запрещается работать только составителем поездов и машинистом тепловоза по медицинским требованиям.

Рассмотрим возрастную структуру станции Завитая (рисунок 13).

Рисунок 13 - Соотношение групп персонала по возрасту

Рассматривая рисунок 13 нам представляется необходимым расшифровать возрастные категории: 1 - до 30 лет; 2 - от 30 - 34 лет; 3 - от 35 - 39; 4 - от 40 - 44 лет; 5 - от 45 - 50 лет; 6 - после 50 лет.

Мы видим, что наибольшее число сотрудников находится в наиболее трудоспособном возрасте, что говорит о том, что достигается высокая эффективность производительности труда. Так же есть сотрудники с возрастным порогом свыше 50 лет. Это тоже хорошо, так как данные работники смогут передать свои профессиональные знания молодому поколению. Молодых специалистов в данной организации мало и это плохо, так как если не будет происходить изменений в данной структуре персонала, то произойдёт быстрое старение коллектива и просто будет некому передавать свои знания.

А так в целом видно возраст у сотрудников примерно одинаков, следовательно, интересы, жизненные ориентиры у них будут примерно одинаковы и им легче будет взаимодействовать друг с другом, будет меньше конфликтов.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Мы рассмотрим структуру персонала по стажу работы в данной организации (рисунок 14).

Рисунок 14 - Соотношение групп персонала по стажу

Благодаря рисунку 14 мы видим, что в основном своём составе персонал продолжительное время работает на данной станции. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива, следовательно, люди уже знают друг друга, сработались и адаптировались к условиям работы. Работники, имеющие стаж от 1 до 4 лет, ещё проходят период адаптации к данной организации

Списочная численность персонала в связи с приёмом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определённую дату. В списочный состав организации включаются все принятые на работу, связанную как с основной, так и с неосновной деятельностью. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу. Списочная численность персонала станции Завитая на 01. 06. 2007 составляет 53 человека, 10 из которых мужчины, а остальные женщины.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, то есть по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

1. Руководители

2. Специалисты

3. Другие служащие

4. Рабочие

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал. Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом - Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих. Классифицировать персонал станции можно по разным критериям, мы же выберем основные (таблица 11).

Таблица 11. Классификация персонала станции Завитая

Список должностей	КРИТЕРИИ
	Вид деятельности	Характер трудовых функций
Начальник станции	Управленческий персонал	Руководители
Заместитель начальника станции по оперативной работе
Специалист по управлению персоналом		Специалисты
Начальник штаба гражданской обороны
Инженер по ТРА
Экономист

Окончание таблицы 11

Техник	Управленческий персонал	Специалисты
Инженер по организации и нормированию труда
Инженер по охране труда
Бухгалтер, ведущий специалист
Бухгалтер 2 категории
Бухгалтер-кассир 2 категории
Дежурный по станции
Оператор при дежурном по станции	Производственный персонал	Другие служащие
Дежурный по парку
Старший оператор СТЦ
Оператор по обработке перевозочных документов
Оператор СТЦ
Оператор СТЦ по учёту и отчётности
Заведующий билетным бюро
Столяр		Рабочие
Составитель поездов
Тракторист
Приёмосдатчик груза

Опять же исходя из данных таблицы 11, можно было бы отнести категорию других служащих к категории рабочих, но мы решили, что так будет лучше (другие служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учёт, контроль, хозяйственное обслуживание).

В результате непрерывно происходящего приёма и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется. Это изменение называют оборотом кадров. При этом различают оборот кадров по приёму и оборот кадров по увольнению.

Важной характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров, величина, которой определяется путём деления числа уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины за определённый период времени на среднесписочную численность работников за тот же период.

Исследуя управленческую документацию, нами выявлено, что оборот кадров равняется 0,32. За текущие 6 месяцев по внутритранспортному переводу переведён 1 человек. Переведен по окончанию договора 1 человек. Причём внутритранспортных увольнений всего 16, из которых 1 человек сокращён, а остальные ушли на пенсию по достижению возраста. Нетранспортных увольнений 8 человек. Эти люди не совсем уволились с железной дороги, просто происходит реорганизация ОАО «РЖД» и данные работники могли просто перевестись в другие подразделения или филиалы.

Так как при сборе информации в данной организации данные о текучести кадров нам не были предоставлены, то представляется возможным рассчитать текучесть самим, используя исходные предоставленные данные. Текучесть кадров соответственно составляет 0,33. Где число уволенных человек равняется 24, а среднесписочная численность персонала равна 78 сотрудникам. Такие показатели обусловлены реорганизацией предприятия, изменениями условий рынка, адаптацией предприятия к условиям внешней среды. Нами выявлено, что такой числовой показатель текучести для данной организации является большим. Вообще как правило, говорить о текучести не приходится, лишь изредка происходят изменения в списочном составе персонала. Это говорит о том, что организация довольно так и стабильная и её персонал является сплочённым и устоявшимся.

Ролевая структура представляет собой совокупность «ролей», которые «играют» работники в данной организации. Нами выявлено, что каждый сотрудник исполняет роль, которая ему предписана должностными полномочиями, статусом, властью и его местом в организационной структуре. Например, начальник станции играет роль начальника, так как этого от него требует работа, а ещё он исполняет роль формального лидера. В принципе все люди, находящиеся на руководящих должностях играют роль лидера, так как подчинённые должны видеть кто в организации главный. И само по себе важно то обстоятельство, что только лидер может повести за собой людей к определённой цели, он должен быть сильным и умным, а то кому бы захотелось идти за слабым человеком. Конечно никому.

Подчинённые играют роль «подчинённых». Все сотрудники организации понимают, что каждый должен играть определённую роль иначе ничего не будет получаться. Организация сама по себе предполагает то обстоятельство, что каждый должен находиться на «своём» месте и играть «свою» роль. Есть конечно и неформальные лидеры, но в данном случае, их взгляды и убеждения совпадают с взглядами и убеждениями формальных лидеров, что, соответственно, не нарушает нормального функционирования организации.

Вообще в своей жизни человек играет множество ролей: ученик, родитель, сын, сестра, наставник, начальник, подчинённый, друг, сотрудник. И от этого никуда не деться. Сколько социальных функций мы будем выполнять - столько же и ролей мы будем играть. Вот только иногда нам приходится играть не ту роль, которую мы на самом деле хотим, а ту, которую на предписывают играть сложившиеся обстоятельства. Если человек очень хочет играть совсем другую роль, то ему нужно будет стремиться к ней всеми силами: пройти повышение квалификации или переквалификацию, изменить свои привычки. Но одно верно точно: если человек чувствует себя некомфортно в той или иной роли, то он не сможет её долго играть. Роль - социальный инструмент, помогающий человеку адаптироваться в данном социуме и приобрести необходимые качества, которые ценятся в социуме, в котором находится данный человек.

При исследовании 8 членов коллектива организации нами выявлены следующие роли, которые «играют» работники (приложение 1):

1) Председатель и организатор группы.

2) Формирователь и организатор работ.

3) Председатель и организатор работ.

4) Формирователь и организатор группы.

5) Председатель и организатор работ.

6) Председатель, генератор и оценщик идей.

7) Оценщик идей, организатор работ и группы.

8) Председатель.

Далее работникам организации было предложено ответить на вопросы. Используя такие методы исследования как наблюдение и опрос (приложение 2), мы увидели следующие результаты (рисунок 15).

65

Рисунок 15 - графическая схема типов работников, имеющихся в организации

А теперь рассмотрим соотношение типов работников в графическом изображении (рисунок 16).

Рисунок 16 - Соотношение типов работников в организации

Данный рисунок наглядно иллюстрирует нам, что в организации имеются следующие типы работников:

нормативный работник - 5 человек;

бунтарь - 1 человек;

субнорматитвный работник - 2 человека.

Нами выявлено, что данная организация имеет обширную и сложную организационную структуру, но на предприятии организационной структуры в её графическом изображении не существует. Это плохо, так как она отражает все взаимосвязи между структурными подразделениями и строение самой организации.

Нами уяснено, что штатная структура отражает потребность организации в персонале. В нашем случае мы видим несоответствие плана штатного расписания факту. Это говорит о том, что на предприятии не хватает работников, вследствие чего может существовать совмещение должностей. Далее нам стало известно, что на предприятии работают как мужчины, так и женщины разных возрастов и уровней образования. В данной организации уровень текучести, как правило, небольшой.

Нами выявлено, что на предприятии большинство (из опрошенных) работников «играют» роли председателей, формирователей, организаторов работ и групп. Всего один человек из них играет роль генератора и оценщика идей. С одной стороны это хорошо, но с другой стороны это плохо. Так как коллективу нужны завершители и исследователи ресурсов. Если их нет, то можно предположить, что в коллективе существуют трудности по поводу исследования и применения ресурсов, а так же доведения принятого управленческого решения.

В данной организации имеются 1 бунтарь, 2 субнормативных работника и 5 нормативных работников, что еще раз говорит, что в основном в наших организациях в большинстве присутствуют (около 60 %) нормативные работники. Бунтарём является женщина, которая раньше работала в данной организации на более высокой должности, но по выходу на пенсию её сильно понизили. И теперь она таким образом осуществляет свою профессиональную деятельность. Плохо, когда в организации имеется бунтарь, так как он мешает работать остальным работникам. И действительно, большинство работников не изъявляет особого желания работать с ней в одной команде, так как она вечно чем-то недовольна и постоянно ворчит.

Большинство работников являются нормативными и их уже не изменить, их только можно мотивировать. Двое из работников являются субнормативными. Данных работников можно изменить.

2.2 Исследование ценностно-мировоззренческой сферы персонала организации

Проблема сплочённости группы имеет большую практическую значимость прежде всего для отбора групп, способных наилучшим образом решать те или иные практические или учебные задачи.

Понимая группу как некоторое множество объединенно взаимодействующих людей, находящихся в непосредственном контакте (лицом к лицу), ряд психологов по существу отождествляют сплочённость группы с контактностью её членов. Между количеством, частотой и интенсивностью коммуникаций (взаимодействий, контактов) в группе и её сплочённостью существует, по их мнению, прямая связь - количество и сила положительных или отрицательных являются свидетельством определённого уровня групповой сплочённости. Отсюда следует и принцип измерения - коэффициент групповой сплочённости чаще всего определяется как как частное от деления числа взаимных связей на возможное для данной группы их количество. Однако указанным способом можно только установить интенсивность общения в группе, но не обязательно сплочённость. Оживление контактов может оказаться, например, связанным с активизацией сил, объективно направленных не на сплочение, а на развал группы и её ликвидацию. Можно предположить, что таким способом выявляется нечто напоминающее сплочённость в диффузных группах, ничем, кроме эмоциональных контактов, не объединённых и, по существу, изъятых из социального контекста. Однако было бы ошибкой видеть в указанных методиках путь к выявлению сплочённости сколько-нибудь развитых групп.

Сплочённая группа способна легче справляться с трудностями, дружно работать, создавать наиболее благоприятные возможности для развития личности каждого, сохраняться как целое в различных, в том числе неблагоприятных, условиях. Вопрос состоит в том, как экспериментальными методами выявить наличие или отсутствие сплочённости и измерить её выраженность в группе. Экспериментальное исследование социально-психологических параметров группы высокого уровня развития должно учитывать её важнейшую характеристику - опосредованный характер складывающегося в ней группового взаимодействия.

Педагоги и психологи пришли к выводу о наличии определённой тенденции личности - воспринимать свою группу, если это высокоразвитое сообщество, как источник ориентации. Это, в свою очередь, приводит к значительной однородности в установках членов такой группы, в оценке содержательной стороны совместной деятельности. Всё это даёт основание предположить, что в группах, достаточно долго функционировавших на основе общих для них задач и ценностей, усиливается процесс групповой сплочённости как ценностно-ориентационного единства. Сплочённость как ценностно-ориентационное единство - это характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадений оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам (лицам, задачам, идеям, событиям) наиболее значимым для группы в целом.

Отсюда следует и собственно экспериментальная программа получения количественного показателя (индекса) групповой сплочённости. Индексом сплочённости служит частота совпадений оценок или позиций членов группы по отношению к объектам, существенно значимым для группы в целом. Ценностно-ориентационное единство группы как показатель её сплочённости отнюдь не предполагает совпадения оценок и позиций членов группы во всех отношениях, инвелировку личности в группе, например в сфере вкусов, эстетических ценностей, читательских интересов и т. д. Разносторонняя и сколь угодно пёстрая картина этих ориентаций не препятствует сохранению сплочённости группы. Ценностно-ориентационное единство в группе - это прежде всего сближение оценок в нравственной и деловой сфере, в подходе к целям и задачам совместной деятельности. Если, к примеру, одни члены группы считают, что задача, поставленная перед ней, невыполнима или что руководитель группы неспособен обеспечить её выполнение (непригоден к руководству), а другие члены группы придерживаются противоположного мнения (и подобные разногласия типичны для данной группы), то ни о какой сплочённости группы не может быть и речи. Петровский А.В. Психология: учебник для студ. высш. пед. учеб. заведений / Петровский А.В., Ярошевский М.Г. - 4-е изд., стер. - М.: Издательский цента «Академия», 2005. - с.287-289.

Если в организации обладает Ц_ое , которое складывается в совместное полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения в группе упорядочены.

Для оценки уровня Ц_ое служит методика Р. С. Вайсмана. Суть её состоит в том, что членам коллектива предлагается набор качеств личности, и каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее ценными для успешной деятельности.

Уровень Ц_ое (%) устанавливается по формуле:

Ц_ое= (1)

где n - сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение; m - сумма выборов, приходящихся на 5 качеств, получивших в данной группе минимальное число выборов; N - общее число выборов, сделанных членами данной группы.

Согласно формуле, если все без исключения члены группы выберут одни и те же качества личности, то общее количество выборов, приходящихся на соответствующие 5 качеств, фактически окажется равным сумме всех выборов, сделанных членами группы. То есть n станет равным N, а m=0, вся формула обратится в единицу, в результате получим показатель = 100 %, что свидетельствует о совпадении мнений по ценностным факторам.

Если же распределение выборов окажется случайным (не будет совпадений), то показатель Ц_ое оказывается = 0. Если Ц_ое меньше 1 (низкий уровень), в группе возможны конфликтные ситуации.

Для изучения ценностно-ориентационного единства коллектива нами были отобраны 8 человек, которым было предложено выбрать 5 наиболее значимых качеств для их профессиональной деятельности. В ходе обработки результатов была составлена таблица, с помощью которой мы подсчитали m, n, и N (приложение 3). На основе полученных данных мы по формуле рассчитали коэффициент ценностно-ориентационного единства. Он оказался равен Ц_ое = 46,15 %.

Таким образом, в результате конкретных экспериментальных исследований и анализа полученных данных был сделан обоснованный вывод о том, что по сравнению с диффузными группами, в группах высокого уровня развития коэффициент ценностно-ориентационного единства выше.

Так же нами было уяснено, что на сплочённость группы влияют оценки и позиции членов группы относительно их профессиональной деятельности, а не вкусовых предпочтений.

В результате применения методики Р.С. Вайсмана, вычисления при её помощи Ц_ое нами было выявлено, что Ц_ое= 46,15 %, что является низким уровнем. При таком низком уровне ценностно-ориентационного единства в группе возможны конфликтные ситуации, которые уже в принципе случались. Так же могут возникнуть и другие проблемы: разобщённость интересов членов группы может привести к её развалу, но так как мы имеем дело с трудовой группой, то могут снизиться производительность и качество труда, а отсюда последует снижение прибыли предприятия.

2.3 Анализ межличностных отношений в организации

Хорошие личные взаимоотношения людей в организации улучшают деловые отношения, повышают эффективность работы коллектива.

Удачно сформированные группы представляют собой живой организм, наделённый основными свойствами единой системы.

Наибольшие трудности при формировании групп для выполнения производственных целей вызывают вопросы психологической совместимости их членов. Для изучения психологической совместимости членов в организации используется наиболее эффективный метод - метод социометрии, который позволяет получить моментальный, достаточно точный снимок взаимоотношений в организации. С его помощью можно получить достаточно точную информацию о позициях членов коллектива, сплочённости, о степени популярности членов группы, что позволит выявить положительные или конфликтные стороны в коллективе. Методика служит хорошим пособием для формирования бригад из персонала, имеющих некоторый опыт совместной работы. Социометрическое исследование основывается на принципах опроса, выявляющего взаимодействующих друг с другом людей. Как правило, опрос проводится одновременно со всеми членами коллектива в одном помещении.

Нами был произведён социометрический опрос коллектива (приложение 4), состоящего из 8 человек. Используя обработанные результаты опроса мы строим социоматрицу (таблица 12).

Из приведённой матрицы видно, что члены коллектива А и Ж пользуются популярностью у остальных, тогда как Д и З имеют отрицательные отклики либо по отношению к ним соблюдается нейтралитет. С помощью данной социоматрицы можно увидеть, что Д и З выбирают А и Ж (скорее всего эти люди являются лидерами, но об этом позже). Такая ситуация может объясняться тем, что коллектив как таковой уже сложился, а эти люди являются новичками, которые ещё не успели адаптироваться и завести себе друзей среди коллег. В свою очередь Ж выбирает Г (может быть они являются друзьями). А хочет работать со всеми кроме Д и З, Б выбирает А и Ж, а Г выбирает А, Е и Ж (Е так же выбирает А и Г). З не испытывает особой любви к В. Г, Д (он их отвергает). Так же Д отвергает В и З. Это может говорить о том, что люди неприятны друг другу и в коллективе могут возникать конфликты. В по отношению к Г и Е соблюдает взаимный нейтралитет.

Таблица 12. Социоматрица

Кто выбирает	Кто выбирается среди членов группы	Количество сделанных выборов
	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З	+	-	Всего
А					0			0	5	0	5
Б			+	+	0	+		0	5	0	5
В		0		0		0	+		2	2	4
Г		-	0		-				3	3	6
Д	+	-		0		0	+		2	3	5
Е		-	0		-		+	0	3	2	5
Ж			0		-	0		-	3	2	5
З	+	-				-	+		2	5	7
Количество полученных выборов	+	7	2	2	4	0	3	7	0	25
	-	0	4	2	1	5	1	0	4		17
	Всего	7	6	4	5	5	4	7	4			42

Обозначения:

+ положительный выбор (А выбирает Г);

- отрицательный выбор (Г отвергает Б);

0 состояние безразличного отношения членов коллектива;

взаимный положительный выбор (А выбирает Б, а Б выбирает А);

взаимный отрицательный выбор (З отвергает В, а В отвергает З).

С помощью матрицы мы получаем лишь первое представление о состоянии группы, первичную предварительную информацию, которая ни в коей мере не является достаточной для принятия практических мер, например для формирования бригады. Она служит основой для проведения анализа ситуации различными специалистами и руководителями.

После того, как нами была составлена социоматрица, построим социограмму. Она представляет собой графическое изображение структуры межличностных отношений в коллективе. Это своеобразная карта коллектива, на которой с помощью определённых графических символов обозначаются позитивные, негативные либо безразличные выборы одних членов группы другими.

Социограмма играет огромную роль при анализе межличностных отношений в коллективе, так как позволяет нам графически отобразить отношения, связи, возникающие внутри группы (ведь в графическом виде информация воспринимается лучше, чем в текстовом виде).

Социограмма будет иметь следующий вид (рисунок 17).

65

Рисунок 17 - Социограмма

взаимноположительный выбор;

взаимноотрицательный выбор;

положительный выбор;

отрицательный выбор.

Построенная на основе социоматрицы, социограмма может быть интерпретирована следующим образом:

1) А выбирает всех, кроме Д и З (относится к ним нейтрально), хотя они делают выбор в его пользу. На что ему все отвечают тем же.

2) Б выбирает В, Е и Г, нейтрален к З и Д.

3) В выбирает Ж, отвергает Д и З (взаимно). Нейтрален к Б, Г и Е.

4) Г отрицательно относится к Д и Б, а так же существует взаимноотрицательный выбор с З. Нейтрален к В.

5) Д выбирает А и Ж (его выбор остаётся без ответа). Отрицательно относится к Б, взаимноотрицательный выбор с З и В. Нейтрален к Г и Е.

6) Е выбирает Ж (его выбор без обратной связи). Отрицательно относится к Б и Д. Нейтрален к В и З.

7) Ж отрицательно относится к Д и З. Нейтрален к В и Е. взаимноположительный выбор с А, Б, Г.

8) З выбирает А и Ж (без ответа). Взаимноотрицательный выбор с В. Г, Д. Отрицательно относится к Б и Е.

Социограмма позволяет выявить структурные элементы межличностных отношений внутри изучаемого коллектива: лидера, тип лидерства, психологическое ядро коллектива (их может насчитываться несколько), тип их коммуникативных связей, количество положительных и отрицательных выборов и, наконец, изолированных членов коллектива.

Рассмотрим наши исследования и попытаемся определить лидера (ов) в нашем коллективе, тип лидерства и психологическое ядро коллектива.

В нашем коллективе имеется два лидера - А и Ж. При чём А общается со всеми кроме Д и З. С Ж ситуация обстоит по-другому: его друзьями являются А, Б и Г. Остальных он отрицает, но они выбирают его, что может означать его высокую профессиональную компетенцию. А является лидером в самом прямом смысле этого слова (получил все положительные выборы), имеет много друзей, общителен, в общем, классический пример (рисунок 18).

65

Рисунок 18 - Социограмма авторитарного типа лидерства в организации

Мы видим, что в нашем коллективе преобладает авторитарный тип лидерства, характеризующийся малой взаимосвязью между членами коллектива. В основном связь происходит через лидера. Он принимает решение без членов группы, информация попадает к нему в руки через его коллег. Как правило, при таком типе лидерства между сотрудниками организации почти нет контактов или они сведены к минимуму. Однако в данной рабочей группе существует ещё и подгруппа, она может быть основана на общности интересов, на дружбе и других взаимосвязывающих факторах.

Между А и Ж существует «мостик», который помогает им осуществлять управление коллективом. В данном случае Ж является «заместителем» А в непредвиденных обстоятельствах. Д и З являются аутсайдерами, то есть у них нет ни одного положительного выбора, зато есть отрицательные или по отношению к ним наблюдается нейтралитет. С ними никто не хочет иметь дела.

Главное достоинство социограмм состоит в том, что их совокупность даёт наглядное представление о структуре отношений членов внутри коллектива.

После построения социограмм определяется фактор организованности группы, для чего нужно вычислить индекс сплочённости (С_гр), который рассчитывается по следующей формуле:

С_гр = (2)

где В - число взаимных выборов, N - общее число возможных выборов в коллективе.

Произведя необходимые расчёты мы знаем, что С_гр = 1,6 %, что говорит об очень низкой сплочённости коллектива.

Далее определим индекс интеграции Q_гр , то есть способность группы сохранять свою структуру как единое целое. Этот индекс выражается отношением единицы к числу членов группы, не получивших ни одного выбора. В нашем случае мы не можем его вычислить, так как у всех членов группы имеется выбор (положительный либо отрицательный). Получается, что в знаменателе у нас ноль, а на ноль делить нельзя. Вот и получается, что группа неспособна сохранять свою структуру как единое целое.

При исследовании нами социально-психологического климата был произведён опрос членов рабочей группы ( приложение 5). Были выявлены следующие результаты.

Благоприятным психологический климат в коллективе считают А, Г, Б и В. Неустойчиво благоприятным климат считаю Ж, Е и Д. Лишь только З считает, что в группе неблагоприятный социально-психологический коллектив. Далее мы рассчитываем среднегрупповую оценку психологического климата по формуле:

С= (3)

где с_i - значение психологического климата опрошенных сотрудников, N - число членов группы.

Получаем, что групповая оценка психологического климата равна 21,875. Это говорит о том, что в среднем группа оценивает климат как неустойчиво благоприятный.

Чтобы узнать процент людей, оценивающих климат как неблагоприятный, мы используем следующую формулу:

С₁(-) % = n (C₁-) / N*100 % (4)

где n (C₁-) - количество людей, оценивающих психологический климат как неблагоприятный.

Хоть мы и знаем, что таковым климат считает только один человек, но в процентном соотношении это составляет 12,5 %.

На основе всего вышеизложенного можно сделать вывод, что при помощи социограммы и социоматрицы можно исследовать коллектив, при чём эти методы надо использовать в комплексе, а не в отдельности, так как вместе они дают наиболее полную картину межличностных взаимоотношений в коллективе. На их основе принимаются управленческие решения, такие как формирование рабочих бригад для выполнения как производственной, так и другой деятельности.

В процессе исследования коллектива нами было выявлено, что в данном коллективе имеется подгруппа, состоящая из А, Г, Е и Ж. При чём А и Ж являются лидерами. В свою очередь Д и З являются аутсайдерами, с ними никто не хочет иметь дела и они вызывают отрицательные эмоции у членов коллектива. Это может говорить о том, что они служат причиной конфликтов.

Так же нами было выявлено, что в коллективе преобладает авторитарный тип лидерства. Это объясняется тем, что у группы очень маленький индекс сплочённости, а индекс интеграции и напрочь равен нулю. Это говорит о том, что группа неспособна сохранять свою структуру, а, следовательно, при авторитарном типе лидерства обеспечивается жёсткое управление коллективом, способное удержать всех его членов воедино и придать правильное направление их деятельности. Именно поэтому в группе существует 2 лидера: так будет легче осуществлять контроль за действиями группы.

Нами выяснено, что такие показатели интеграции и сплочённости говорят о наличии эмоциональных межличностных трений, скрытых и неблагоприятных факторов, что подтверждается результатами социоматрицы и социограммы.

Опять же большинство членов коллектива оценивают социально-психологический климат как неустойчиво благоприятный. С одной стороны это хорошо, потому что он не отрицательный. Но такой климат плох тем, что неизвестно в какую сторону он может «повернуться». Это чревато постоянным напряжением для членов группы и говорит о скрытых проблемах, существующих в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При вступлении человека в организацию начинается взаимодействие личности работника и организации. Насколько успешным будет это взаимодействие определяет ряд факторов, из которых немаловажную роль играет личность работника, а точнее её характеристики. Личность - некоторая система, которая выступает в процессе активной деятельности в проявлении био-, социо-, духовного существа.

«Двигателем» личности является потенциал. Существует много разновидностей потенциала личности, который, в своём роде, составляет структуру личности. Ведь каждая система имеет своё строение, так же и личность. Так же она определяется характером, темпераментом и физическими качествами.

При вхождении человека в организацию, у него прежде всего должны возникнуть обязательства перед организацией: какую роль он играет, обязанности, нормы и т. д.

Как только человек приступает к исполнению своих должностных обязанностей, он начинает проявлять свои личностные характеристики, которые впоследствии влияют на формирование отношений внутри организации. Так известно, что женский коллектив имеет высокий показатель конфликтности, тогда как мужской отличается логичностью мышления. На выбор рода деятельности работника оказывает влияние его темперамент. Так флегматик не сможет работать в дефиците времени, а холерик не сможет выполнять однообразную и монотонную работу. Именно поэтому руководителю необходимо знать личностные характеристики своих работников. Ещё это помогает предугадать линию поведения человека в конкретной ситуации.

Ценности в жизни работника играют важную роль. Если ценности работника не будут совпадать с ценностями организации, то его производительность труда будет низкой или он совсем уйдёт из данной организации.

Ценности формируют расположения, которые являются потайным мотивом к деятельности. Плохо то, что работник формирует ценности и расположения, но не может менять их.

Нами было проведено исследование рабочей группы предприятия. Объектом исследования стали взаимоотношения между работниками, социально-психологический климат.

Было выявлено, что 7 человек играют по 2 роли или даже более. Лишь один человек играет одну роль. На практике так оно и есть: каждый человек в организации играет в среднем 2 роли. Но в данном коллективе существуют известные проблемы по поводу «нехватки» работников, исполняющих определённые роли. Не хватает завершителей и исследователей ресурсов. Это говорит о том, что в группе могут существовать проблемы по поводу исследования и применения ресурсов, а так же доведения принятого управленческого решения до конца.

Нами так же было уяснено, что в наших организациях, как правило, около 60 % работников являются приспособленцами. Таких работников можно только стимулировать и мотивировать. В нашем коллективе их 5 человек, что составляет 62,5 %. И всего 2 субнормативных работника, что составляет 25 %, поведение которых можно модифицировать. Имеется 1 бунтарь (12,5 %). Это плохо, так как он может мешать другим работникам да и организации в целом нормально функционировать.

Находясь в организации каждый работник имеет свою ориентацию по поводу своей профессиональной деятельности. Ценностно-ориентационное единство - сближение оценок в нравственной и деловой сфере, в подходе к целям и задачам совместной деятельности, это характеристика внутригрупповых связей.

В нашей группе Ц_ое=46,15 %, если учитывать то, что на сплочённость группы влияют оценки и позиции членов группы относительно профессиональной деятельности, то можно сделать вывод, что вкусы и оценки работников расходятся, что может служить причиной конфликта (этот показатель говорит о низкой сплочённости), а так же причиной низких производительности и качества труда, а, следовательно, и низкой прибыли предприятия. Существует множество методик, которые помогают определить взаимоотношения работников внутри организации. Нами был использован метод социометрии, который помог нам выявить лидеров, группировки, аутсайдеров и построить социоматрицу и социограмму для графического отображения взаимоотношений. В нашем случае индекс интеграции выявить невозможно, так как каждый член рабочей группы имеет хоть один выбор. А исходя из правил математики мы знаем, что на ноль делить нельзя. Но путём эмпирических исследований (наблюдение) нами выявлено, что индекс групповой интеграции очень низок. Что говорит о неспособности группы держаться вместе, сохранять свою структуру как единое целое. С_гр так же очень низкий - 1,6 %, это говорит об очень низкой сплочённости. Далее нами был исследован социально-психологический климат организации. В результате чего мы имеем следующие данные. 4 человека считают, что климат в организации благоприятен, 3 - неустойчиво благоприятен и 1 - неблагоприятен. Среднегрупповая же оценка психологического климата показывает, что климат является неустойчиво благоприятным (21,875 %). Это плохо, так как климат неустойчив и руководитель не может предугадать в какую сторону произойдёт «сдвиг». Всего лишь один человек оценил климат как неблагоприятный, в процентном соотношении это составляет 12,5 %.

Исходя из всего вышеизложенного мы можем сделать следующие предложения (таблица 13).

Таблица 13. Предложения для устранения существующих проблем

Проблема	Предложение	Обоснование
1	2	3
1) «Нехватка» работников, исполняющих определённые роли.	Пригласить новых работников, которые могли бы исполнять эти роли или повлиять на старых.	Новые работники - это не только решение проблемы, но и приток новых сил, энергии и возможностей. С другой стороны, это может вызвать недовольство со стороны «старых» работников.
2) Большое количество нормативных работников, наличие бунтаря.	Бунтарю предоставить такой вид деятельности, чтобы он остался доволен. Если нет, то уволить. Хорошая мотивация нормативных работников. Проведение разъяснительных бесед с оригиналами.	Скорее всего бунтарю может помочь только смена деятельности. А так он будет только мешать коллективу. Если мы будем хорошо мотивировать работников, то они будут лучше работать. При беседе с оригиналами, мы можем изменить их поведение и они всё таки примут нормы поведения Значит, улучшатся показатели деятельности предприятия.
3) Расхождение оценок и вкусов в профессиональной деятельности.	Проведение мероприятий на формирование новых оценок и вкусов. Следить за их формирование.	Если руководитель не в силах изменить ценности работников, то он может создать новую ценностную ориентацию работника, при чём более выгодную для организации. Это проведение различных семинаров, корпоративных вечеров.
4) Существование в группе аутсайдеров, группировки и 2 лидеров.	Провести исследование сложившейся ситуации, исправить положение путём проведения корпоративных, праздничных дней (объединяющие игры). Официальному руководителю нужно пообщаться с неофициальным лидером.	При более детальном исследовании ситуации мы можем увидеть те вещи, которые не видны при поверхностном исследовании. Объединяющие игры способствуют повышению сплочённости коллектива, учат работать в команде. При общении официального и неофициального лидеров определяется сложившееся

Окончание таблицы 13

1	2	3
		ситуация, а руководитель может получить помощь со стороны неофициального лидера.
5) Низкие индексы интеграции и сплочённости.	Проведение различных мероприятий для повышения сплочённости группы (спортивные соревнования, деловые игры). Дать всем понять, что их з/п и другие привилегии зависят от их работы с командой.	Обычно спортивные мероприятия способствуют повышению сплочённости, а деловые игры учат работать в команде. При повышении этих индексов в группе станет меньше конфликтов и она будет способна более эффективно решать профессиональные проблемы.
6) Неустойчиво благоприятный климат.	Постараться сформировать благоприятный климат (например, по теории равенства).	При благоприятном климате общие показатели деятельности предприятия улучшатся, ошибок и конфликтов будет меньше, и проблем тоже.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды [Текст]: Учеб. пособие / В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 544 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учебник / И.Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 501 с.

3. Дружинин В.Н. Психология [Текст]: учебник для экон. вузов / Дружинин В.Н. - СПб.: Питер, 2005. - 672 с.

4. Ильин Г.Л. Социология и психология управления [Текст]: учеб. пособие для вузов / Г.Л. Ильин. - М.: Академия, 2005. - 192 с.

5. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами [Текст]: учеб. пособие для вузов / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.

6. Кистяковский Б.А. Общество и индивид [Текст]: методологическое исследование / Б.А. Кистяковский. - М.: Дом интеллектуальной книги, 2002. - 160 с.

7. Морозов А.В. Управленческая психология [Текст]: учеб. пособие для вузов / А.В. Морозов. - М.: Академический проспект; Трикста, 2005. - 288 с.

8. Ромашов О.В. Социология и психология управления [Текст]: учеб пособие для вузов / О.В. Ромашов, Л.О. Ромашова. - М.: Экзамен, 2002. - 512 с.

9. Соколова В.Е. Организационное поведение: методические указания по выполнению курсовой работы. - Хабаровск: изд-во ДВГУПС, 2001. - 20 с.

10. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент [Текст]: учебник / В.М. Цветаев. - М.: ТК Велби, Проспект, 2004. - 160 с.

11. Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2003. - 488 с.

12. Алмаев Н.А. Адаптация опросника темперамента и характера [Текст] / Н.А. Алмаев, Л.Д. Островская //Психологический журнал. - 2005 - т. 26, № 6. - с. 77-86.

13. Бурносов Н.М. Актуальные проблемы управления персоналом ОАО «РЖД» [Текст] / Н.М. Бурносов //Экономика железных дорог. - 2004. - № 8. - с. 55-63.

14. Калабин. А. Компания как единый организм [Текст] /А. Калабин // Управление персоналом. - 2004. - № 14. - с. 47-50.

15. Калашникова Л. Лидер и команда профессионалов [Текст] / Л. Калашникова, А. Шелягов // Служба кадров и персонала. - 2004. - № 5. - с. 8-11.

16. Кравчук П.Ф. Личность в теории социальных коммуникаций [Текст] / П.Ф. Кравчук, В.В. Зотов // Личность. Культура. Общество. - 2005. - том 7, № 2. - с. 73-82.

17. Лукьяненко В. Функции управления… От их выбора зависит многое [Текст] / В. Лукьяненко // Служба кадров и персонала. - 2005. - № 5. - с. 17-20.

18. Львов С. Незаменимые люди есть [Текст] / С. Львов // Управление компанией. - 2004. - № 5. - с. 52-57.

19. Ромашкина Т. Гармоничная система управления персоналом [Текст] / Т. Ромашкина //Управление компанией. - 2004. - № 9. - с. 52-53.

20. Смойлова И. Корпоративный облик сотрудника [Текст] / И. Смойлова // Консультант. - 2005. - № 9. - с. 84-85.

21. Тикин В.С. Организация соревнования как элемент организационной культуры [Текст] / В. С. Тикин // Управление персоналом. - 2004. - № 16. - с. 42-45.

22. Яхонтова Е.С. Доверие в управлении персоналом. Зарубежные подходы и отечественный опыт оценки [Текст] / Е.С. Яхонтова // Социологические исследования. - 2004. - № 9. - с. 117-121.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ВОПРОС	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1					10
2	10
3						10
4						10
5								10
6						10
7	10
СУММА	20	0	0	0	10	30	0	10

ВОПРОС	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1					10
2	10
3		10
4						10
5							10
6		10
7					10
СУММА	10	20	0	0	20	10	10	0

ВОПРОС	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1	10
2	10
3					10
4							10
5					10
6								10
7	10
СУММА	30	0	0	0	20	0	10	10

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ВОПРОС	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1		7				2		1
2	5	5
3	5					5
4							5	5
5		10
6						10
7					10
СУММА	10	22	0	0	10	17	5	6

ВОПРОС	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1				2	2	2	4
2	5				5
3		3	3		1	1		2
4			3			5		2
5				3			2	5
6					3		5	2
7	7				3
СУММА	12	3	6	5	14	8	11	11

ВОПРОС	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1			10
2	10
3	10
4				10
5	5						5
6		10
7			5	5
СУММА	25	10	15	15	0	0	5	0

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ВОПРОС	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1				5		3		2
2		5		5
3		6	4
4						5	5
5					8	2
6			2	4	4
7				3		2		5
СУММА	0	11	6	17	12	12	5	7

ВОПРОС	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З
1							10
2			5	5
3	5		3		2
4	5	5
5	5	5
6						5		5
7				5		5
СУММА	15	10	8	10	2	10	10	5

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Вопросник на определение типа работника

1) Как Вы относитесь к своим должностным обязанностям?

2) Нравится ли Вам ваша работа?

3) Знаете ли Вы цели вашей организации?

4) Какие цели преследуете Вы исполняя свои должностные обязанности?

5) Считаете ли Вы целесообразным следовать регламенту предприятия, должностным обязанностям и предписанным нормам и правилам?

6) Какую роль Вы играете в своём подразделении?

7) Какую роль Вам хотелось бы играть в подразделении?

8) Следуете ли Вы всем правилам, предписанным Вам вашим служебным положением?

9) Какие цели организации Вам не нравятся или Вы считаете «неправильными»?

10) Что бы Вы хотели добавить к целям организации?

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

№ п/п	Качества	Опрашиваемый работник	Сумма выборов
		1	2	3	4	5	6	7	8
1	Постоянство	*	*			*		*		4
2	Выдержка	*		*		*	*	*		5
3	Свобода действий				*		*			2
4	Общительность	*	*	*	*	*	*		*	7
5	Исполнительность	*		*	*			*	*	5
6	Переменчивость
7	Чувствительность
8	Знание своих возможностей
9	Соблюдение семейных традиций
10	Склонность к воображению
11	Самомнение
12	Мастерство
13	Бережливость			*	*				*	3
14	Организованность	*	*		*	*	*	*	*	7
15	Изворотливость		*							1
16	Инициативность			*						1
17	Целеустремлённость
18	Настойчивость							*		1
19	Умение слушать собеседника					*	*			2
20	Искренность								*	1
21	Самостоятельность		*							1
22	Эрудированность
23	Стремление к успеху
24	Деловитость

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Опросный лист для анализа межличностных отношений в коллективе

1) Кто, по Вашему мнению, из членов коллектива (бригады, участка) является авторитетом и примером:

а) как специалист,

б) по отношению к работе,

в) по отношению к товарищам на работе,

г) по поведению в быту

2) С кем из членов коллектива Вы наиболее охотно работаете:

а) на одной операции,

б) на пару,

в) в коллективе.

3) К кому из товарищей Вы предпочитаете обратиться с вопросами по работе?

4) С кем из товарищей Вы могли бы поделиться своими личными переживаниями?

5) С кем из членов коллектива Вы бы хотели проводить свободное время:

а) отдыхать,

б) вместе учиться,

в) встречаться семьями.

6) С кем из членов Вашего коллектива Вы не хотели бы иметь ничего общего?

Укажите, пожалуйста, номер, под которым в списке значится Ваша фамилия.

Благодарим Вас за участие в работе!

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Опросный лист для анализа межличностных отношений в коллективе

1) Кто, по Вашему мнению, из членов коллектива (бригады, участка) является авторитетом и примером:

а) как специалист,

б) по отношению к работе,

в) по отношению к товарищам на работе,

г) по поведению в быту

2) С кем из членов коллектива Вы наиболее охотно работаете:

а) на одной операции,

б) на пару,

в) в коллективе.

3) К кому из товарищей Вы предпочитаете обратиться с вопросами по работе?

4) С кем из товарищей Вы могли бы поделиться своими личными переживаниями?

5) С кем из членов коллектива Вы бы хотели проводить свободное время:

а) отдыхать,

б) вместе учиться,

в) встречаться семьями.

6) С кем из членов Вашего коллектива Вы не хотели бы иметь ничего общего?

Укажите, пожалуйста, номер, под которым в списке значится Ваша фамилия.

Благодарим Вас за участие в работе!

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Опросный лист для анализа межличностных отношений в коллективе

1) Кто, по Вашему мнению, из членов коллектива (бригады, участка) является авторитетом и примером:

а) как специалист,

б) по отношению к работе,

в) по отношению к товарищам на работе,

г) по поведению в быту

2) С кем из членов коллектива Вы наиболее охотно работаете:

а) на одной операции,

б) на пару,

в) в коллективе.

3) К кому из товарищей Вы предпочитаете обратиться с вопросами по работе?

4) С кем из товарищей Вы могли бы поделиться своими личными переживаниями?

5) С кем из членов коллектива Вы бы хотели проводить свободное время: