Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме

2

Содержание

Введение

1. Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического планирования в туризме

2. Влияние технологических нововведений на эффективность туристического бизнеса и его развитие

3. Основные проблемы инновационного менеджмента на туристической фирме

4. Стратегия технологических основ бизнеса как фактор развития отрасли

5. Инновационный проект в туризме: понятие, основные этапы создания и реализации

6. Система инновационных механизмов менеджмента и ее влияние на развитие туризма

6.1 Общая характеристика системы

6.2 Элементы системы инновационных механизмов в туризме

7. Эффективность инновационного менеджмента в туризме как фактор его развития

Заключение

Список литературы

Введение

Туризм играет одну из главных ролей в мировой экономике, обеспечивая десятую часть мирового валового национального продукта. Эта отрасль экономики развивается быстрыми темпами и в ближайшие годы станет наиболее важным ее сектором. Ежегодный рост инвестиций в индустрию туризма составит около 30 %.

В последние годы туризм стал одним из самых прибыльных видов бизнеса в мире. Он использует примерно 7% мирового капитала. В начале 90-х годов доля туризма уже составляла 10% мировой торговли товарами и услугами, что позволило ему занять третье место после экспорта нефти и автомобилей, а к 2005 г. туризм должен выйти на первое место.

Задачей любого руководства, в частности руководства турфирмы, становится получение гарантий, что доход от вложений в технологии будет как можно более высок.

Успешные инноваторы туризма своим опытом доказывают, что сегодня создание нового и внедрение - не просто желательно, но и необходимо в конкурентной борьбе. Ныне это должно признаваться как условие выживания. Показательным примером этому служит изо дня в день ужесточающаяся конкуренция между туристскими фирмами.

Успех функционирования предприятия в сфере туризма во многом зависит от инновационного менеджмента и управления на данном предприятии. Данная работа посвящена исследованию инновационного менеджмента на предприятиях сервиса и туризма как фактора его развития.

Поставленная цель конкретизируется рядом задач:

1. рассмотреть инновационный менеджмент как одно из направлений стратегического направления в туризме

2. рассмотреть влияние технологических нововведений на эффективность туристического бизнеса

3. рассмотреть основные проблемы инновационного менеджмента на туристической фирме

4. рассмотреть стратегию технологических основ бизнеса как фактор развития туристической отрасли

5. рассмотреть сущность инновационного проектирования в менеджменте

6. рассмотреть систему инновационных механизмов менеджмента

7. рассмотреть эффективность инновационного менеджмента в туризме

1. Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического планирования в туризме

Инновационный менеджмент в туризме сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов России. Именно в настоящее время Россия переживает бум новаторства. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью в туризме буквально вынуждены заниматься все туристические организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ограниченной ответственностью в сфере малого туристического бизнеса[4, с. 188].

В специальной литературе и официальных документах чаще всего использовались понятия управление научно-техническим прогрессом, внедрение достижений науки и техники в туристический бизнес и т.п., что характерно для централизованно управляемой экономики. В рыночных условиях хозяйствования, где туристические организации имеют полную юридическую и экономическую самостоятельность, ни о каком внедрении чего-либо не может быть и речи. Этим принципиальным отличием объясняется различие в содержании отдельных понятий в области инновационного менеджмента.

Принято считать, что понятие “нововведение” является русским вариантом английского слова innovatoin. Буквальный перевод с английского означает “введение новаций” или в нашем понимании этого слова “введение новшеств”. Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское словосочетание “нововведение” в буквальном смысле “введение нового” означает процесс использования новшества.

Таким образом, с момента принятия к распространению новшества приобретает новое качество - становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

В повседневной практике туристических организаций, как правило, отождествляют понятие новшество, новация, нововведение, инновация, что вполне объяснимо. Любые изобретения, новые явления, виды туристических услуг или методы только тогда получают общественное признание, когда будут приняты к распространению (коммерциализации), и уже в новом качестве они выступают как нововведения (инновации).

2. Влияние технологических нововведений на эффективность туристического бизнеса и его развитие

Было время, когда никто не мог предположить, что в 1961 г. человек выйдет в космос, что компьютеры смогут сокращать работу, продолжающуюся несколько лет, до нескольких секунд, что наука и технологии будут применяться в таких масштабах, как сейчас. В этот период в наиболее развитых странах общие инвестиции возрастали менее, чем на 3 %, но вложения в исследования и разработки возросли до 6-15 % в год[2, с. 101].

Туризм оказался одним из секторов экономики, где современные компьютерные технологии начали приносить большую прибыль. Это системы бронирования и резервирования гостиниц, авиабилетов, билетов на другие транспортные средства, круизов и т. д. Сегодня такие крупнейшие системы, как Ата-deus, Gabriel, Sabre, Word Span, Apollo и другие имеют свои представительства в Internet. Кроме того, Internet-технологии позволяют туристским фирмам экономить колоссальные средства за счет сокращения расходов на международные телефонные разговоры и рассылку факсов.

Например, стоимость посылки одной страницы факса в Турцию составляет порядка 2,5 долл. (стоимость 1 минуты) и 0,1 долл. - за ту же страничку по E-mail. Есть другой способ -использование каналов E-mail: снять почтовый ящик электронной почты за 5 долл. в месяц и принимать неограниченное количество информации за плату от 1 (по России и странам СНГ) до 5 (по всему миру) центов за килобайт. С учетом стоимости регистрации (20 долл.) через фирму "Relcom" расходы подобного рода могут быть снижены более чем в 25 раз, а в некоторых случаях, при хорошей организации работы и умелом выборе наиболее подходящих систем, - в 100 и более раз.

Из года в год все больше и больше турфирм пользуются системами бронирования и резервирования гостиниц и авиабилетов. Такие системы позволяют бронировать места в гостиницах всего мира, получать свежую информацию об условиях бронирования, ценах, скидках за минимальное время, не выходя из офиса. Раньше на это затрачивалось гораздо больше времени и денег. Система Alean - проект, появившийся в русском Internet, используя глобальную компьютерную сеть, объединил тур-агентов, туроператоров, а также объекты размещения в единую технологическую сеть, что позволяет напрямую бронировать места в предприятиях размещения различных регионов: Крым, Краснодарский край, Подмосковье, средняя полоса России. Система оснащена удобной информационной поисковой системой, позволяющей ответить практически на любой вопрос клиента за несколько секунд. Изменения в домах отдыха и пансионатах сразу вносятся в систему. Данные о наличии мест обновляются после каждого бронирования автоматически, что особенно важно в пик сезона. Агентства, входящие в систему, пользуются уже последней, свежей информацией, а не прошлогодним буклетом. Участникам системы Alean не требуется специального дорогостоящего программного обеспечения, потому что она основана на стандартных технологиях сети Internet.

Другой пример - система Worldhotel, позволяющая бронировать отели по всему миру, и система ABC Travel Center, содержащая информацию об авиакомпаниях, виртуальных агентствах по продаже билетов, расписаниях поездов и схемах метро различных городов мира, а также информацию об аренде машин, круизах и многое другое. Нередко в подобных системах можно купить горящую путевку или авиабилет на 10-50 % дешевле.

Это приводит к тому, что теперь даже крупные, в последнее время устойчивые и успешные организации вносят существенные изменения в философию долгосрочного планирования[1,с. 176].

Идет интенсивная структуризация рынка туруслуг, вызванная новой технологической волной. Резко упала стоимость обращения. Это дает возможность агентству из 2-3 человек пользоваться услугами, которые ранее были для них недоступны. Это значит, что небольшие турагентства смогут составить серьезную конкуренцию крупным организациям. Показательным примером может служить немецкая фирма "TISS". В 1997 г. два человека обеспечили оборот в 140 млн немецких марок, занимаясь торговлей авиабилетов.

По прогнозам (данные "Herbald Tribun") в последующие годы 90 % билетов будет реализовываться посредниками типа "TISS" и подобными Internet-компаниями. При этом комиссионные уменьшаются вдвое.

Использование подобных технологий имеет огромный потенциал для системы взаимных зачетов, например для 58 региональных представительств Всероссийского народного туристского общества (ВНТО).

Потери от неэффективных стратегий растут еще быстрее, как доходы от удачных крупных предприятий.

Изо дня в день задачи управления технологиями все более усиливаются, что обусловлено ростом международной и внутрироссийской конкуренции, развитием технологии и науки. В этой связи растет число подготовленных специалистов по технологиям туристского бизнеса.

3. Основные проблемы инновационного менеджмента на туристической фирме

Можно утверждать, что перед руководством стоит задача получать максимальную отдачу от инвестиций и технологий. Для этого важно выделить по крайней мере 5 составляющих: 1) определить цели и стратегии компании; 2) определить значение R&D; 3) определить масштабы R&D-деятельности; 4) оценить результаты R&D; 5) найти точки соприкосновения науки и управления.

1. Цели и стратегия компании. Первое требование, вполне естественно, будет следующим: полностью определить общие цели и стратегию компании, опираясь на общий анализ и прогноз рынков, а также на реальные технологические ресурсы. Руководство должно убедиться, что отдел исследований знает желаемый уровень и направление роста компании, относительную важность улучшения и диверсификации туристского продукта или процессов обслуживания. Следует уточнить, требует ли продукт усовершенствований и, прежде всего, в области качества услуги, процесса обслуживания, сроков, классности или цены. Исполнителям R&D нужно знать, на что должны быть направлены их усилия: на получение скромных прибылей или на крупные достижения.

Компании с лучше развитыми и наиболее успешными стратегиями наиболее способны осознать свои сильные и слабые стороны. Для них актуальным становится необходимость выявить ключевые стратегии, в которых будут использоваться технологические ресурсы всей фирмы[5, с. 166].

2. Роль исследований. В широком смысле проблема имеет три возможных аспекта исследований в зависимости от стратегии и целей турфирмы: 1) фундаментальное, или основное, исследование в целях приобретения информации (так, афинский отель "Holiday Inn" не смог бы провести столь успешных мероприятий по модернизации без предварительных исследований такого типа); 2) применение R&D для создания благоприятствующей перспективы новшества в пределах существующего бизнеса; 3) использование R&D для открытия нового бизнеса.

Каждая из этих ролей может сопровождаться альтернативной тактикой. Правильный выбор очень важен. Тактика может быть агрессивной или защитной. Тактика инициатора или лидера. Тактика приобретения ноу-хау или тактика диверсификации. Турфирма может стремиться быть первой в отрасли; если так, то это должно предполагать специальные ресурсы исследования количества и качества, необходимых для агрессивного управления. Или же фирма стремится занять вторую позицию в отрасли, или, учитывая огромные туристские ресурсы, стремится развить разнообразие. Или там, где требуются значительные материальные ресурсы, совместные R&D становятся дальнейшей тактической альтернативой. Некоторые турфирмы используют совместные разработки. Греческие фирмы объединили свои силы и при активном участии "Hellas" (Национальная организация туризма Греции) разработали замечательное текстовое рекламное обращение "Афины - центр центров всего мира": "В конечном счете, Афины - это не начало и не конец. Афины находятся везде. В любой точке карты. И любая точка карты находится в Афинах. Потому, что Афины - центр центров всего мира..."

Данное обращение используется "Hellas" в специальных выпусках газеты "Travel View" при описании красоты Греции, а также фирмами "Med-Imer" и "Mibs" (Кипр - Греция) в своих каталогах. Такая тактика позволяет использовать самых профессиональных и дорогих разработчиков и одновременно тратить на это минимальные средства.

Несомненно, успешный инициатор будет вознагражден определенным престижем, но инициатива не в каждом случае является предпосылкой к успеху. Основание немецкой фирмы "TISS" в значительной степени обязано развитию технологий.

Как только общие цели будут установлены, управление должно определить будущую роль, тактику и программу с позиции как возможностей, так и угроз. Даже у фирм с массивными R&D-ресурсами может возникнуть намного больше обещающих возможностей. Многие компании, например "Инна-Тур" - Россия - (Франция, Англия, Австрия, Швейцария, Тунис) или "Натали-турс" - Россия - (Испания, Таиланд), входящие в первую шестерку по сводному рейтингу туроператоров по статистическим данным "TTG" ("Туристская деловая газета", август 1997 г.), а также "TES" (Египет, Тунис, Турция, Таиланд) и многие другие используют мощные технологии систем Amadeus, Gabriel, Sabre и др. Но лучше всех, пожалуй, показала преимущества компьютерных технологий фирма "TISS". Как говорилось выше, два человека обеспечили годовой доход в 140 млн немецких марок, занимаясь продажей авиабилетов в режиме "on-line" (горячей линии). Следовательно, руководству следует определять приоритеты совместно с отделом исследований.

3. Масштабы R&D. Перед руководством встает третья общая задача: насколько большими должны быть в итоге инвестиции в R&D? Общее правило таково: чем больше наукоемкость отрасли, тем выше доля инвестиций в R&D.

Главные новшества, когда они используются, обычно являются результатом традиционных или продвинутых технологий[11,с. 132].

В то же время руководство должно видеть технический порог, изменяющийся в зависимости от фирмы и ее деятельности, ниже которого эффективность R&D быстро падает. В туристской индустрии фирмы не должны отставать от конкурентов в качестве обслуживания, ценах, эффективности рекламы, технологиях бронирования, видах транспорта, классности обслуживания и др., т. е. с учетом обстоятельств туристского рынка они вынуждены представлять усовершенствования и разрабатывать совершенно новый продукт, когда этого требует конкуренция.

Такой порог есть отношение оцененной стоимости R&D нового продукта к ведущему времени. При этом важно определить ведущее время как время, необходимое для того, чтобы превратить идею в готовый продукт. Производителю, стремящемуся сократить ведущее время настолько, чтобы стать лидером в данной отрасли, придется удвоить ежегодный расход на научные исследования и поиск технологических новшеств.

Если маленькая фирма соответствует уровню продаж более крупных конкурентов (упомянутая выше немецкая фирма по продаже авиабилетов "TISS" служит хорошим примером), ее расходы на исследования могут опускаться ниже порогового уровня.

Иногда компании оказываются в ситуации, когда ведущее время слишком велико, доля рынка быстро сокращается, отношение R&D к продажам быстро растет, уменьшаются доходность и поток наличности, необходимые для будущего развития и инвестиций.

Если порог R&D в определенной области был установлен слишком высоко для конкретной компании, единственной альтернативой отказа от этой линии может быть присоединение к другой компании, имеющей ресурсы для превышения порога в течение достаточного периода времени, чтобы восстановить позиции[7, с. 187].

4. Оценка R&D. Затронем следующие вопросы руководства: Заслуживают ли вообще внимания инвестиции в исследования? Сравнимы ли возвращения с возможностями альтернативных инвестиций? Способствуют ли научные труды максимизации эффективности? Другими словами, как мы можем судить об успехе наших трудов в области исследования?

Точный учет возвращений никогда не был легкой задачей. Люди, конечно, являются наиболее ценной Составляющей в R&D. В туристской отрасли, подверженной быстрым переменам, мало вероятно, что ценный опыт будет находить лучшее применение, чем персонал, в особенности контактный, имеющий возможность легко перемещаться между отделами исследования, развития, маркетинга и рекламы. Кроме того, поддержка горизонтальной подвижности открывает путь к высшему руководству специалистам с полным пониманием значения науки, технологии и перемен.

Существуют инструменты для количественной оценки R&D, но они различны в разных фирмах. Первым требованием для оценки являются четко определенные цели и критерии успеха. Фирма с успешными R&D-peзyльтaтaми может показать слабые прибыли из-за несоответствия других отделов. И, наоборот, слабые R&D-peзyльтaты не могут заметно повредить прибыли компании с нормальным текущим положением, если другие отделы в полном порядке.

Основные измеряемые достижения можно разбить на девять групп[9, с. 176]:

1. Новый и улучшенный продукт или процесс обслуживания (усовершенствования) могут быть измерены качеством, сокращением материальных затрат и т. д. Отелю "Holiday Inn" в Афинах, вероятно, не составит особого труда оценить эффективность обновления отеля и повышения качества обслуживания, так как учтены все расходы.

2. Новое применение для старых объектов. Для показа туристам часто используют различные объекты, первоначально созданные для иных целей, что приносит немалый доход.

3. Замена туристского продукта в целях использования имеющихся средств производства и обслуживания.

4. Патенты, дающие конкурентные преимущества.

5. Другие лицензии ноу-хау.

6. Чистый доход от применения исследования.

7. Повышение квалификации менеджеров и персонала.

8. Выгодное распоряжение побочными продуктами. Так, на Мальдивских островах, например, места для купания подвергаются регулярной очистке от раковин и кораллов, которые в свою очередь пользуются высоким спросом у туристов в качестве сувениров, принося доходы стране.

9. Ценная информация для продвижения и применения продукта. Во многих случаях эти выгоды измеряемы. Они рассчитываются из отношения R&D к предполагаемым продажам.

R&D-расxоды заслуживают особого внимания. Вероятно, самой обычной причиной неудачи в планировании нового турпродукта или процесса обслуживания является отказ высшего руководства понять, чем следует заниматься отделу исследований.

5. Сотрудничество науки и руководства. Ученые различных сфер не всегда хорошо работают вместе. Коммуникационные каналы между руководством и исследователями также зачастую бывают неясны; стандарты последовательного выполнения и механизмы контроля не всегда бывают установлены.

Особенность туризма состоит в том, что здесь очень широко применяется международное сотрудничество. Туристам из разных стран с различными культурами, традициями, манерами поведения необходимо понимать друг друга и приходить к совместным решениям. Управление технологиями - достаточно сложный процесс даже в пределах одной страны - представляет огромное множество трудностей, когда предпринимателям и ученым нескольких государств приходится работать вместе. Нет никакой гарантии гармонии, но если их цели будут достаточно тщательно определены и согласованы, многонациональные исследования и разработки имеют все шансы на успех. Доказательство этого - сотрудничество туристских объединений и корпораций в рамках Всемирного форума по туризму (1992 г., Акапулько, Мексика), а также деятельность других международных объединений и ассоциаций в сфере научного туризма и технологий.

Эффективное сотрудничество исследователя и руководителя является средством достижения наибольших возвращений от инвестиций и технологий.

Высшее руководство должно понимать цели и устремления каждого ученого, который ищет прежде всего для самой компании необходимое преимущество. С одной стороны, исследовательские результаты будут определяться во многом как конкретная отдача от использования науки. Исследователи должны оцениваться по равным критериям, независимо от их положения. Они должны быть освобождены от каждодневных проблем фирмы и в то же время не должны быть изолированы от ее общих целей. С другой стороны, персонал отдела исследователей и развития интересуется, главным образом, весьма определенными общими целями. Это их задача - добиться уверенности в том, что компания никогда не будет отставать. Их мысли должны быть заняты продуктами и рынками[7, с. 165].

Потребность туризма в эффективном сотрудничестве R&D, политики и маркетинга достаточна велика. В туристских организациях представлена значительная доля технических премудростей, которые крайне необходимы и для персонала, в том числе и отделов по маркетингу. Они - отделы - должны иметь полное представление о технологиях и результатах от их внедрения. В туристских фирмах, где такая взаимосвязь велика, технологическое воздействие оказывает влияние фактически на каждого исполнителя. Без тщательного контроля над процессом предоставления услуг в рамках одной задачи всегда проявляется опасная тенденция перенесения ответственности с одной функции управления на другую. Поэтому в турфирмах, где велика взаимосвязь, понимание значимости технологий должно быть свойственно каждой части бизнеса. Гибкая структура управления с использованием системы быстрой обратной связи особенно необходима.

Управление технологиями и их контроль неизбежно будут усложнять структуру руководства, создавая новые, более высокие ступени управления. Компаниям, не готовым к возрастающему потоку технологических новшеств, важно осознать их истинное значение, иначе они могут оказаться уязвимы в будущем.

4. Стратегия технологических основ бизнеса как фактор развития отрасли

Были исследованы параметры технически интенсивных видов бизнеса и их воздействие на стратегические, административные и управленческие проблемы высшего менеджмента. Рассмотрим воздействие этих характеристик на стратегический вопрос: синхронизацию проникновения технологически интенсивных организаций во вновь формируемую среду туризма. Варианты можно сгруппировать в четыре главные стратегии маркетинга, исходя из того, что большинство компаний старается или вынуждено адаптироваться к требованиям различных рынков или технологических систем.

"Рынок первичен" - стратегия основана на сильной про грамме R&D, техническом руководстве и риске[10,с. 155].

"Вслед за лидером" - стратегия основана на сильных ресурсах разработки и способности реагировать быстро, поскольку рынок входит в фазу роста.

"Прикладное проектирование" - стратегия основана на модификации турпродукта согласно требованиям отдельных заказчиков в развивающемся рынке.

"Я тоже" - стратегия основана на эффективности туристского воздействия и управлении издержками.

Каждая из этих стратегий имеет различные преимущества и недостатки в изменяющихся конкурентных ситуациях. Умный, деловой выбор и следование правилам соответствующей стратегии обычно значительно укрепляет положение компании перед лицом конкурентов.

"Рынок первичен". Это рискованная, но потенциально выгодная стратегия, для которой характерно:

- интенсивное исследование, обеспечиваемое главными ресурсами разработки;

- закрытая связь "вниз по течению" в процессе планирования турпродукта и умеренно закрытая связь в других процессах;

- близость к "состоянию искусства";

- высокий R&D-коэффициент капиталовложения;

- высокий риск отказа от производства индивидуальных тур-продуктов, рассчитанных на узкий сегмент спроса.

Компании следует принимать на работу и стремиться удерживать высокопрофессиональный технический персонал, с помощью которого можно завладеть лидирующей позицией в индустрии. Технический персонал должен тесно общаться с работниками, ответственными за планирование маркетинга, чтобы совместно идентифицировать потенциально выгодные рынки. Профессионалы рекомендуют рисковать большими денежными капиталовложениями и временными затратами ради исследования и разработки нововведений, не рассчитывая на немедленную отдачу. Нужно уметь исследовать ошибки, быстро их исправлять с тем, чтобы не потерять позиции на разных технологиях. Как только характер стратегии выявлен, планы из приблизительных должны быть усовершенствованы и приближены к точным.

Возможно, наиболее важным для высшего менеджмента является умение принимать ответственные решения, которые касаются соответствующего времени выхода на рынок с новым продуктом. Например, иногда лучше задержать выход на рынок с тем, чтобы через некоторое время появиться с качественно новым, лучшим изделием, подвергаясь, однако, риску столкнуться с идентичным конкурирующим изделием. Такая компания должна иметь больше, чем просто "штат мыслителей", способных прогнозировать развитие рынка и конкурирующие тенденции на самых ранних стадиях.

"Вслед за лидером". Эта стратегия маркетинга подразумевает[4,с. 165]:

· интенсивную техническую активность;

· среднюю значимость среди существующих технологий;

· исключительно быстродействующую временную отдачу в разработке турпродукта и маркетинге на основе законченного исследования;

· высокую связь "вниз по течению" R&D с маркетингом и производством;

· высокий конкурирующий интеллект.

Компания, которая следует этой стратегии, практична и достигает хороших результатов. Она использует много межфункциональных методов, быстро реагирует на изменения и часто "горит в огне работы".

В штате такой компании несколько ученых, а также самых лучших инженеров разработки. Руководители тщательно следят за поддержанием равновесия среди технического потенциала, маркетинга и производства так, чтобы компания могла эффективно отвечать на шаги лидера в любой из этих трех областей.

"Прикладное проектирование". Эта стратегия требует:

· существенного проекта турпродукта и ресурсов проектирования и не требует исследований и значительной реальной разработки;

· доступа к пользователям изделия;

· профессиональных продавцов, близко сотрудничающих с проектировщиками изделия;

· хорошего управления производственной линией, чтобы предотвратить дорогостоящее внезапное изменение технологических систем;

· финансового обоснования выбора прикладных программ для разработки;

· ориентации на эффективную организацию туристского обращения;

· таланта к минимизации стоимости разработки и производства путем использования элементов различных прикладных программ.

Стратегия прикладных программ проектирования стремиться избежать творческих инноваций с точки зрения экономии. Планирование первостепенно, новые технологии внедряются осторожно, значительно удаляя стратегию от "состояния искусства". Отдача от инвестиций и денежный поток стандартны, управление ориентировано на получение прибыли.

"Я тоже". Эта стратегия, которая была достаточно популярна в прошлом, отличается[6, с. 133]:

· отсутствием каких-либо исследований и разработок;

· сильной функцией производства, доминированием проектирования туристских продуктов и ресурсов;

· значительной ролью затрат и эффективностью реализации;

· способностью быстро копировать новые проекты.

Корректировки вносятся только для того, чтобы уменьшить издержки на стадии формирования туристского продукта.

Ценовая конкуренция, стремление снизить издержки при отсутствии расходов на разработку - все это ведет к тому, что компания, которая использует этот подход, не выдержит схватки с конкурентами по следующим стратегиям: "Рынок первичен", "Вслед за лидером". Стратегия "Я тоже" требует последовательного подхода к производству и управлению, а также четкого управления ценовой политикой и поставками. Стратегия значительно сокращает возможный период извлечения прибыли из производства какого-либо турпродукта и услуги после введения их на рынок и, соответственно, прибыль лидеров. Стратегия "Я тоже" требует дальновидного подхода к производству и управлению, а также использования жесткой политики в отношении цен и реализации партнеру. Технический инновационный энтузиазм, как и стремление генерировать идеи, не востребованы.

Технологии всегда нужно придавать важное значение. Добросовестное управление технологиями не требует больших усилий по сравнению с плохим управлением, но вносит значительный вклад в прибыль. Самый лучший способ достичь таких результатов - это спланировать технологическую стратегию, основанную на систематическом анализе технологического профиля компании.

5. Инновационный проект в туризме: понятие, основные этапы создания и реализации

Понятие инновационный проект в туризме употребляется в двух смыслах[5,с. 165]:

Как дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление комплекса каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

Как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Каждый туристический проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда “проекта еще нет”, до состояния, когда “проекта уже нет”. Согласно сложившейся практике, состояния, через которые проходит проект, называют фазами. Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи (таблица 1).

Создание и реализация проекта включает следующие этапы:

Формирование инвестиционного замысла (идеи);

Исследование инвестиционных возможностей туристического рынка;

Подготовка контрактной документации;

Подготовка проектной документации;

Строительно-монтажные работы;

Эксплуатация объекта;

Мониторинг экономических показателей.

Таблица 1. Содержание фаз жизненного цикла проекта в туризме

Прединвестиционная фаза Проекта	Инвестиционная фаза Проекта
Прединвестиционные исследования и планирование туристического проекта	Разработка документации и подготовка к реализации	Проведение торгов и заключение контрактов	Реализация проекта	Завершение проекта
1. Изучение прогнозов туристического рынка	1. Разработка плана проектно-изыскательских работ	1.Заключение контрактов	1. Разработка плана реализации проекта	1.Пусконаладоч- ные работы
2. Анализ условий для воплощения первоначального замысла, разработка концепции проекта.	2. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО.	2. Договор на поставку оборудования.	2. Разработка графиков.	2. Пуск
3. Предпроектное обоснование инвестиций.	3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО.	3. Договор на подрядные работы.	3. Выполнение работ.	3. Демобилизация ресурсов, анализ результатов.
4. Выбор и согласование места размещения.	4. Выдача задания на проектирование.	4. Разработка планов.	4. Мониторинг и контроль.	4. Эксплуатация.
5. Экологическое обоснование.	5. Разработка, согласование и утверждение.		5. Корректировка плана проекта.	5. Ремонт и развитие производства.
6. Экспертиза.	6. Принятие окончательного решения об инвестировании.		6. Оплата выполненных работ.	6. Закрытие проекта, демонтаж оборудования.
7. Предварительное инвестицион-ное решение.

Под этапом формирования инвестиционного замысла (идеи) понимается задуманный план действий. На этом этапе, прежде всего, необходимо определить субъекты и объекты инвестиций в туризме (например создание нового туристического предприятия), их формы и источники в зависимости от деловых намерений разработчика идеи.

Субъектом инвестиций являются коммерческие туристические организации и другие субъекты хозяйствования, использующие инвестиции.

К объектам инвестиций могут быть отнесены:

Строящиеся, реконструируемые или расширяемые туристические предприятия, здания, сооружения (основные фонды), предназначенные для производства новых туристических услуг;

В инвестиционном туристическом проекте используются следующие формы инвестиций:

Денежные средства и их эквиваленты (целевые вклады, оборотные средства, ценные бумаги, например, акции или облигации, кредиты, займы, залоги и т.п.)

Земля

Здания, сооружения, машины и оборудование, измерительные и испытательные средства, оснастка и инструмент, любое другое имущество, используемое в производстве или обладающие ликвидностью

Имущественные права, оцениваемые, как правило, денежным эквивалентом

Основным источников инвестиций являются:

Собственные финансовые средства, иные виды активов (основные фонды, земельные участки, промышленная собственность и т.п.) и привлеченные средства

Ассигнования из федерального, региональных и местных бюджетов

Иностранные инвестиции, предоставляемые в форме финансового или иного участия в уставном капитале совместных организаций

Различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством на возвратной основе, кредиты иностранных инвесторов

Этап - исследование инновационных возможностей туристического рынка - предусматривает:

Предварительное изучение спроса на туристические услуги

Оценку уровня базовых, текущих и прогнозных цен на туристические услуги

Подготовку предложений по организационно-правовой форме реализации проекта и составу участников

Оценку предполагаемого объема инвестиций по укрупненным нормативам и предварительную оценку их коммерческой эффективности

Подготовку исходно-разрешительной документации

Подготовку предварительных оценок по разделам ТЭО, в частности оценку эффективности проекта

Утверждение результатов обоснования инвестиционных возможностей

Цель исследования инвестиционных возможностей туристического рынка - подготовка инвестиционного предложения для потенциального инвестора. Если потребности в инвесторах нет, и все работы производятся за счет собственных средств, тогда принимается решение о финансировании работ по подготовке ТЭО проекта.

Этап - ТЭО проекта - в полном объеме предусматривает[10,с. 165]:

Проведение полномасштабного маркетингового исследования туристического рынка

Подготовку программы реализации туристических услуг

Подготовку исходно-разрешительной документации проекта

Разработку технических решений, в том числе генерального плана

Градостроительные, архитектурно-планировочные и строительные решения

Инженерное обеспечение

Мероприятия по охране окружающей среды и гражданской обороне

Описание организации строительства туристической фирмы

Описание системы управления создаваемым туристическим предприятием, организации труда рабочих и служащих

Формирование сметно-финансовой документации: оценку затрат на тур услуги, расчет капитальных издержек, расчет годовых поступлений от деятельности туристического предприятия, расчет потребности в оборотном капитале, проектируемые и рекомендуемые источники финансирования проекта (расчет), предполагаемые потребности в иностранной валюте, условиях инвестирования, выбор конкретного инвестора, оформление соглашения.

Оценку рисков, связанных с осуществлением проекта

Планирование сроков осуществления проекта

Оценку коммерческой эффективности проекта (при использовании бюджетных инвестиций)

Формирование условий прекращения реализации проекта

6. Система инновационных механизмов менеджмента и ее влияние на развитие туризма

6.1 Общая характеристика системы

Инновационный механизм в туризме -- это организационно-экономическая форма осуществления инновационной деятельности и способствования ее проведению, поиска инновационных решений, а также рычаг стимулирования и регулирования этой туристической деятельности. Существует множество таких механизмов, выполняющих конкретные функции. Причем, это множество не является закрытым и появление новых механизмов является закономерным событием. Названные механизмы должны формировать функциональное обеспечение предпринимательских структур в туризме в его привязке к стадиям их жизненного цикла. Под функциональным обеспечением понимается инновационное, инвестиционное и финансовое обеспечение. Инновационное обеспечение должно способствовать зарождению и эффективному поиску нововведения. Должен быть в наличии соответствующий механизм, позволяющий ускорить процесс генерирования новшеств в туризме. Далее следует создать условия вложения средств (инвестирования) с целью коммерциализации новшеств, их внедрения в туризм [4,с.198].

Необходимо связать элементы функционального обеспечения со стадиями развития предпринимательских структур в туризме. Направления подобной увязки можно представить нижеследующей таблицей-матрицей (табл. 2).

Данная матрица комплексно и системно описывает те элементы механизма, которые позволяют запустить (активизировать) инновационный процесс в туризме. На основе обобщения содержания приведенной матрицы можно сформировать систему инновационных механизмов в целом и представить ее пятью группами: механизмами организации, механизмами разработки и внедрения, механизмами финансирования и стимулирования, механизмами технологического трансфера и механизмами интеллектуальной собственности (рис.1). Заметим, что данный подход позволяет описать рассматриваемые механизмы системно, то есть учесть все возможное множество механизмов, но, естественно, в «рамочной» постановке. Последнее означает, что допускается возможность появления новых механизмов в пределах названных групп.

Инновационные механизмы существуют на трех основных уровнях: макроуровне, региональном уровне, уровне предприятия. На макроуровне решаются три основные задачи: формулируется государственная инновационная стратегия, создается благоприятный инновационный климат для экономики в целом, реализуются государственные инновационные программы. На региональном уровне присутствуют похожие задачи, но они привязываются к особенностям определенных регионов. И макро- и региональный уровень создают условия для интенсивного протекания инновационных процессов на уровне туристических структур. Эти инновационные механизмы призваны обеспечить реализацию федеральной и региональных инновационных стратегий на микроуровне, направить в русле инновационных приоритетов предпринимательскую инициативу в туризме [4,с. 109].

Таблица 2. Характеристика взаимосвязи элементов функционального обеспечения и стадий развития предпринимательских структур в туризме

6.2 Элементы системы инновационных механизмов в туризме

Механизм организации ориентирован на формирование и реорганизацию туристических структур, осуществляющих инновационные процессы. Такое формирование может проходить в различных формах, основными из которых являются: создание, поглощение, рыночная инновационная интеграция, выделение.

Создание -- это формирование новых туристических предприятий, структурных подразделений или единиц, призванных осуществлять инновационную деятельность в туризме. Наиболее существенными элементами новых организационных форм являются следующие: матричные структуры, туристические организации, осуществляющие деятельность по рыночным принципам [4,с.1 76].

Процессы создания новых инновационных туристических организаций особенно важны. Эти туристические предприятия имеют сложную систему управления инновациями, зачастую ориентируются на крупные проекты, реализация которых должна практически сразу (или за короткий период времени) обеспечить получение высоких доходов. Во многом по этой причине количество инноваций в данных структурах не так велико, как на малых предприятиях. Эффективность инновационной деятельности в туризме можно было бы значительно повысить, если создавать новые инновационные подразделения и структурные единицы, призванные создавать новые направления в деятельности крупных туристических предприятий. Эти инновационные единицы могут создаваться на постоянной или временной основе.

Рис. 1. Система инновационных механизмов

Матричные структуры представляют собой такие организационные формирования, которые создаются временно на срок разработки и внедрения новшеств, включают в себя специалистов различного профиля, административно подчиняющихся руководителям соответствующих подразделений, но временно направленных на работу во временную внедренческую структуру для проведения работ по определенной специализации на турфирме. Такие временные подразделения позволяют объединить различных специалистов на срок разработки и внедрения нововведения. По окончании этого процесса матричное объединение расформировывается и его участники возвращаются в подразделения, в которых они работают на постоянной основе. Такой организационный инновационный механизм туристической фирмы позволяет, во-первых, обеспечить выполнение работ по внедрению инновации в короткие сроки, во-вторых, сконцентрировать под единым руководством специалистов различных профилей, в-третьих, значительно удешевить процесс разработки и внедрения[10,с. 177].

В ряде случаев весьма эффективным организационным механизмом может быть поглощение крупной туристической компанией небольших инновационных фирм, деятельность которых входит в круг интересов этой компании. Данный механизм предполагает осуществление больших единовременных затрат, но приводит к значительному сокращению сроков выхода с новым продуктом на рынок, а кроме того позволяет достигнуть синергетического эффекта от объединения инновационных достижений. Сами малые инновационные фирмы также могут быть заинтересованы в поглощении, так как они не всегда обладают достаточными средствами для развития своей деятельности.

Сочетание процессов поглощения и рыночной инновационной интеграции дает основание предложить использование так называемой «веерной» организации инновационного процесса (рис. 2). Ее смысл заключается в создании инновационного окружения туристической компании, состоящего из фирм, в отношении которых совершено поглощение (ИФП), а также рыночно интегрированных фирм (РИФ).

Рис. 2. Веерная организация инновационной деятельности туристической компании

Такая организация окажется в наибольшей степени эффективной для туристических компаний, имеющих наступательную стратегию инновационного развития. Она позволяет разработать и коммерциализировать новшества, которые находятся на S-образных кривых высокого уровня, создать технологические разрывы, новшества, в ряде случаев недоступные компаниям-конкурентам в данный момент времени[3,с. 145].

Следующая группа инновационных механизмов в туризме -- это механизмы разработки и внедрения. В данную группу можно включить: механизмы поиска инновационных решений, механизмы разработки и механизмы внедрения.

Механизмы поиска направлены на генерацию новых идей, технических решений, создание новаций в сфере туризма. Это необходимый этап инновационного процесса, составляющий основу дальнейших процессов, связанных с созданием новаций, пригодных для внедрения. Механизмы разработки связаны с доведением идей до законченного технического решения, могущего быть новацией. Для этого необходима соответствующая концентрация интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов, их эффективная комбинация во времени и пространстве.

Механизмы финансирования и стимулирования определяют способы формирования финансовых ресурсов туристического предпринимательства и повышение их заинтересованности во внедрении новшеств. Здесь можно выделить механизмы кредитования, формирования собственного капитала, формирования затрат на НИОКР и характера отнесения их на себестоимость туристических услуг, увязки размеров налогообложения с интенсивностью инновационной деятельности.

Собственных средств на цели финансирования инноваций может быть недостаточно, тем более, если разработка инновации происходит на фоне и параллельно протеканию рутинного и устоявшегося туристического процесса. В это производство уже вложены значительные средства и зачастую их отвлечение представляет весьма болезненную процедуру. Поэтому появляется необходимость получения требуемых для разработки инноваций финансовых ресурсов извне. Одним из механизмов привлечения средств со стороны является получение кредита. Но этот кредит является либо среднесрочным, либо долгосрочным. Цель такого кредитования -- получение способности распоряжаться материальными ресурсами в течение значительного времени до создания рыночной стоимости, которая может выступить покрытием данного кредита[6,с. 234].

Следующей формой привлечения финансовых ресурсов является увеличение собственного капитала туристической компании за счет внешних источников. Особенно важна такая форма для уже давно функционирующих туристических предприятий, имеющих высокую репутацию и известность. Они имеют возможности произвести эмиссию (или дополнительную эмиссию) акций и за счет этого нарастить свой капитал. Но не все предприятия пользуются этим механизмом, если даже возможности для этого имеются. Дело в том, что в ряде случаев увеличивается количество собственников предприятия и возникают возможности неуправляемого менеджерами перемещения контрольного или блокирующего пакета акций.

7. Эффективность инновационного менеджмента в туризме как фактор его развития

Методическими рекомендациями по оценке инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утвержденными Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ №7-12/47 от 31 марта 1994 г.) установлены следующие основные показатели эффективности инновационного проекта[5,с.231]:

Коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников

Бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов

Народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) туристического проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов по правилам. При этом в качестве эффекта на t-шаге (Эt) выступает поток реальных денег.

В рамках туристического вида деятельности происходит приток Пi (t) и отток Оi (t) денежных средств. Обозначим разность между ними через Фi (t):

Фi (t) = Пi (t) - Оi (t), (1)

где i = 1, 2, 3.

Приток реальных денег Ф (t) называется разность между притоком и оттоком денежных средств от инвестиционной и операционной деятельностью в каждом периоде осуществления проекта (на каждом шаге расчета)

Ф (t) = [П1 (t) - О1 (t)] + [П2 (t) - О2 (t)] = Ф1 (t) - Ф' (t) (2)

Показатели бюджетной эффективности отражают влияние результатов осуществления проекта на доходы и расходы соответствующего (федерального, регионального или местного) бюджета. Основным показателем бюджетной эффективности, используемым для обоснования предусмотренных в проекте мер федеральной и региональной поддержки, является бюджетный эффект.

Бюджетный эффект (Bt) для t-шага осуществления проекта определяется как превышение дохода соответствующего бюджета (Dt) над расходами (Pt) в связи с осуществлением данного проекта

Bt = Dt - Pt (3)

Интегральный бюджетный эффект В рассчитывается по формуле как сумма дисконтированных годовых бюджетных эффектов или как превышение интегральных доходов бюджета (Dинт) над интегральными бюджетными расходами (Pинт).

Показатели народнохозяйственной экономической эффективности отражают эффективность проекта с точки зрения интересов народного хозяйства в целом, также для участвующих в осуществлении проекта регионов (субъектов федерации), отраслей, организаций.

При расчетах показателей экономической эффективности в состав результатов проекта включаются (в стоимостном выражении):

Конечные производственные результаты (выручка от реализации услуг на внутреннем и внешнем рынке.

Социальные и экономические результаты, рассчитанные исходя из совместного воздействия всех участников проекта на здоровье населения, социальную и экологическую обстановку в регионах

Прямые финансовые результаты

Кредиты и займы банков и фирм, поступления от импортных пошлин и т.п.

Социальные, экологические, политические и иные результаты, не поддающиеся стоимостной оценке, рассматриваются как дополнительные показатели эффективности[5, с.155].

В состав затрат инновационного проекта включаются предусмотренные в проекте и необходимые для его реализации текущие и единовременные затраты всех участников осуществления проекта, исчисленные без повторного счета одинаковых затрат одних участников в составе результатов других участников.