Системы управления предприятием машиностроительной промышленности

5

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы системы управления предприятием машиностроительной промышленности

1.1 Теоретические аспекты производственного менеджмента

1.2 Мотивация - как важнейший элемент управления персоналом

1.3 Повышение квалификации персонала предприятий машиностроительной промышленности

2. Анализ системы управления по управлению персоналом ОАО «Завод корпусов»

2.1 Характеристика ОАО «Завод корпусов»

2.2 Организационная структура ОАО «Завод корпусов»

2.3 Организация работы с персоналом и оплата труда

2.4 Общий порядок бухгалтерского учета финансовых результатов в ОАО «Завод корпусов»

2.5 Критерии и методы оценки качества функционирования процессов

2.6 Анализ функционирования системы менеджмента качества по элементам ответственность руководства, закупки и внутренние проверки

3. Разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию системы качества ОАО «Завод корпусов»

3.1 Обоснование и выбор направления улучшений

3.2 Преимущества ГОСТ Р ИСО 9001:2001

3.3 Ответственность руководства

3.4 Внутренние проверки

3.5 Расчет стоимости сертификации системы менеджмента качества предприятия ОАО «Завод корпусов»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим вопросом, подлежащим рассмотрению при создании любых систем менеджмента, является организационное структурирование деятельности предприятия, предопределяющее в значительной степени его структуру управления. Организационная структура должна отвечать конкретным потребностям каждого предприятия, с учетом условий и целей деятельности, имеющихся в его распоряжении трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также требований, предъявляемых предприятию всеми заинтересованными сторонами. Структура управления должна быстро адаптироваться к меняющимся условиям и задачам деятельности, в том числе к изменению содержания функций управления. Несмотря на это в современных условиях хозяйствования большинство предприятий различных сфер деятельности сохранили старую (линейно-функциональную) организационную структуру управления и в ее рамках осуществляют проектирование современных систем управления, в том числе на основе международных стандартов, построенных на принципах процессного, системного и частично целевого управления.

Как известно, современная философия управления качеством уделяет равное внимание как горизонтальным, так и вертикальным процессам управления, для которых характерно не только направление сверху вниз, но и снизу вверх. В таких условиях очевидна необходимость отказа от жестких функциональных структур управления и их перепроектирования для повышения качества всех аспектов деятельности предприятия, что продемонстрировано опытом успешных зарубежных компаний и обосновано исследованиями в этой области.

Общее руководство деятельностью предприятия (как отдельных его объектов, так и системы в целом) осуществляет первое лицо - директор, который делегирует свои полномочия по управлению отдельными объектами представителям высшего уровня управления. При этом каждый из топ-менеджеров осуществляет основное руководство одним из объектов и одновременно участвует в нескольких группах по управлению другими объектами. Таким образом, в составе высшего менеджмента формируются межфункциональные команды, осуществляющие комплексное управление всеми идентифицированными в системе объектами.

На среднем уровне уполномоченные руководители определенных структур осуществляют непосредственное управление отдельными объектами, формируют и возглавляют команду менеджеров среднего звена, осуществляющую тактическое руководство объектом в составе системы. Представители субъектов управления низового уровня также формируются в команды по оперативному управлению совокупностью обозначенных в системе объектов.

Подчиненность руководителей различного уровня жестко не регламентируется, а зависит от того, в отношении какого объекта принимается управленческое решение.

В пределах одного иерархического уровня все члены команды, за исключением руководителя, имеют равные права.

Для осуществления управления объектами не в отдельности, а как целостной совокупностью предполагается выполнение всех управленческих функций (планирование, организация, контроль, анализ и улучшение) с позиции требований всех заинтересованных сторон и установления их направленности на определенные объекты.

Организационные структуры управления предприятий металлургической промышленности отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности предприятия (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль предприятия (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа) [11,c.13]

В данной дипломной работе будет рассматриваться существующая система управления отделом маркетинга ОАО «Завод Корпусов» и ее совершенствование.

Целью работы дипломного проекта является совершенствование системы управления отделом маркетинга ОАО «Завод Корпусов» для повышения эффективности предприятия в целом.

Объектом исследования дипломного проекта является система управления отделом маркетинга ОАО «Завод Корпусов», а предметом исследования является качество производимой продукции.

Основными задачами дипломного проекта является исследование и анализ система управления отделом маркетинга ОАО «Завод Корпусов», определение существующих проблем в системе, разработка мероприятий и рекомендаций по совершенствованию системы качества продукции ОАО «Завод Корпусов».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

1.1 Теоретические аспекты производственного менеджмента

Производственная и экономическая деятельность определяет суть процесса функционирования каждого производственного подразделения предприятия. Результатом этого процесса является выпуск каждым из них по заключенным с предприятием договорам, реализация ее другим заказчикам и вовлечение полученных финансовых средств в новый процесс.

Здесь производство выступает как центральное ядро производственного подразделения, созданное на основе рационального сочетания во времени и пространстве средств, предметов и самого труда, обеспечивающие экономически обоснованном ведении производственного процесса его эффективное функционирование. Как объект управление производство является динамично развивающейся системой, указанные элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы. Они требуют четкого и целенаправленного взаимодействия с внутренней и внешней средой каждого подразделения.

В рамках предприятия производственные подразделения объединены единым производственным процессом и поэтому производственные связи между ними не разрываются. Имеются только экономические отношения и отношения управления.

Производственный процесс разделяется на частичные (основные и вспомогательные) процессы. К основным процессам относят процессы в результате которых изменяется форма или размеры предмета труда, его внутренние свойства, состояние поверхности, взаимное расположение составных частей. К вспомогательным процессам относят такие процессы, которые непосредственно не соприкасаются с предметом труда, призванные обеспечить нормальное протекание основных процессов. К обслуживающим относят такие процессы как внутризаводское транспортирование, складирование.

Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Здесь основным процессом является операция направленная на изменения любого параметра управленческого предмета труда. К обслуживающим относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным - все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения.

Непосредственный производственный менеджмент осуществляется на основе планирования (целепологания), организации работ (распорядительство), координации, мотивации труда, контроля хода за исполнением решений и регулированием хода производства. Производственные подразделения предприятия действуют и развиваются в соответствии с определенными целями. Цели и задачи - это те конечные рубежи к достижению которых направлена деятельность коллектива цеха. Каждое подразделение может иметь свои цели и задачи. Но в конечном итоге основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижения при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

Любой цех характеризуется определенной производственной ситуацией, которая непосредственно влияет на выполнение поставленной цели. Не учитывать эту ситуацию нельзя. Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникших в ходе производства противоречий между целью и сложившийся производственной ситуацией. Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участникам, бригадам и непрерывном слежении за их выполнением. Для планирования и регулирования производства требуется информация о подготовке производства, о целях и конкретных задачах производственных подразделений и о состоянии производственного процесса. Необходимо своевременно регистрировать информацию на местах ее возникновения. Сложность заключается в том, что информация является разнообразной, сначала смены нарастает лавинообразно и подлежит регистрации после завершения каждой контрольной операции технологического процесса. Осуществить эти процедуры можно документально, но это трудоемко. Наиболее эффективно использовать ЭВМ. Несмотря на использование ЭВМ для поиска вариантов эффективного решения задач планирования производства завершающий этап в процессе управления - принятие окончательного решения принадлежит человеку. Процесс производственного менеджмента в развернутом виде можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формирование и утверждение (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий [7,c. 476]

Для достижения целей в процессе производственного менеджмента необходимо целенаправленно воздействовать на коллективы цехов, отдельных работников, координации их деятельности. Для реализации указанных воздействий используют функции, методы и организационную структуру управления. Рассмотрим их применительно к условиям производственного менеджмента.

Основными функциями производственного менеджмента являются : организация, нормирование, контроль и регулирование, планирование и координация.

Функция организация отражает структуру управляемой и управляющей системы, обеспечивающей процесс производства продукции и целенаправленное воздействие на коллектив людей, реализующих этот процесс. Организация и система производственного менеджмента тесно связаны. Совершенствование организации производства сопровождается совершенствованием системы управления.

Функция нормирования - это разработка научно-обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Функция организации и нормирования имеют двойственный характер. Функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления, а на стадии организации работ реализуется при непосредственном производственном менеджменте. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при планировании системы.

Функция Планирование занимает центральное место, так как призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Планирование оказывает непосредственное влияние на деятельность руководства и аппарата управления. Разработка программ с помощью ЭВМ и экономико-математических методов, их строгая увязка по всем подразделениям, согласованность с располагаемыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять производством.

Функция координации призвана обеспечить согласованную и слаженную работу подразделений.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив цеха в форме побудительных мотивов к эффективному труду.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов хозяйственной деятельности и доведения их до руководителей подразделений.

Функция регулирования. Производственные программы подвергаются воздействиям внутренней и внешней среды, в результате чего возникают нарушения. Эта функция призвана устранить выявленные отношения и перебои в ходе производства.

Функции организации, нормирования, мотивации более устойчивы к воздействиям внешней и внутренней среды и поэтому длительный период не изменяются. Для предприятия в целом свойственны функциональные подсистемы (специальные функции), отражающие конкретное экономическое содержание системы управления. Для функциональной подсистемы производственного менеджмента аппарат управления организуется на уровне предприятия и каждого цеха. Так как подсистема производственного менеджмента является решающей в реализации целей предприятия, то к ней имеют непосредственное отношение практически все другие функциональные подсистемы.

Для каждого из основных цехов можно выделить четыре основные функциональные подсистемы:

Система производственного менеджмента представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных элементов (информации; технических средств ее обработки, специалистов отделов (бюро) по управлениям, связей и отношений между ними, соответствующих функций, методов и процессов управления), обеспечивающих при их скоординированном взаимодействии реализацию производственными подразделениями поставленных целей.

Информация - это совокупность данных и знаний. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы производственного менеджмента.

Организация производственного менеджмента на уровне предприятия осуществляется планово-экономическими и производственно-диспетчерскими отделами. Специалисты этих подразделений организуют разработку производственной программы предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и при необходимости соответствующую корректировку. На уровне цехов разрабатывается производственная программа для цеха, производственных участков, бригад.

1.2 Мотивация - как важнейший элемент управления персоналом

Управление мотивацией труда включает:

а) выбор мотиваторов труда;

б) политику заработной платы;

в) политику вознаграждений и услуг;

г) политику участия в успехе;

д) управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Система материального стимулирования включает заработную плату денежные премии. Иногда в качестве инструмента материальною стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

Заработная плата -- вознаграждение работников за труд и его конечные результаты.

Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих принципах:

* вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда и результаты работы коллектива;

* предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда;

* государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.

Отдельными элементами организации оплаты труда являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы и системы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения.

Фонд оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых из фонда материального поощрения), доплаты и все виды надбавок.

В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности).

Коллективные договоры становятся главным инструментом регулирования оплаты труда на уровне предприятия. Они заключаются между администрацией и трудовыми коллективами, представленными комитетами профсоюзов. В коллективном договоре фиксируются условия оплаты труда работников, входящие в компетенцию предприятия, размеры тарифных ставок и окладов, формы и системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, премий и других видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социальная защита работников.

Организация заработной платы характеризуется тарифным и бестарифным вариантами.

В развитых странах мира за последние годы получило широкое распространение системы платы за знания и компетенции, и развитие системы гибких льгот [12, c.106]

Иными словами, развиваются нетрадиционные (для стран с рыночной экономикой) методы оплаты труда, но при этом:

1) они не вытесняют полностью традиционную форму оплаты труда, а лишь дополняют ее - 73% компаний (из числа обследованных при выявлении тенденций в развитии систем оплаты труда) используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы;

2) они охватывают не всех работников компаний, а только отдельные их категории или подразделения (т. е. рассматриваются пока в качестве экспериментальных): гибкие льготы, в частности, распространяются в среднем на 50% работников, участие в прибылях -- на 21 -- 40%, система платы за знания -- на 1 - 20% работников.

Названные тенденции изменений в системах оплаты труда в развитых странах связаны с необходимостью изменений в структуре предприятий и методов управления ими вследствие ускорения научно-технического прогресса и глобальной конкуренции.

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.

Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной -- ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.

Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы предприятия.

Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки можно разделить на две большие группы: 1) на не имеющие ограничений в применении в зависимости от сферы трудовой деятельности и 2) изменяемые в определенных сферах приложения труда. Первая группа доплат и надбавок, как правило, регулируется в законодательном порядке. Доплаты и надбавки с ограниченной сферой применения в свою очередь можно подразделить на три группы: 1) доплаты стимулирующего характера -- они теперь регулируются чаще всего локальными актами; 2) доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы или сферы приложения труда, они могут регулироваться законами, постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами; 3) доплаты компенсационного характера (за условия труда, за повышенную интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с законодательно определенными минимальными нормами.

В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности.

Повышение квалификации персонала предприятий машиностроительной промышленности

Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом - подготовка работников предприятия.

Существует несколько видов обучения:

- без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

- с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

- через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

- самообразование без аттестации;

- на рабочем месте.

Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требует создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения. Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Весьма важными являются знание существующих методов, приемов обучения и умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них:

- рабочие инструкции - для работ, не требующих специального или длительного обучения;

- переходное обучение - на курсах с использованием тренажеров;

- имитация - аналогия или воспроизведение реальной системы, или обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью;

- ролевые игры;

- обучение претендентов для расширения кругозора и улучшение мыслительного процесса;

- лекции;

- дискуссии;

- ротация - временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);

- использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;

- дистанционное обучение.

Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников. Правильному выбору методов обучения помогут ответы на следующие вопросы.

- О чем нужно подумать? Что необходимо учитывать при выборе обучения (изменение технологии, информацию по изменению законодательства и т.д.)?

- Кто достаточно квалифицирован для обучения вашего персонала?

- Где должен обучаться персонал? Выбор места обучения - непосредственно на предприятии или вне его.

- Сколько времени отводиться на обучение? Собственно здесь решается вопрос о выборе формы обучения, которая может быть очной и заочной.

- Сколько будет стоить обучение? Компенсирует ли полученная информация и знания, понесенные затраты?

Особое внимание следует обратить на дистанционное обучение, преимущество которого в том, что оно может происходить независимо от местонахождения работника. В России накоплен положительный опыт в этой области. Современная техника сумела расширить диапазон и интенсивность дистанционного обучения. Видеокассеты, соединенные в некоторых случаях с компьютером, позволяют обучаемому получать дополнительные стимулы, поскольку слушатель может наблюдать профессиональных преподавателей. Слушатель получает хорошо разработанные методические указания и учебную литературу.

Руководители служб по управлению персоналом на предприятиях металлургической промышленности обязательно должны оценить результаты обучения. Для этого используется количественная шкала по ряду вопросов. Прежде всего, это непосредственная реакция участников учебного процесса - насколько понравилось им содержание учебного курса? Была ли программа интересной? Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.

Переподготовка персонала - это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке кадров является то, что продолжительностью обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации - закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством. Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещенными профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников.

Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов - институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий металлургической промышленности проходят краткосрочное обучение. Одна из важнейших задач системы управления персоналом - предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. С точки зрения производства карьера - это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализмом, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни. Деловая карьера человека проходит четыре стадии:

- предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);

- первоначальную (переходы с одной работы на другую);

- стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);

- отставки (выход на пенсию).

Продолжительность каждой стадии различна для каждого человека, но большинство проходит через все эти стадии. Человек должен определиться со своими желаниями или возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг, развитие. Предприятие также должно определить свои потребности и возможности в управлении персоналом, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих работников.

Личные потребности и потребности предприятия могут совмещаться различными способами. Наиболее широко распространено неформальное консультирование специалистами по управлению персоналом и консультирование непосредственными руководителями. Каждый руководитель является по «совместительству» преподавателем, который постоянно развивает людей. В повседневной практической деятельности руководителя большое значение придается консультированию. Его цель - помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть имеющееся возможности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «ЗАВОД КОРПУСОВ»

2.1. Характеристика ОАО «Завод Корпусов»

В 1933 году предприятие было создано для решения важных народно-хозяйственных и оборонительных задач нашего государства. Ему было поручено организовать производство по выпуску корпусов для бронеавтомобилей. Это было технически сложное задание, потому, в короткие сроки предстояло подготовить квалифицированные кадры, овладеть новейшими по тому времени технологиями, наладить выпуск новой продукции, отвечающей самым высоким требованиям.

Еще более ответственные задачи были поставлены перед заводом в годы Великой Отечественной войны. В его производственных цехах руками рабочих, техников и инженеров создавалось то оружие, которое играло решающую роль на всех этапах войны, сокрушило фашистского агрессора и покрыло неувядаемой славой героическую Красную Армию.

В послевоенные годы верные своим трудовым и гражданским позициям рабочие завода с еще большим энтузиазмом взялись за выполнение новых задач.

Завод по-прежнему оставался одним из лидеров отечественного оборонного комплекса в сфере разработки, освоения и выпуска продукции специального назначения.

С распадом единого могущественного государства СССР и с переходом на рыночные отношения в девяностые годы, как и для абсолютного большинства промышленных предприятий начались трудные времена.

В декабре 1992 года при поддержке трудового коллектива было принято решение об отделении от завода дробильно-размольного оборудования и создании Открытого Акционерного Общества «Завод Корпусов».

ОАО «Завод корпусов» зарегистрировано 07.12.1992г. Постановлением № 964 Главы администрации г. Выкса.

Сейчас это завод машиностроительного профиля со специализацией на изготовление корпусов для бронетранспортеров БТР-80 (ГАЗ-5903), БТР-80А (ГАЗ-59034) и их модификаций [27]

ОАО «Завод корпусов» занимает площадь 162,852 тыс. кв.м., в том числе производственную 84,68 тыс. кв.м.

В состав ОАО «Завод корпусов» входят 6 основных цехов и три вспомогательных производства, которые по направлениям деятельности относятся к продуктовому центру «Серийное производство» и продуктовому центру «Тигр и ПУ».

Основной продукцией ОАО «Завод корпусов» является продукция военного назначения - корпуса для бронетранспортеров ГАЗ-5903 и его модификаций, изготавливаемых по Государственному заказу.

Накопленный за десятилетия технический, интеллектуальный потенциал, наличие высококвалифицированных рабочих кадров позволяет ОАО «Завод корпусов» создавать и поставлять на внутренний рынок продукцию по большинству технических характеристик, не уступающих зарубежным аналогам.

Кроме производства продукции военного назначения, предприятие постоянно стремиться осваивать новые рынки гражданской продукции, используя технический потенциал и накопленный годами интеллектуальный опыт.

В 2002 году на базе ранее законсервированных мощностей было организовано серийное производство металлоконструкций автомобильного крана СТ.2-2.

В 2003 году на ОАО «Завод корпусов» была произведена подготовка производства элементов железнодорожного понтонного моста.

В результате осуществления значительных инвестиций на техническую подготовку производства и приобретение дополнительного оборудования производство данной продукции было начато в 4 квартале 2003 года. Производство опытного комплекта металлоконструкций железнодорожного понтонного моста было завершено в конце 2004 года. В июле 2005 года мост успешно испытан.

На протяжении всего 2006 года предприятие осваивало производство новых видов изделий.

Были осуществлены масштабные инвестиционные вложения в производство корпусов и рам для транспортного средства специального назначения «Тигр», не имеющего аналогов на территории Российской Федерации.

Это транспортное средство специального назначения имеет двухосный полный привод, независимую подвеску, обладает высокой проходимостью, системой регулировки давления в шинах.

Рынком сбыта данного продукта являются государственные силовые структуры, МЧС, нефтегазовая отрасль, охотничьи и лесные хозяйства и т.д.

В настоящее время - Министерство обороны, МВД, гражданские потребители (охотники, рыбаки и т.д.). В ближайшее время ожидается заключение экспортных контрактов на поставку данных изделий за рубеж.

С 1 февраля 2006 года ОАО «Завод корпусов» вошло в состав дивизиона «Спецтехника» Группы «ГАЗ», управляемой холдингом «Русские машины».

Управление предприятием было поручено Михаилу Викторовичу Макарову - опытному менеджеру, занимавшему руководящие должности на ведущих машиностроительных предприятиях России (ОАО «ГАЗ», г. Нижний Новгород, ОАО «Автодизель», г. Ярославль).

С 31 июля 2006года производство транспортной техники военного назначения было выделено из группы «ГАЗ» в отдельную структуру - ООО «Военно-промышленная компания», которую возглавил Дмитрий Александрович Галкин.

За прошедший с того момента период прогресс ОАО «Завод корпусов» очевиден.

Объем производства продукции за 10 месяцев 2008 года, несмотря на кризис, в сопоставимых ценах возрос по сравнению с соответствующим периодом прошлого года на 65%, объем реализации увеличился в 2.1 раза.

Прибыль от реализации продукции выросла на 76%.

Производительность труда работников предприятия увеличилась на 53.8%.

Заработанная по итогам 10 месяцев 2008 года прибыль целиком направлена на развитие предприятия:

приобретено современное высокотехнологичное оборудование (лазерный комплекс и листосгибочный пресс немецкой фирмы «АМАДА»);

улучшены условия труда работников предприятия;

усовершенствованы внешний вид и инфраструктура завода;

реализуются мероприятия в рамках внедрения производственной системы KAIZEN.

Особо необходимо отметить, что за последний год средняя заработная плата работников ОАО «Завод корпусов

Увеличилась в 1,5 раза и составила 16, 7 тыс. руб., что не ниже среднего уровня по Выксунскому району.

С учетом достигнутых успехов ОАО «Завод корпусов» с оптимизмом смотрит в будущее: ожидается дальнейший рост объемов производства и реализации, освоение новых видов продукции, востребованных в России и за рубежом, предстоит реализовать крупные инвестиционные программы, а, значит, будут улучшаться как уровень оплаты, так и условия труда работников предприятия.

2.2. Организационная структура ОАО «Завод корпусов»

ОАО “Завод корпусов” включает в себя следующие подразделения:

машиностроительные производственные комплексы (в состав каждого комплекса входит несколько технологических цехов);

вспомогательные цеха;

проектно-конструкторский отдел;

центральную лабораторию;

коммерческую службу (службу директора по логистике);

Технологический цех - в его функции входит:

выпуск продукции, согласно установленного плана и номенклатуры;

организация работ по охране труда и технике безопасности;

организация работ по эксплуатации, ремонту оборудования и сооружений.

Вспомогательные цеха - цех по снабжению водой, паром, теплофикационной водой и отводом сточных вод, цех по ремонту контрольно-измерительных приборов, цех по обслуживанию материалопроводов, цех по снабжению производств сжатым воздухом, азотом, электроцех, цех подготовки химических продуктов - в их функции входит:

снабжение технологических цехов энергоресурсами;

передача продуктов между цехами по материалопроводам;

ремонт контрольно-измерительных приборов;

разгрузка поступающего сырья и подготовка готовой продукции к отправке покупателям.

Проектно-конструкторский отдел - в его функции входит:

разработка проектов новых технологических производств;

разработка проектов по реконструкции существующих технологических производств;

проектирование нового оборудования;

выполнение проектов по реконструкции существующего оборудования.

Центральная лаборатория - в её функции входит:

разработка методов получения новых продуктов производства;

совершенствование методов получения существующих продуктов производства.

Коммерческая служба (служба директора по логистике) - её функции:

решение всех вопросов связанных с реализацией готовой продукции;

снабжение всех производств сырьём и материалами;

снабжение оборудованием, запасными частями, материалами для изготовления запасных частей, оборудованием для проведения ремонтных работ и капитального строительства.

Ремонтное производство - производство по изготовлению запасных частей и оборудования, в состав которого входят литейный цех, механический, котельно-сварочный. Сюда же вошло Строительно-монтажное управление, в функции которого входит:

выполнение работ по капитальному строительству и капитальному ремонту;

выполнение текущих ремонтно-строительных работ.

В процессе эксплуатации техническое оборудование подвергается физическому и моральному износу. Сущность ремонта заключается в сохранении и качественном восстановлении изношенных деталей и регулировке механизмов. Основной задачей ремонтного хозяйства является обеспечение бесперебойной эксплуатации оборудования при минимальных затратах на ремонтное обслуживание.

Структура управления ОАО "Завод корпусов" была сформирована во времена административно-командной системы и не была ориентирована на конечный результат (на рынок). У администрации завода не было необходимости думать о том, как сбыть товар, или организовать себя на более мобильную и гибкую систему согласно требованиям рыночной экономики.

В настоящее время возникло острое необходимость сориентировать структуру управления на рынок. При этом должны существовать два основных мотивационных критерия в работе новой организационной структуры:

Заинтересованность

Контроль

Как и вся система в целом, так и ее структура, и непосредственно работники этих подразделений должны работать на конечном результат: повышение объема продаж, что будет выражаться в их зарплате, других поощрениях, а также полный взаимоконтроль всех подразделений структуры в своей деятельности.

С этой целью в организационной структуре предусмотрено формирование так называемых проектных (программно-целевых) групп, основной задачей которых является работа с определенной группой заинтересованных сторон, а именно:

регулярная идентификация требований;

формирование на их основе целевых ориентиров;

идентификация и структурирование сети процессов в деятельности организации, направленных на выполнение требований;

определение ответственности по всей цепочке процессов с акцентом на установление внутренних потребителей и поставщиков;

определение промежуточных и окончательных показателей результативности процессов как индикаторов для последующего управления ими;

установление коммуникативных связей структурными подразделениями и руководителями всех уровней для осуществления непрерывности последовательных процессов;

регламентация функциональных обязанностей, полномочий и ответственности управляющих команд, руководящего персонала и исполнителей по всем объектам управления в рамках каждого процесса.

Руководителями проектных групп являются менеджеры среднего звена, непосредственно взаимодействующие с определенной группой заинтересованных сторон и обладающие навыками применения требований в деятельности предприятия. Координировать работу проектных групп должны представители высшего руководства предприятия, призванные реализовывать требования определенной заинтересованной стороны с позиции системного, сбалансированного подхода, обеспечивающего гармоничное развитие предприятия с учетом всех требований.

Особым порядком при идентификации всего комплекса требований, которые должны быть учтены в управлении предприятием, должны быть рассмотрены положения международных стандартов к системам менеджмента различных объектов. Для предотвращения автономности их позиционирования целесообразно рассматривать требования этих стандартов не как таковые, а как отражающие запросы определенной группы (например, ИСО 14001 - как требования общества, OHSAS 18000 - требования персонала и общества и т.д.). При таком подходе возможно предотвращение проблем, связанных с формальным (либо обособленным) функционированием систем менеджмента на основе международных стандартов. Разработанная организационная структура служит методической базой для формирования внутренних документов предприятия, регламентирующих деятельность структурных подразделений и отдельных специалистов при создании, как общей системы управления, так и отдельных систем менеджмента на основе международных стандартов. При этом состав специальных функций, полномочий и ответственности определяется не произвольно, а на основании идентифицированных процессов, установленных взаимосвязей и зависимостей между объектами, субъектами и функциями управления.

Всего по состоянию на 01.10.2008 года на предприятии ОАО "Завод корпусов" работает 2300 человек.

Таблица 1. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО “ Завод корпусов ”

Показатель	Всего	В том числе по категориям
		Рабочие	Руководители	Специалисты	МОП
1	2	3	4	5	6
1.Среднесписочная численность персонала	2300	2034	10	263	65
2.Струкутра по полу Мужчины Женщины	1450 850	1298 736	8 2	158 105	3233
3.Возрастной состав -до 18 лет -18-25 -26-36 -37-50 -Старше 50	0 207 593 958 542	0 192 515 758 497	0 1 2 4 3	0 11 60 160 32	0 3 16 36 10
4.Расперделение по стажу работы -до 1 года -1-2 -2-5 -5 и более	152 236 819 1093	129 181 730 922	0 3 6 1	15 36 63 149	8 16 20 21
5. Образовательный уровень -Неполное среднее -Общее среднее -Незаконченное высшее -Высшее	59 1648 224 369	59 1641 188 74	0 0 0 10	0 2 25 236	0 5 11 49

2.3. Организация работы с персоналом и оплаты труда

При приеме на работу с работником заключается трудовой договор.

Для учета личного состава, начисления и выплаты заработной платы организации используют унифицированные формы первичной учетной документации, утвержденные постановлением Госкомстата РФ от 6 апреля 2001 г. № 26.

а) Формы по учету кадров:

Форма № Т-1 «Приказ (распоряжение) о приеме на работу»

Форму № Т-2 «Личная карточка»

б) Формы по учету использования рабочего времени:

Форма № Т-12 «Табель учета использования рабочего времени и расчета зарплаты»

в) Формы по учету расчетов с персоналом по оплате труда:

Согласно Трудовому кодексу РФ заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный коллективным или трудовым договором. Оплата отпуска производится не позднее, чем за три дня до его начала. При увольнении работника выплата всех сумм, причитающиеся ему от предприятия, производятся в день увольнения.

Деньги для расчетов с уволенными и уходящими в отпуск, а также с работниками нештатного состава выдаются независимо от установленных сроков выплаты зарплаты штатным работникам.

За первую половину месяца выдают аванс. Сумму аванса обычно определяют из расчета 40 % заработка за фактически выполненную работу (при сдельной оплате) или с учетом фактически отработанного работниками времени (при повременной оплате) в первую половину месяца.

Заработная плата персонала предприятия складывается из оклада, премии и надбавки.

На предприятии различают основную и дополнительную оплату труда.

К основной относится оплата, начисляемая работникам за отработанное время, оплата по окладам, премии , доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за сверхурочные работы и т. п.

К дополнительной зарплате относятся выплаты за не отработанное время, предусмотренное законодательством по труду: оплата очередных отпусков, перерывов в работе кормящих матерей, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и другие [6, c. 693]

Основными элементами тарифной системы являются: тарифные ставки (оклады), тарифные сетки, тарифные коэффициенты (ст. 143 ТК РФ). Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих.

На каждого работника предприятия открыт счет в банке, на который зачисляется заработная плата. Расчет по заработной плате осуществляется по пластиковым картам.

Обучение и переаттестация проводится как еще один метод мотивации работника. Переаттестация дает возможность работникам показать себя и получить продвижение по службе.

Предприятие также применяется следующие виды выплат, являющихся материальным стимулированием:

¦ к отпуску в размере 1 тарифной ставки (должностного оклада);

¦ дополнительная материальная помощь в следующих размерах:

а) не выше двух тарифных ставок (в течение года) рабочего 1 разряда Единой тарифной сетки:

- многодетным семьям;

- участникам ликвидации аварии на Чернобыльской АЭС, имеющим удостоверения установленного образца;

б) 20% от суммы материального ущерба, но не более двадцатикратных тарифных ставок рабочего 1 разряда Единой тарифной сетки в случае стихийных бедствий, кражи домашнего имущества, пожара (при наличии подтверждающих документов);

в) в размере тарифной ставки 1 разряда Единой тарифной сетки:

- пенсионерам и малообеспеченным семьям один раз в 5 лет для частичной компенсации расходов по ремонту жилья.

- ежемесячная материальная помощь в размере 25 % тарифной ставки 1 разряда ЕТС.

- одиноким матерям, вдовам (вдовцам), женщинам (мужчинам), воспитывающим детей без мужа (без жены);

- работникам, имеющим на иждивении ребенка - инвалида.

- работникам, впервые вступившим в брак в возрасте до 30 лет единовременная материальная помощь в размере должностного оклада (тарифной ставки)

¦ единовременное пособие в размере среднемесячного заработка при рождении ребенка;

¦ материальная помощь в размере оклада, тарифа один раз в год на лечение работника в связи с длительной болезнью (свыше 4-х месяцев);

¦ единовременное пособие в размере двух должностных окладов (месячных тарифных ставок) по окончанию работником срочной военной службы и возвращении его на работу;

¦ материальная помощь в размере 10-кратной месячной тарифной ставки рабочего - повременщика 1 разряда основного производства в случае смерти работника;

¦ материальная помощь на погребение в размере 5-кратной месячной тарифной ставки рабочего-повременщика 1 разряда Единой тарифной сетки случае смерти неработающего пенсионера ;

¦ материальная помощь в размере 2-кратной месячной тарифной ставки рабочего- повременщика 1 разряда Единой тарифной сетки при смерти членов семьи;

¦ компенсация инвалидам труда, получившем увечье в один раз в три года в размере 4-х тарифных ставок рабочего 1 разряда;

¦ единовременное пособие на обустройство в размере 2-х должностных окладов молодому специалисту принятому после окончания ВУЗа на работу;

¦ единовременное пособие при увольнении работника (впервые) в связи с уходом на пенсию в зависимости от стажа работы в газовой отрасли исходя из среднемесячного заработка, исчисленного за последние три месяца работы;

¦ материальная помощь к юбилейным датам в размере тарифной ставки рабочего 1 разряда Единой тарифной ставки.

2.4. Общий порядок бухгалтерского учета финансовых результатов в ОАО «Завод корпусов»

Основными задачами учета финансовых результатов ОАО «Завод корпусов» являются правильное оформление учетной документации для своевременного учета доходов и расходов; достоверное определение налогооблагаемой базы; ведение аналитического учета по счетам учета финансовых результатов.

Оказание услуг Обществом осуществляется в соответствии с заключенными договорами.

В учетной политике ОАО «Завод корпусов» указано, что общество использует «кассовый метод».

ОАО «Завод корпусов» применяет упрощенную систему налогообложения, учета и отчетности. При этом в соответствии с главой 26.2 Налогового Кодекса Российской Федерации при определении объекта налогообложения учитываются следующие доходы:

- доходы от реализации, определяемые в соответствии со статьей 249 Кодекса;

- внереализационные доходы, определяемые в соответствии со статьей 250 Кодекса.

При определении объекта налогообложения не учитываются доходы, предусмотренные статьей 251 Налогового Кодекса.

Не учитываются в составе доходов доходы в виде полученных дивидендов, если их налогообложение произведено налоговым агентом в соответствии с положениями статей 214 и 275 Кодекса.

При определении объекта налогообложения налогоплательщик уменьшает полученные доходы на следующие расходы:

1) расходы на приобретение, сооружение и изготовление основных средств;

2) расходы на приобретение нематериальных активов, а также создание нематериальных активов самим налогоплательщиком;

3) расходы на ремонт основных средств (в том числе арендованных);

4) арендные (в том числе лизинговые) платежи за арендуемое (в том числе принятое в лизинг) имущество;

5) материальные расходы;

6) расходы на оплату труда, выплату пособий по временной нетрудоспособности в соответствии с законодательством Российской Федерации;

7) расходы на обязательное страхование работников и имущества, включая страховые взносы на обязательное пенсионное страхование, взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, производимые в соответствии с законодательством Российской Федерации;

Критерии и методы оценки качества функционирования процессов.

Одним из принципиально важных (и в месте с тем слабо изученных) вопросов менеджмента процессов является разработка методов и подходов измерения процессов. Требования и рекомендации по измерению процессов содержатся в международных стандартах ИСО серии 9000:2000 и в различных моделях премий по качеству.

Несмотря на наличие специальной и нормативно-методической литературы, на практическом уровне ещё не создана общепринятая методика измерения процессов.

Для целей измерения процессов необходимо сформировать структуру показателей (критериев), позволяющих оценивать все элементы входа и выхода любого процесса. Для этого выделим четыре области измерений входов и выходов процессов, которые могут быть конкретизированы, например, с помощью следующих показателей:

Качества - производительность, мощность, степень качества, уровень соответствия или несоответствия требованиям и т.д.;

Количества - тонны, метры, объемы, условные единицы, перечень предоставляемых услуг и т.д.;

Затрат - затраты ресурсов, затраты на управление, бюджет процесса, себестоимость, цена;

Времени - скорость ответа на запрос, длительность цикла, время и точность поставки в срок и т.д.

Далее определяют четыре типа показателей измерения качества и эффективности (по перечисленным выше показателям), которые могут выражаться в относительных единицах, баллах или процентах. Например, для процесса «Закупки»:

Результативность

Эффективность

Производительность

Ценность, добавленная ценность

Анализ функционирования системы менеджмента качества по элементам ответственность руководства, закупки и внутренние проверки