Системы управления предприятием машиностроительной промышленности

На предприятии разработана система качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001:96 «Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании». Система качества охватывает весь жизненный цикл продукции.

В Руководстве по качеству описаны все элементы системы качества.

Документация системы качества включает в себя Руководство по качеству, политику в области качества, стандарты предприятия, положения о подразделениях, должностные инструкции, производственные инструкции.

Основами системы качества являются:

Политика в области качества;

организационное построение предприятия, обеспечивающее необходимое качество;

планирование качества;

распределение ответственности;

совокупность процедур и процессов;

систематические мероприятия по обеспечению качества на всех стадиях разработки и производства;

контроль эффективности системы качества и применения на практике утвержденных мероприятий по обеспечению качества.

Действие системы качества распространяется на все виды деятельности предприятия. Система качества является средством реализации политики в области качества, представляет собой распределение ответственности, полномочий и взаимодействия персонала, совокупность методов и процедур, направленных на выпуск качественной продукции.

Общее руководство системой качества осуществляют генеральный директор - главный конструктор и ответственный представитель руководства.

Руководители всех подразделений несут персональную ответственность за то, что действующие процедуры задокументированы, все документы системы качества доведены, понимаются и выполняются сотрудниками соответствующих подразделений. Координацию всей деятельности по системе качества осуществляет отдел сертификации и качества [1,2,3].

На предприятии ОАО «Завод корпусов» анализ функционирования системы качества проводится руководством предприятия и базируется на результатах внутренних и внешних проверок, а также на результатах замечаний и претензий потребителей.

Анализ функционирования системы качества проводится с целью выявления фактических и/или потенциальных проблем качества, проведения корректирующих и предупреждающих действий для устранения этих проблем.

ОСК в соответствии с СТП 4.17.01 «Система качества. Порядок проверки системы качества. Внутренние проверки» анализирует состояние системы менеджмента качества и оформляет результаты анализа отчетом.

Вопросы функционирования элементов системы качества, наряду с другими, рассматриваются при проведении Дней качества, заседаний ПДКК, производственных и иных совещаний.

Оценка эффективности функционирования СМК или отдельных ее процессов проводится на предмет достижения целей, определенных Политикой в области качества. При этом учитывается:

фактическое выполнение документированных процедур;

соответствие всей СМК или отдельных её процедур требованиям ГОСТ Р ИСО 9001;

возможности и пути улучшения СМК, в том числе, продукции и процессов;

эффективность корректирующих и предупреждающих действий.

Таблица 2.

Требование стандарта	Реализация требований стандарта
Ответственность руководства
Политика в области качества	Политика в области качества охватывает все сферы деятельности Открытого Акционерного общества «СТАР» и направлена на разработку и изготовление конкурентоспособной продукции, превышающей технический уровень лучших мировых образцов, по приемлемым ценам. Целью предприятия в области качества является удовлетворение требований и ожиданий потребителей, повышение престижности предприятия в России и на международном уровне, обеспечение финансового благополучия предприятия и его сотрудников за счет высокого качества продукции. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПОЛИТИКИ ОБЕСПЕЧИВАЕТСЯ: * качеством труда всех сотрудников предприятия от генерального директора до рабочего, компетентностью, профессионализмом и персональной ответственностью каждого за порученное дело при постоянном повышении квалификации; * обновлением, повышением конкурентоспособности выпускаемой продукции за счет технического перевооружения предприятия, с ориентацией на лучшие образцы и высокие технологии; * работой по принципам: предупреждение дефектов, исполнитель следующей операции - твой потребитель; * творческим сотрудничеством и активным участием в реализации политики всех работников предприятия; * достойной оценкой труда каждого работника предприятия, создавая тем самым личную заинтересованность в качестве выпускаемой продукции; * разработкой, внедрением, сертификацией и совершенствованием системы качества на базе мирового и отечественного опыта.
Ответственность и полномочия	Ответственность высшего руководства предприятия в системе качества отражена в матрице Ответственность структурных подразделений предприятия в системе качества отражена в матрице Ответственность, полномочия и взаимодействие руководителей всех рангов в вопросах качества по направлению их основной деятельности определены в должностных и иных инструкциях, а также в Положениях о подразделениях. Порядок их разработки и управления определен СТП 4.1.01 «Система качества. Порядок разработки должностных инструкций и положений о подразделениях».
Ресурсы	Руководством предприятия определены требования к ресурсам. предприятие обеспечено соответствующими ресурсами, в том числе персоналом для руководства, выполнения работы и проверок, включая внутренние проверки качества.
Представитель руководства	Из числа администрации назначен представитель руководства (заместитель генерального директора по лицензированию и сертификации). По вопросам качества ему подчиняются все заместители генерального директора и руководители подразделений
Анализ со стороны руководства	Анализ системы качества руководством предприятия проводится два раза в год на основе результатов внутренних и внешних аудитов, а также претензий потребителей Недостаток: В качестве входных данных для анализа не используется информация о реализации политики и достижение целей в области качества.
Закупки
Требование стандарта	Реализация требований стандарта
Общие положения	Разработан стандарт предприятия, определяющий порядок процедуры закупок и взаимоотношений с потребителями.
Оценка субподрядчиков	Оценка и выбор поставщиков производится в соответствии с СТП 4.6.03 «Система качества. Закупки» по результатам работы с ними на основе анализа выполнения поставщиками обязательств по договорам, с учетом стабильности поставок в согласованные сроки, соблюдения согласованных цен и объемов закупаемой продукции, приемлемости цен, качества продукции. Источником информации для оценки поставщиков являются: * результаты входного контроля в соответствии с СТП 4.10.01 «Система качества. Входной контроль материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий» (для продукции, используемой в основном производстве), * оценка качества материалов и комплектующих изделий в процессе производства и эксплуатации, * опыт работы с поставщиком. Ведутся листки наблюдений, в которых фиксируется информация о поставщике и качестве поставляемой продукции. По отдельным пунктам отсутствует возможность выбора поставщика т.к. он является монополистом. На основе анализа взаимоотношений с поставщиками в течение года, составляется реестр поставщиков. Недостаток: В СТП 4.6.03 не определена процедура внесения изменений в оценку поставщика в случае резкого изменения критериев оценки (до окончания года). Недостаточное количество критериев оценки поставщика. Недостаточная эффективность оценки поставщиков. Не определены меры воздействия на поставщиков.
Документация на закупку	Документами на закупки являются: - заявка - заказ на поставку продукции; - контракт на закупку; - протокол согласования поставки; - ГОСТы или ТУ на закупаемую продукцию.
Проверка закупленной продукции	Вся закупленная продукция проходит входной контроль. Результаты входного контроля используются для оценки поставщика и качества закупаемой продукции. В конце каждого года начальник ОВК составляет отчет о качестве закупаемой продукции.
Проверка, проводимая на предприятии поставщика	Возможна проверка продукции и системы менеджмента качества у поставщика. Недостаток: проверка не проводилась.
Проверка потребителем продукции поставляемой по субподряду	Предприятие ОАО «Завод корпусов» было проверено потребителем, и после устранения недостатков включено в реестр поставщиков предприятий «ГАЗ» и ОАО «Пермский моторный завод». Выдано свидетельство.

На предприятии ОАО «Завод корпусов» поставщиков оценивают по четырем критериям:

качество продукции;

соблюдение сроков поставок;

соблюдение объёмов поставок;

приемлемость цен на продукцию.

Оценка проставляется в листе оценки и информации о поставщике следующими отметками:

“+” надежен,

”-“ ненадежен.

В зависимости от оценок ответственный исполнитель принимает решение в листе оценки и информации о поставщике, о включении данного поставщика в реестр поставщиков.

при наличии 4-х плюсов в течение года поставщик сохраняет позиции в реестре поставщиков;

при 3-х плюсах может быть поставлен вопрос о поиске (выборе) альтернативного поставщика из базы данных о поставщиках;

при 2-х плюсах и 2-х минусах решается вопрос об исключении из реестра недобросовестного поставщика и замены его другим с указанием причин, либо ужесточении требований к поставщику, если это монополист.

Недостатком данного метода является недостаточное количество критериев оценки. Например, на «АвтоВАЗе» для формирования интегральной оценки работы поставщиков по обеспечению качества поставок комплектующих изделий и материалов применяется 20 критериев оценки.

Представим ситуацию, что по трем критериям поставщик удовлетворяет требованиям, но по качеству нет. В таком случае ответственный исполнитель, следуя вышеизложенной методике, может поставить вопрос о выборе нового поставщика, а может и не поставить. Надо надеяться только на добросовестность исполнителя. Такой подход к оценке поставщиков недопустим. Методика оценки поставщиков требует доработки.

Таблица 3.

Внутренние проверки качества
Требование стандарта	Реализация требований стандарта
Внутренние проверки качества	Разработан стандарт предприятия, который определяет основные принципы и устанавливает порядок проведения внутренних проверок системы менеджмента качества в подразделениях предприятия. Для проведения проверок системы качества на предприятии подготовлен персонал, включенный в реестр аудиторов предприятия. Ежегодно, в соответствии со стандартом предприятия, составляется план внутренних проверок. По результатам проверок составляется отчет, с указанием всех недостатков в порядке их значимости. Отчет по проверке доводится до персонала проверяемого подразделения. По результатам проверки разрабатывается план корректирующих мероприятий.

Вывод: Проанализированные выше элементы системы менеджмента качества предприятия ОАО «Завод корпусов» соответствуют требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:96. О чем свидетельствует наличие сертификатов ГОСТ Р и Военный Регистр. Однако при анализе выявлены недостатки, устранение которых необходимо для повышения эффективности работы предприятия.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ И РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ОАО «ЗАВОД КОРПУСОВ»

3.1. Обоснование и выбор направления улучшений

Стандарт ГОСТ Р 9001:96 определяет требования к 20 ключевым параметрам, которые организация должна соблюдать для предоставления качественных товаров и услуг своим потребителям. Главная цель - гарантировать покупателю, что сертифицированная организация выпускает изделия ожидаемого уровня качества. Соблюдать требования стандарта ГОСТ Р 9001:96 просто - «документируйте все, что делаете; делайте то, что указано в документах, и будьте готовы это доказать».

Модель управления качеством в ГОСТ Р 9001:2001 совершенно иная. В основе лежат не 20 ключевых элементов, а модель процесса. Меньшая степень конкретизации упрощает следование стандарту предприятиям любых видов деятельности. С другой стороны, несмотря на то, что новая модель, возможно, проще и демократичнее своей предшественницы, ее требования представляют собой качественный скачок вперед, соответствующий новым прогрессивным тенденциям в области управления качеством.

Преимущества ГОСТ Р ИСО 9001:2001

- Учет мнения потребителя. Даже поверхностный анализ графического представления модели процесса управления качеством на рис. 1. показывает, какое влияние в соответствии с новым стандартом может иметь потребитель. Все определяется двумя факторами: «Требованиями потребителя» на входе и «Удовлетворением потребителя» на выходе. Организации понадобятся методы описания контроля потребителя в отношении каждого заказа, а также процессы и измерения и анализа степени удовлетворенности потребителя.

Рисунок 1. Система управления качеством, особое внимание в которой уделяется потребительским требованиям как «вводным» параметрам и удовлетворению потребителя как «выходного» результата.

- Постоянное улучшение. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001:2001 для организации уже недостаточно просто измерять степень удовлетворенности потребителя - нужно будет повышать эту степень. Кроме этого придется измерять и совершенствовать качество внутренних процессов. Постоянное улучшение- основное положение новой версии ИСО 9000, изначально присущее модели «Планируй - Делай - Проверяй - Действуй».

Постоянное улучшение - одна из основных задач управления качеством. Постоянное улучшение продукции с последующим повышением степени удовлетворенности потребителя - вот суть модели Деминга и системы комплексного управления качеством.

- Ответственность руководства. В предыдущей версии ГОСТ Р ИСО 9000 роль руководящего персонала организации заключалась в выработке политики в отношении качества, выделении необходимых ресурсов, проведения экспертизы и назначений представителя администрации, контролирующего систему управления качеством. Однако в условиях ГОСТ Р ИСО 9001:96 ответственность за систему управления качеством ложилась по большей части на специалистов по качеству. Новый стандарт отводит администрации более значимую роль. Административная ответственность расширяется до рамок осуществления руководства всей многоэтапной разновидности процесса «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй».

Процессный подход, как инструмент создания и совершенствования систем менеджмента качества на основе ГОСТ Р ИСО 9001:2001 обладает высоким организационно-методическим потенциалом. Полноценное внедрение процессного подхода обеспечивает предприятию ряд возможностей и преимуществ. Оно позволяет:

развертывать корпоративные цели по всем процессам и субпроцессам вплоть до рабочих мест и управлять процессами по степени достижения поставленных целей;

взаимно увязывать и согласовывать все процессы;

строго обосновывать и выделять необходимые ресурсы;

четко обосновывать структуры процессов, обеспечивая их адекватность корпоративным целям;

реализовывать новое качество управления предприятием, основанное на прозрачности механизма функционирования и управления процессами, и получать на этой основе дополнительные возможности постоянного совершенствования;

получить сертификат соответствия ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

Процесс закупок -- один из самых важных, поскольку качество продукции ОАО «Завод корпусов» в значительной мере зависит от качества поставляемых комплектующих.

Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2001 требует налаживание и поддержание взаимовыгодных отношений с поставщиками. Если отношения между поставщиками и ОАО «Завод корпусов» формируются на взаимовыгодной основе, они способствуют расширению возможностей поставщиков и ОАО «Завод корпусов». Реализация этого принципа требует идентификации основных поставщиков ОАО «Завод корпусов», четких и открытых связей и отношений (основанных на балансе краткосрочных и долгосрочных целей обеих сторон), обмена информацией и планов на будущее, совместной работы по четкому пониманию потребностей потребителей продукции ОАО «Завод корпусов», инициирования совместных разработок и улучшения продукции и процессов.

Процесс закупок заключается в выявлении потребности, в выборе и оценке поставщика, оформлении документации и заключении договоров (контрактов) на закупки, закупок продукции, входного контроля и испытаниях закупленной продукции, её хранении и выдачи в производство.

Требования по закупке распространяются на сырье, материалы, полуфабрикаты, комплектующие изделия, предназначенные для использования, как в основном производстве, так и для обеспечения функционирования всех подразделений предприятия.

Исторически сложилось так, что на предприятии закупками занимаются два подразделения:

ОМТС - сырьё и материалы

ОВК - комплектующие

Такое разделение обусловлено сложностью и разнообразием закупаемой продукции, а так же высокими требованиями к качеству закупаемой продукции. Люди, работающие в этих подразделениях и задействованные в процессе закупок, имеют необходимую подготовку.

Процесс закупок заключается в выявлении потребности, в выборе и оценке поставщика, оформлении документации и заключении договоров (контрактов) на закупки, закупок продукции, входного контроля и испытаниях закупленной продукции, ее хранении и выдачи в производство.

Выявление потребности - на основе плана выпуска продукции подразделения оформляют заявки на комплектующие и материалы;

Формирование плана закупок - на основе заявок подразделений составляется план закупок;

Сбор информации оценка и выбор поставщика:

Изучая рынок предложений, инженер ОМТС, ОВК - ответственный исполнитель (далее по тексту ОИ) непрерывно осуществляет сбор достоверной информации о поставщиках и их продукции.

Ответственность за сбор информации и выбор поставщика возлагается на инженеров ОМТС, ОВК.

Способы и источники информации могут быть различными, такими как, общение с представителями поставщика лично или по телефону, выезд в командировку, рекомендации руководителей или третьих лиц, прайс-листы, объявление в газетах, журналах и т.д.

Полученная информация должна отражать следующие вопросы:

наименование закупаемой продукции;

обозначение нормативного документа;

наличие сертификата (паспорта) качества;

масса (объём) тарного места;

цена;

сроки исполнения заказа;

способ доставки.

Полученная информация о поставщиках в краткой форме заносится в базу данных о поставщиках. Ответственность за формирование базы данных возлагается на ОИ.

Предварительный выбор поставщиков осуществляется при наличии нескольких поставщиков, производящих однородную продукцию. Целью выбора является выявление поставщика, в наибольшей степени удовлетворяющего требованиям предприятия.

Оценка поставщика и ведение листа оценки поставщика имеет следующие характеристики:

Оценке подлежат, как новые, так и действующие поставщики.

Ответственность за оценку возлагается на ОИ ОМТС, ОВК.

Оценка новых потенциальных поставщиков осуществляется согласно подготовленной базе данных, путём обобщения и изучения материалов, характеризующих качество работы поставщиков, включая данные о наличии у поставщиков системы качества. Также может быть проведена проверка продукции и условий производства (системы качества) непосредственно у поставщика, если это оговорено в контракте.

Из занесённых в базу данных поставщиков выбираются несколько, наиболее удовлетворяющих требованиям предприятия.

Оценка действующих поставщиков производится по результатам работы с ними в течение года на основе анализа выполнения поставщиками обязательств по договорам. Оценка проставляется в январе в листе оценки и информации о поставщике.

Критериями для оценки поставщика служат:

качество продукции;

соблюдение сроков поставки;

соблюдение объёмов поставки;

приемлемость цен на продукцию;

местонахождение поставщика;

доля продукции, поставляемая на внешний рынок;

финансовая состоятельность предприятия.

Ответственность руководства

Руководители устанавливают единство цели, направления и внутреннюю среду организации. Они создают обстановку, в которой сотрудники целиком и полностью могут быть вовлечены в достижение целей организации.

Прежде всего, необходимо, чтобы руководители высшего звена своим личным примером демонстрировали приверженность качеству. Задачей руководства является обеспечение атмосферы доверия, инициирование, признание и поощрение вклада людей, поддержка открытых и честных взаимоотношений. Такая атмосфера максимально способствует раскрытию творческих возможностей сотрудников и лучшему решению задач качества. Руководство должно постоянно заботиться об обучении персонала, а также обеспечивать необходимыми ресурсами решение задач качества.

Одним из способов реализации данного принципа является определение руководством организации долгосрочной политики и миссии по вопросам качества и трансформация этой политики в измеряемые цели и задачи, в том числе и для производственных и функциональных подразделений.

В предыдущей версии ГОСТ Р ИСО 9000 роль руководящего персонала организации заключалась в выработке политики в отношении качества, выделении необходимых ресурсов, проведения экспертизы и назначений представителя администрации, контролирующего систему управления качеством. Однако в условиях ГОСТ Р ИСО 9001:96 ответственность за систему управления качеством ложилась по большей части на специалистов по качеству.

Новый стандарт отводит администрации более значимую роль. Административная ответственность расширяется до рамок осуществления руководства всей многоэтапной разновидности процесса «Планируй-Делай-Проверяй-Действуй».

Этап 1: Политика. - Организация должна выработать должную политику по качеству, подразумевающую постоянное улучшение и учет требования потребителя.

Этап 2: Цели. - Эта политика должна стать концептуальной основной для формирования на соответствующих функциональных и хозяйственных уровнях организации целей, связанных с проблемой качества.

Этап 3: Планирование. - Цели определяются одновременно с планом, описывающим необходимые для его реализации виды деятельности и ресурсы. Планирование должно осуществляться с учетом прочих требований системы управления качеством.

Этап 4: Система управления качеством. - Руководство организации несет ответственность за создание системы управления качеством как средства реализации политики по качеству с соответствующими целями и планами, а также требованиями стандарта.

Этап 5: Анализ со стороны руководства. - Хотя стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:96 тоже требовал выполнения административного анализа, этому элементу в новой версии придается гораздо большее значение. В новой модели контроль системы управления качеством со стороны руководства подразумевает также пересмотр политики и целей для определения возможностей непрерывного улучшения. На основе проведенного анализа руководство применяет решение о тех или иных действиях, направленных, кроме всего прочего, на «совершенствование системы управления качеством».

Деминг, Джуран считают, что руководство решает 80...90% организационных проблем. Эффективность решения всегда основывается на логическом и интуитивном анализе данных и информации. Данный принцип чаще всего является альтернативой применяемого на практике способа принятия решений на основе интуиции, чутья, конъюнктуры, прошлого опыта, предположений и др. Решения будут наиболее эффективными, если они основываются на анализе реальных данных и информации.

Ознакомление с проблемой с точки зрения её влияния и издержек, к которым она приводит, а так же влияния и причастности к этой проблеме различных подразделений, служб и должностных лиц. Составляется, в письменном виде краткое, заключение, в котором указывается важность проблемы, издержки, каких результатов желательно добиться.

Создается небольшая инициативная группа из людей, обладающих знаниями и навыками в рассматриваемом вопросе. Инициативная группа наделяется необходимыми полномочиями для решения проблемы и внедрения корректирующих действий. Определяется необходимое время для решения проблемы. Назначается лидер инициативной группы, умеющий организовать работу группы, и обладающий необходимыми знаниями.

Проблема первоначально рассматривается в виде схемы Исикавы. После коллегиального изучения конкретно оценивается: кто, что, когда, каким образом, почему и как часто влияет на проблему и приводит к её появлению.

Разрабатываются срочные меры, для устранения наиболее тяжелых последствий, в виде предложений с обоснованием. При необходимости выделяется дополнительное финансирование.

Руководство издает приказ или распоряжение с указанием сроков внедрения и ответственных лиц.

Выявление всех потенциальных причин. Коллегиально обсудить все потенциальные причины и письменно обосновать.

8. С помощью проведения пробных экспериментов подтверждаются основные причины проблемы, сопоставляются с описанием проблемы. Письменное обоснование того, что причина является основной.

Разрабатывается план корректирующих мероприятий по устранению или уменьшению влияния основных и значительных причин. Можно включить малозначительные причины, если их устранение не требует больших затрат времени и ресурсов. Указываются сроки выполнения, ответственные исполнители.

Внедрение корректирующих оптимальных мероприятий. На определённый срок ввести жесткий контроль корректируемого процесса с целью оценки эффективности устранения проблемы. Руководитель предприятия назначает ответственного для регистрации наблюдений.

Проводится проверка, позволяющая убедиться, что выбранные корректирующие мероприятия устранили проблему. Результаты проверки документируются, результаты регистрируются.

Вносятся изменения в документацию, процедуры, структуру управления, должностные инструкции с целью предотвращения повторного появления данной проблемы. Все изменения должны быть обоснованы и согласованы с руководителями соответствующих подразделений.

Подводятся итоги выполненной работы. Составляется протокол, в котором отмечаются наиболее оригинальные и эффективные решения.

Ответственности высшего руководства в системе качества показана в приложении А.

Внутренние проверки

Все в мире имеет свойство изменяться и устаревать, в том числе и система менеджмента качества (СМК) предприятия.

Для того чтобы поддерживать СМК в рабочем состоянии и постоянно повышать эффективность ее функционирования проводятся внутренние проверки. Организация и руководство системой проверок возлагается на начальника ОСК.

Внутренние аудиты (проверки) являются формой контроля руководством системы менеджмента качества предприятия. Они проводятся для того, чтобы определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, требованиям ГОСТ Р ИСО 9001:2001, а также требованиям, разработанным самой организацией. Результаты внутренних проверок служат основой входных данных для анализа со стороны руководства и позволяют организации декларировать свое соответствие ИСО 9000. Поэтому немаловажен вопрос, как правильно запланировать, организовать и провести проверки, а затем - проанализировать их результаты.

Цель внутренних проверок:

достижение целей и реализация политики в области качества.

оценка эффективности функционирования СМК и определение возможностей и путей ее улучшения;

выявление несоответствий в СМК (процедурах, процессах, продукции) установленным требованиям;

определение причин выявленных несоответствий (основных, дополнительных, сопутствующих);

проверка и оценка эффективности корректирующих и предупреждающих мероприятий по результатам предыдущих проверок.

Проверки могут осуществляться как персоналом отдела сертификации и качества, так и специально создаваемыми группами с привлечением подготовленных и аттестованных аудиторов по внутренним проверкам.

Многолетний опыт проведения внутренних аудитов на предприятии ОАО «Завод корпусов» позволяет сделать вывод, что они действенны в случае выполнения следующих условий:

поддержки высшим руководством проведения аудитов;

высокой степени документированности процессов организации и проведения аудитов;

высокого уровня квалификации и опыта аудиторов;

мотивации аудиторов.

Рассмотрим более подробно каждый этап аудита.

Составление годового плана аудитов.

Формирование годового плана внутренних аудитов осуществляется с учетом предложений Совета директоров, генерального директора, руководителей подразделений и внутренних аудиторов на основе принципа систематических аудитов подразделений.

При планировании учитываются:

статус и важность проверяемых областей, процессов и видов деятельности;

результаты предыдущих проверок;

изменение организационной структуры, политики и задач в области качества;

внедрение новых технологических процессов;

освоение новых видов продукции и т.д.;

Все процессы системы менеджмента качества и подразделения должны быть проверены в течение года не менее одного раза.

План аудита разрабатывает ОСК, утверждает генеральный директор в срок до первого января планируемого года проверок.

Изменения в годовой план аудита вносятся начальником ОСК, с учетом предложений от высшего руководства, руководителей проверяемых подразделений.

Начальник ОСК назначает руководителя проверки из числа специалистов включенных в реестр аудиторов предприятия.

Составляются группы проверки (ГП). В ГП включаются специалисты из реестра аудиторов. В ГП могут включаться специалисты предприятия в зависимости от специфики проверяемого объекта, представитель заказчика. Не допускается участие лиц, работающих в проверяемом подразделении.

Распределение работ внутри аудиторской группы.

Распределение процессов и элементов проверки среди членов группы, определение состава рабочих документов по проверке и анализ результатов предыдущей проверки. Разработка вопросника и программы проверки.

Предварительное совещание.

Совещание проводится при участии руководителя проверяемого подразделения и заместителя, а при необходимости и специалистов этого подразделения, руководителя ОСК, аудиторов, проверяющих данное подразделение. Присутствие на вводном совещании заместителя генерального директора по качеству особенно полезно при проведении первых аудитов, т.к. свидетельствует об их внимании к этой работе и способствует укреплению статуса аудитора.

Цель предварительного совещания: представление ГП, изложение методов, задач и целей проверки, установление связи между ГП и ПП, уточнение деталей программы, даты итогового совещания.

Руководитель проверяемого подразделения обязан обеспечить:

ГП необходимыми ресурсами и назначить сопровождающего;

объективность и независимость процесса проверки, конфиденциальность результатов.

Проведение проверки включает:

опросы, экспертиза документов, сбор доказательств и наблюдения на проверяемом участке;

документальное оформление каждым проверяющим своих наблюдений по форме;

предварительный анализ полученных результатов и принятие решения о включении их в отчет.

Итоговое совещание.

Изложение выявленных несоответствий в порядке их значимости. Оформление протокола, который хранится вместе с отчетом.

Составление итогового отчета по аудиту.

Итоговый отчет оформляется, не позднее одного месяца после проведения итогового совещания. Отчет идентифицируется и регистрируется в ОСК. Подлинник отчета хранится в ОСК в течение пяти лет, в проверяемом подразделении копия отчета хранится до очередной проверки.

Рассылка итогового отчета.

Копия отчета направляются в проверяемое подразделение, представителю руководства по СМК и заинтересованные подразделения (при необходимости) разрешения проверяемого подразделения.

Разработка плана корректирующих и предупреждающих мероприятий.

Руководители проверяемых подразделений обеспечивают незамедлительное выполнение действий по устранению несоответствий и их причин. План разрабатывается в течение 10 дней после получения отчета, согласовывается с руководителем проверки и утверждается вышестоящим руководителем. Подлинник хранится в ОСК вместе с отчетом.

Аудиторы могут разработать рекомендации по совершенствованию деятельности проверяемого подразделения, которые после согласования с руководителем подразделения включаются в план корректирующих и предупреждающих мероприятий.

Устранение несоответствий.

О выполнении мероприятий плана руководитель подразделения сообщает в ОСК в течение 10 дней по окончании выполнения всех мероприятий плана.

Проверка выполнения корректирующих действий.

Аудиторы проверяют выполнение корректирующих и предупреждающих действий при очередной проверке. В плане корректирующих и предупреждающих мероприятий аудитором делается отметка о выполнении.

11, 12. В зависимости от того, устраняются несоответствия или нет, на основании представленных аудиторами документов по устранению несоответствий специалисты ОСК составляют служебную записку.

3.5. Расчет стоимости сертификации системы менеджмента качества предприятия ОАО «Завод корпусов»

В целях планирования затрат на качество, возникает необходимость определения стоимости сертификации системы менеджмента качества, как составляющей затрат на качество. Разработана аналитическая методика определения стоимости работ по сертификации, которая складывается из двух этапов. [8, c. 320]

Трудоемкость работ по сертификации систем качества, человек/дней, в общем виде складывается из трех составляющих:

ТсСК = Тп.р + Тоф + Тос, (1)

где Тп.р, Тоф -- общая трудоемкость соответственно подготовительных работ и оформления результатов сертификации;

Тос -- трудоемкость основных работ по сертификации.

Тп.р и Тоф являются условно-постоянными слагаемыми трудоемкости проведения сертификационных работ.

Эти показатели: не зависят от сложности организационной структуры и объектов производства, Т1п.р и Т1оф; зависят лишь от сложности организационной структуры, Т2п.р и Т2оф; зависят от сложности как организационной структуры, так и объектов производства Т3п.р и Т3оф. Составляющие этих работ и конкретные значения трудоемкости отдельных их видов приведены в справочнике коэффициентов:

Т1пр=6.5

Т2пр=7.0

Т3пр=3.0

Эти значения, используемые при конкретных расчетах, выработаны экспертным путем.

Общая трудоемкость подготовительных работ

Тп.р = Т1п.р + Т2п.р (1 + Кстр) + Т3п.р (1 + Кстр)(1 + Ксл.п), (2)

где Кстр, Ксл.п -- коэффициенты сложности соответственно организационной структуры предприятия и производимой продукции.

Общая трудоемкость работ по оформлению результатов сертификации

Тоф = Т1оф + Т2оф (1 + Кстр). (3)

Трудоемкость основных работ по сертификации

Тос=АсрП(1+Кстр)(1+Ксл.п)+ЭсрНдок, (4)

где Аср -- средняя трудоемкость аудита одного структурного подразделения;

П -- число лиц высшего руководства и руководителей структурных подразделений в организационной структуре предприятия, охваченных системой качества;

Эср -- средняя трудоемкость экспертизы одного нормативного документа;

Ндок -- число нормативных документов системы качества.

На основании формул (2)-(4) общая трудоемкость сертификационных работ

ТсСК = Т1+Т2(1+Кстр)+Т3(1+Кстр)(1+Ксл.п)+АсрП(1+Кстр)(1+Ксл.п)+ЭсрНдок. (5)

После подстановки конкретных значений из табл. 1 [1], получаем

ТсСК=6,5+7(1+Кстр)+3(1+Кстр)(1+Ксл.п)+АсрП(1+Кстр)(1+Ксл.п)+ЭсрНдок. (6)

Коэффициент сложности организационной структуры предприятия, используемый в формулах (2) -- (5),

Кстр = Пв / (П - 1), (7)

где Пв -- число подразделений в организационной структуре, которые не имеют исходящих связей к другим подразделениям (висячие вершины графа). Физический смысл данного коэффициента заключается в том, чтобы дать хотя бы самую простейшую характеристику, отличающую организационную структуру одного предприятия от структуры другого.

Коэффициент сложности производимой продукции, используемый в формулах (2), (4) и (5), определяется как функция числа комплектующих изделий (по номенклатуре), входящих в состав выпускаемой продукции. Для упрощения проводимых расчетов предлагается заменить число комплектующих изделий числом основных их поставщиков. Последняя цифра ясна и очевидна каждому предприятию. Значения Ксл.п приведены в табл. 2. [1].Для предприятия ОАО «Завод корпусов» Ксл.п=0.64 т.к. количество поставщиков свыше 50.

Для расчета стоимости договора необходимо проделать ряд последовательных шагов.

ОЗП = ТсСКЗПср, (8)

где ТсСК -- общая трудоемкость сертификационных работ, человеко-дни;

ЗПср -- средняя дневная ставка специалиста, р., на момент проведения расчета.

РФЗП = ОЗП (1+Кн+Ксоц), (9)

где Кн, Ксоц -- коэффициенты соответственно накладных расходов и отчислений на социальное страхование.

2.3. Определение себестоимости проведения работ по сертификации

СБС = РФЗП(1+КрОС) + Скм = ТсСКЗПср(1+Кн.к+Ксоц)(1+КрОС)+Скм, (10)

где КрОС -- коэффициент расходов ОС на материально-технические нужды;

Скм -- расходы на командировки экспертов.

ТсСКм - трудоемкость сертификационных работ, проводимых на предприятии. Определяется для расчета количества дней работы экспертов на предприятии и других, связанных с этим расходов.

Основную часть работы по проверке документации предприятия по системе качества эксперты проводят до проведения аудита на предприятии. С основной частью работы не связаны расходы на транспорт, проживание и пр.

Д - количество дней работы сертификационной комиссии на предприятии, при длительности рабочего дня равном 8 часов.

Э - количество экспертов-аудиторов.

Б - стоимость проезда туда/обратно.

Г - стоимость проживания экспертов - аудиторов в гостинице.

С - суточные.

Сдог=СБС/[1-(КТЦР+Кпр+Ку.р)], (11)

где КТЦР - коэффициент отчислений в Технический центр Регистра систем качества;

Кп.р, Ку.р -- соответственно коэффициент прочих расходов и уровень рентабельности. Эти коэффициенты устанавливает планово экономический отдел организации на базе которой аккредитован ОС, и могут периодически корректироваться.

На практике для расчета стоимости договора на работу по сертификации предприятие - заявитель представляет в ОС организационную структуру предприятия, перечень (число) основных поставщиков комплектующих изделий и нормативные документы системы качества предприятия.

Руководители высшего и среднего звена предприятия ОАО «Завод корпусов» проходят обучение в региональном межотраслевом центре переподготовки кадров. Стоимость обучения рассчитывается из стоимости одного дня обучения, равного 3800 руб.

Распределение количества часов для руководителей и среднего звена -

Таблица 4.

Тема	Количество часов занятий руководителей
	Высшего звена	Среднего звена
Введение	0,5	0,5
Законодательство в области качества	0,5	0,5
Европейская концепция качества	0,5	0,5
Современная философия качества	0,5	1,0
Система стандартов в области качества	0,5	0,5
Система качества	1,0	1,0
Документация системы качества	0,5	1,0
Методология и менеджмент проектирования систем качества	1	2,0
Мотивация качественного труда	0,5	0,5
Инструментальные методы QMS	0,5	0,5
Анализ возможности появления и влияния дефектов	0	1,5
Затраты на качество	0,5	0,5
Сертификация систем качества	0,5	0,5
Аудит качества	0,5	0,5
TQM	0,5	0,5
Практические занятия. Деловые игры	0	4,5
Итог	8	16
Дней	1	2

Общая стоимость обучения руководителей высшего и среднего звена равна:

Общая стоимость сертификации системы качества равна:

График 1.

График 2

График 3

Вывод: Стоимость сертификации пропорционально зависит от трудоемкости проведения сертификации. Трудоемкость сертификации, в свою очередь, зависит от количества документации системы качества. Уменьшение количества документации СМК приведет к уменьшению стоимости сертификации системы качества. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2001 позволяет организации разрабатывать минимальное количество документов, необходимых для демонстрации эффективного планирования, процессов и контроля за процессами, выполнения и улучшения системы управления качеством.

Увеличение количества экспертов - аудиторов приводит к увеличению стоимости сертификации системы менеджмента качества, но в то же время снижает затраты времени. При выборе количества экспертов нужно руководствоваться требованиями к качеству проведения проверки и затратами времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении хотелось бы отметить ряд обстоятельств.

Во-первых, тонкостей в формировании процессов довольно много, и не все они отражены в данной работе.

Во-вторых, не на все имеющиеся вопросы сегодня найдены удовлетворяющие предприятие ОАО «Завод корпусов» ответы. Поэтому ведется постоянная работа, в том числе исследовательская, по развитию методики совершенствования ОАО «Завод корпусов».

Суммируя наши впечатления от первого опыта применения данного подхода при создании систем менеджмента качества на основе ГОСТ Р ИСО 9001:2001, можно сделать следующие выводы:

1. Процессный подход, как инструмент создания и совершенствования систем менеджмента качества на основе ГОСТ Р ИСО 9001:2001 обладает высоким организационно-методическим потенциалом. Полноценное внедрение процессного подхода обеспечивает предприятию ряд возможностей и преимуществ. Оно позволяет:

* развертывать цели по всем процессам вплоть до рабочих мест и управлять процессами по степени достижения поставленных целей;

* взаимно увязывать и согласовывать все процессы;

* строго обосновывать и выделять необходимые ресурсы;

* четко обосновывать структуры процессов, обеспечивая их адекватность целям предприятия;

* реализовывать новое качество управления предприятием, основанное на прозрачности механизма функционирования и управления процессами, и получать на этой основе дополнительные возможности постоянного совершенствования;

* получить сертификат соответствия ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

2. Процессный подход универсален. Чтобы убедиться в этом, достаточно заменить в изложенной схеме «менеджмент качества» на «менеджмент окружающей среды», «менеджмент охраны труда», «менеджмент финансов», «менеджмент производительности». То есть с помощью данного подхода можно отлаживать менеджмент не только качества, но и бизнеса в целом.

Замечание. В связи с этим обстоятельством нельзя не отметить определенную эволюцию в части побудительных мотивов к сертификации. Если раньше основным мотивом внедрения ИСО 9000 было получение международного сертификата, то с принятием ГОСТ Р ИСО 9001:2001, ОАО «СТАР» имеет уже целую плеяду партнеров, которых, наряду с получением сертификата ГОСТ Р ИСО 9000:2001, не менее, а в ряде случаев и более, интересует отладка в рамках подготовки к сертификации их бизнес-процессов. Как правило, это связано со стремлением владельцев и руководителей предприятий к повышению прозрачности бизнеса для самих себя и внешнего инвестора, улучшению управляемости и снижению издержек.

3. Применимость процессного подхода для различных областей менеджмента предприятия может быть эффективно использована для построения интегрированных систем менеджмента применительно к близким по идеологии областям и направлениям деятельности. К таким областям, в частности, можно отнести «менеджмент качества», «менеджмент окружающей среды» и «менеджмент охраны труда». Подобные интегрированные системы в настоящее время успешно осваиваются зарубежными предприятиями. Внедряя стандарты ГОСТ Р ИСО 9001:2001, отечественным предприятиям с самого начала работ по созданию Систем менеджмента качества следует не только присматриваться к данному опыту, но и предусматривать в своей стратегии шаги по созданию процессно-интегрированных систем менеджмента качества, экологии и охраны труда.

4. Сами процессы менеджмента (применительно не только к качеству, но и к любой другой области) могут являться объектом применения процессного подхода.

5. Хотя процессный подход подлежит применению всеми предприятиями, внедряющими ГОСТ Р ИСО 9001:2001, принять его во внимание и внедрять рекомендуется, в первую очередь, тем предприятиям, которые работают на внешний рынок, где законы конкурентной борьбы требуют наивысшей эффективности процессов предприятия и безукоризненного менеджмента качества.

6. Чтобы разобраться со своими процессами предприятию, даже небольшому, требуется немало времени, и чем крупнее предприятие, чем сложнее его структура, тем этот процесс будет длительное. Поэтому, чем раньше начать эту работу и чем рациональнее выстроить стратегию ее проведения, тем больше шансов, что к моменту сертификации она даст ощутимые результаты.

7. Применительно к производственным процессам разработка в рамках системы менеджмента качества их организационной составляющей во многих случаях должна быть поддержана также и совершенствованием технической (технологической) составляющей процессов. Такая увязка необходима потому, что обеспечить приемлемый уровень качества производимой продукции и эффективности производства. Многим предприятиям это удается только с колоссальными издержками, связанными с внутрипроизводственным браком, а удержаться в данной ситуации в рамках окупаемости - только за счет низкой стоимости рабочей силы.

8. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001:2001 предоставляет предприятиям значительную свободу в выделении процессов системы менеджмента качества, а также в разработке их спецификаций, позволяющих, фактически, задавать качество процессов. Это обстоятельство порождает значительное разнообразие возможных моделей построения систем менеджмента качества, различающихся масштабами и глубиной охвата различных сторон деятельности предприятия, а также влиянием на эффективность бизнеса. Из этого следует, что внедрение стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2001 предоставляет предприятиям, которые не удовлетворены своим местом в бизнесе, уникальную возможность в рамках работ по созданию либо модификации имеющейся систем менеджмента качества одновременно экономичным образом ставить и решать задачи совершенствования управления и бизнеса.

Необходимо создать стандарт предприятия. Вместе с тем, в виду трудности, а зачастую и невозможности поддержания целостности бумажной спецификации в условиях постоянных изменений полагаю целесообразным уделить самое пристальное внимание электронным средствам моделирования бизнес-процессов: ARIS ToolSet, BpWin, Design IDEF, IDEF0/EMTool, Workflow Modeller, и т. п. Электронные средства моделирования процессов дают возможность создания целостной спецификации системы менеджмента качества, позволяющей согласованно поддерживать все изменения организационной структуры и самих процессов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ Р ИСО 9001:96 «Системы качества. Модель обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве, монтаже и обслуживании».

2. ГОСТ Р ИСО 9001:2001 «Системы менеджмента качества. Требования».

3. ГОСТ Р ИСО 9000:2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

4. Материалы сайта http://www.iso9000.by.ru

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1999.-106с.

6. Раицкий К.А. Экономика предприятия//М.2002г. 693 с.

7. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент.,2003.М.: Перспектива, М: - с.476.

8. Щиборщ К. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. 2003 г. 320 с.

9. Мильнер Б. З. Теория организации. -М.: ИНФРА-М, 2003. -558с.

10. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. - 318 с.

11. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2 - С. 3 - 13.

12. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского - М: Юнити, 2001. - 106 с.

13. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 304 с.

14. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2000. - 656 с.

15. Щиборщ К. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. 2003 г. 320 с.

16. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000. - 424 с.

17. Афанасьев М. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. -М: Финстатинформ, 1995 - 124 с.

18. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. -М: Экономика, 1991 - 30 с.

19. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. -М: Экономика, 1993

20. Попов Е.В. Теория маркетинга. - Екатеринбург: Изд. ИПК УГТУ, 2000, 586 с.

21. Материалы V Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Стратегическое планирование и развитие предприятий. // Проблемы теории и практики управления. 2004. №4.

22. Петраков Н. Актуальные проблемы стратегического развития российской экономики. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №1.

23. Налоговый Кодекс Российской Федерации: Части первая и вторая..:Статус-Кво, 2004.

24. Страхова О.А. Управление персоналом и занятость,2002-116 с.

25. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 2003. - 56 с.

26. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.

27. Устав и первичные документы, Материалы организации, Книга доходов и расходов.

28. В.В. Травин, В.А. Дятлов Основы кадрового менеджмента - М.: «Дело». 1997 - 76 с.

29. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000.- 288с

30. А.Ф.Горбацевич, В.А. Шкред. Курсовое проектирование по технологии машиностроения. - Мн.: «Высшая школа».

Приложение 1

Матрица ответственности высшего руководства в системе качества

Ответственный исполнитель Элементы СК	Генеральный директор-главный конструктор	Представитель руководства по СК	Заместитель главного конструктора по тематике	Заместитель генерального директора-директор опытного завода	Заместитель генерального директора по экономике	Заместитель генерального директора по кадрам	Главный контролер
4.1 Ответственность руководства	О
4.2 Система качества		О
4.3 Анализ контракта					О
4.4 Управление проектированием			О
4.5 Управление документацией и данными				О
4.6 Закупки				О
4.7 Управление продукцией, поставляемой потребителем				О
4.8 Идентификация и прослеживаемость				О
4.9 Управление процессами				О
4.10 Контроль и испытания							О
4.11 Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием				О
4.12 Статус контроля и испытаний							О
4.13 Управление несоответствующей продукцией			О
4.14 Корректирующие и предупреждающие действия			О
4.15 Погрузочно-разгрузочные работы, хранение, упаковка, консервация и поставка				О
4.16 Управление регистрацией данных о качестве							О
4.17 Внутренние проверки качества		О
4.18 Подготовка кадров						О
4.19 Обслуживание			О
4.20 Статистические методы			О

О - отвечает за выполнение