Системный подход в управлении качеством

Содержание

Введение

1. Применение системного подхода в управлении в России

2. Виртуальная корпорация - высшая форма сети делового сотрудничества

2.1 Информационные технологии и сотрудничество

2.2 Виртуальная корпорация

2.3 Управление виртуальной организацией

3. Разработка проекта совершенствования организационной структуры Макушинского отделения № 1686 Сбербанка России

3.1 Характеристика Макушинского отделения № 1686

3.2 Анализ структуры управления в Макушинском отделении № 1686

Заключение

Список литературы

Введение

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

В промышленно развитых странах во многих фирмах и компаниях функционируют системы качества, успешно обеспечивающие высокое качество и конкурентоспособность выпускаемой продукции. В большей части эти системы аналогичны отечественным комплексным системам управления качеством продукции (КС УКП), но в отличие от них они значительно эффективнее.

Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных стандартов по управлению качеством продукции. Для потребителей наличие таких систем у изготовителей продукции является гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами). Поэтому нередко потребитель при заключении контрактов требует проверки имеющейся у изготовителя системы обеспечения качества на соответствие её требованиям международных стандартов. Таким образом, российским предприятиям без подобного рода систем обеспечения качества продукции не обойтись.

Машиностроительные предприятия, имеющие оформленные и функционирующие комплексные системы управления качеством продукции, располагают достаточно серьёзной базой для разработки и внедрения систем обеспечения качества продукции, удовлетворяющих требованиям международных стандартов. Эти системы станут эффективным средством и инструментом управления качеством продукции и обеспечением её конкурентоспособности.

1. Применение системного подхода в управлении в России

Системный подход в управлении качеством продукции на предприятиях машиностроения - есть результат эволюции форм и методов работ по качеству, начиная от индивидуальной формы организации работ по качеству и, заканчивая повсеместным внедрением системной организации работ по качеству. На предприятиях Советского Союза системный подход начал применяться в 40-50-х годах, то есть через 20 лет после организации отделов технического контроля продукции. В процессе работы ОТК стало ясно, что в условиях относительно высокой технической оснащённости производственных подразделений, роста производительности труда и недостаточной ответственности за качество рабочих-изготовителей, вследствие слабой оснащённости средствами контроля качества продукции, ОТК из активных органов предупреждения и профилактики брака превратились в отделы элементарных «разбраковщиков» выпускаемой продукции. Этот характер работы не содействовал систематическому улучшению и обеспечению установленного уровня качества продукции от её изготовления до использования (эксплуатации). Возникла необходимость перехода на децентрализованную систему контроля качества изготавливаемой продукции, что заставило трудовые коллективы осуществлять поиск новых методов обеспечения качества.

Наиболее характерными представителями системной организации работ по праву считаются: Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи её ОТК и заказчику с первого предъявления, более совершенная система КАНАРСПИ (качество, надёжность, ресурс с первых изделий), разработанная рядом проектно-конструкторских организаций Горьковской области, Ярославская система НОРМ (научная организация работ по увеличению моторесурса) и, наконец, Львовская комплексная система управления качеством продукции (КС УКП).

По Саратовской системе БИП, внедрённой на предприятиях Саратовской области в 1955 году был найден механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов, а причин дефектов. После повторного предъявления рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего строже соблюдать технологическую дисциплину или предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, заготовки, инструмент, оснастка, станок.

Горьковская система предусматривает широкое, устойчивое и постоянное взаимодействие между опытно-конструкторским бюро (ОКБ) - разработчиком и заводом, осуществляющим серийное производство. Основная задача - выявление и устранение на предпроизводственной стадии и в процессе подготовки производства новых изделий возможных причин дефектов. Система была призвана практически исключить доводку изделия и технологии в период серийного производства. Она предусматривала:

- тщательное и глубокое проведение исследовательских, конструкторских и экспериментальных работ при создании изделия;

- ускоренные и специальные испытания на надёжность и долговечность агрегатов и узлов изделия;

- широкое применение методов натурного, модельного и математического моделирования поведения изделия, его узлов и агрегатов в условиях близких к эксплуатации;

- выполнение в полном объёме работ по технологической подготовке серийного производства.

Ярославская система НОРМ была внедрена в средине 60-х годов на Ярославском моторном заводе «Автодизель». В этой системе за критерий качества был принят один из важнейших технических параметров - ресурс до

первого капитального ремонта. Особое внимание уделялось разработке конструкции и технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя. В ней были также использованы и развиты основные элементы Саратовской и Горьковской систем организации работ по качеству выпускаемой продукции, как и в горьковской был использован опыт применения Саратовской системы бездефектного изготовления продукции.

В первой половине 70-х годов в результате совместного научно- производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции. В ней организация работ по качеству осуществляется путём формирования функций и задач управления качеством, а также их тщательного и скоординированного распределения между органами управления предприятием.

Главная цель системы была сформулирована следующим образом: обеспечение высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием. Она достигается:

- созданием и освоением новых высококачественных видов продукции;

- своевременной постановкой на производство новой продукции;

- снятием с производства морально устаревшей продукции;

- улучшением показателей качества выпускаемой продукции путём её

совершенствования и модернизации.

Функции и задачи, способы и методы их реализации закрепляются в комплексе стандартов предприятия (СТП). В круг функций и задач, включённых в СТП , внесены следующие:

- прогнозирование потребностей , технического уровня и качества продукции;

- планирование повышения качества продукции;

- нормирование требований к качеству продукции;

- аттестация продукции;

- организация разработки и постановки продукции на производство;

- организация технологической подготовки производства;

- организация метрологического обеспечения;

- организация материально-технического обеспечения;

- специальная подготовка и обучение кадров;

- обеспечение стабильности запланированного уровня качества продукции при её разработке, изготовлении, складировании, транспортировке, сбыте и эксплуатации (потреблении);

- стимулирование повышения качества продукции;

- контроль качества и испытание продукции;

- надзор за внедрением и соблюдением стандартов, технических условий и состоянием средств измерения;

- правовое обеспечение управления качеством продукции;

- информационное обеспечение системы управления качеством продукции.

Непереоценимое значение в создании комплексной системы и развитии системного подхода в управлении качеством продукции имело и имеет использование организационного проектирования. Разработка проектов системы при соблюдении всех правил проектирования давала возможность осуществлять действительно комплексное УКП и увязывать все стороны деятельности предприятия в области качества продукции. Особую роль при этом должен был играть один из важнейших документов проекта системы - комплексный план повышения качества продукции (программа «Качество»).

На Воронежском авиационном производственном объединении (ныне это Воронежское акционерное самолётостроительное общество - ВАСО) комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) была внедрена в 1976 году. КС УКП представляет собой организационную структуру распределения полномочий и ответственности, требования и методы их реализации, а также включает ресурсы, необходимые для её функционирования. КС УКП является основной частью общей системы управления предприятием и функционирует одновременно со всеми другими видами деятельности на предприятии, согласуясь и взаимодействуя с ними. Взаимодействие осуществляется на пяти уровнях:

1) Организация работ по управлению качеством продукции на уровне руководства предприятия (директор, главный инженер, их заместители).

2) Организация работ по управлению качеством продукции на уровне главных специалистов, обеспечивающих решение задач комплексной программы обеспечения качества продукции.

3) Организация работ по УКП на уровне руководителей цехов и отделов, которые реализуют мероприятия по КС УКП в рамках своих подразделений.

4) Организация работ по УКП на уровне руководителей бюро, бригад, участков, которые обеспечивают организацию бездефектного изготовления продукции и работу исполнителей по качеству.

5) Организация работ непосредственных исполнителей по обеспечению высокого качества продукции, которые в своей деятельности осуществляют организацию личной работы неукоснительного исполнения и соблюдения требований нормативно - технической документации и обеспечивающих достижение высоких показателей качества продукции.

Система УКП должна функционировать таким образом, чтобы потенциальный заказчик или потребитель продукции был уверен в том, что:

- его требования к данной продукции будут удовлетворены полностью;

- возникающие проблемы будут не только устранены, но не смогут возникнуть в последующем вследствие работы эффективного механизма предупреждения их появления;

- продукция, в результате её постоянного совершенствования с учётом достижений отечественных и зарубежных учёных, а также накопленного опыта, будет и в последующем удовлетворять растущие потребности.

Обращаясь к организационному построению КС УКП следует отметить, что:

- реализация выше указанных требований осуществляется на основе постоянно действующих организационно-технических, экономических мероприятий по обеспечению и поддержанию необходимого уровня качества продукции при её разработке, производстве и эксплуатации;

- общее руководство системой осуществляет генеральный директор ВАСО, определяющий политику в области качества продукции и обеспечивающий необходимые условия для её реализации;

- координация деятельности структурных подразделений по реализации

политики в области качества и требований руководства по качеству, разработка основополагающих документов, общих правил и процедур по обеспечению качества возлагается на заместителя генерального директора по качеству;

- методическое руководство и координацию деятельности всех подразделений ВАСО по управлению качеством осуществляет бюро управления качеством продукции, которое структурно входит в состав отдела технического контроля и подчиняется заместителю генерального директора по качеству;

- обобщение передового опыта и оперативное решение проблем по качеству решается с помощью коллективных органов в структуре КС УКП

(постоянно действующая комиссия по качеству, совещание по качеству, группы качества в подразделениях, технические советы цехов, временные творческие коллективы);

- оперативная разработка организационно-технических мероприятий для предотвращения отказа изделий в процессе испытаний и эксплуатации осуществляется с помощью координационного совета по качеству.

Объектами управления в системе УКП являются условия и факторы, влияющие на обеспечение качества выпускаемой продукции. К их числу относятся:

- состояние конструкторской, технической, нормативно-технической документации;

- качество оборудования, оснастки, инструмента, средств измерения, контроля;

- качество сырья, материалов, полуфабрикатов, покупных комплектующих изделий;

- качество организации и управления производством;

- качество процессов производства и ритмичность работы;

- хозяйственный механизм и его элементы (план, ценообразование, экономическое стимулирование);

- качество управления персоналом.

Внедрение КС УКП на отечественных предприятиях имело большой положительный опыт по повышению качества продукции. Но при этом, следует учитывать, что при практическом использовании методов КС УКП проявились и недостатки, которые в современных условиях уже не позволяют изготавливать конкурентоспособную продукцию. Среди недостатков, свойственных КС УКП следует отметить:

- слабое методическое руководство со стороны отраслевых, головных и базовых организаций по УКП и стандартизации;

- пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем УКП, а также в вопросах создания и комплектования подразделений по УКП подготовленными и инициативными работниками;

- формальное отношение к организации систем УКП;

- поверхностный анализ состояния дел в области качества продукции и такой же подход к созданию и наделению соответствующими функциями КС УКП, пренебрежение важнейшими принципами управления качеством продукции;

- громоздкость системы, вызванная созданием большого количества стандартов предприятия, в зачастую дублировавших друг друга;

- недооценка роли учёбы по УКП, что вело к непониманию работниками необходимости проведения работ в области качества продукции, важности соблюдения и исполнения стандартов предприятия;

- выхолащивание и исключение из разрабатываемых документов ценных и необходимых положений для работы в области качества продукции при согласовании их с заинтересованными службами;

- не все подразделения предприятий участвовали в работах по повышению и обеспечению качества продукции;

- работу по УКП в рамках системы возглавляли отделы технического контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия между руководителями и ОТК при работе «на план» и «за качество»;

- недостаточный уровень прослеживаемости материалов, деталей, узлов и продукции в случаях наличия у них дефектов и отказов;

- забвение основополагающих принципов УКП на некоторых предприятиях в реальных условиях;

- недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;

- неполный охват управлением условий и факторов влияющих на качество продукции;

- неполное взаимоувязывание системы УКП с другими системами управления;

- в системах УКП не нашло должного отражения значение и роль персонала в обеспечении качества продукции;

- недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.

Главным же недостатком следует считать то, что механизм УКП не сориентирован на потребителя, не направлен на выпуск конкурентоспособной продукции высокого уровня качества со стабильными показателями. Но опыт показал, что именно такого рода системы являются тем инструментом, с помощью которого можно создать при широком использовании в управлении экономических методов эффективный механизм управления качеством продукции.

2. Виртуальная корпорация - высшая форма сети делового сотрудничества 

 

2.1 Информационные технологии и сотрудничество

Создание сетей делового сотрудничества, как следующего этапа развития бизнеса, было бы не возможно без развития новых информационных технологий. Потоки информации при функционировании одного бизнеса растут с каждым днём, а объёмы информации в сети делового сотрудничества автоматически возрастают в несколько раз, за счёт того, что в сети работает сразу несколько организаций.

Технология, хотя сама по себе и недостаточна, является важным элементом информационного обеспечения, тем фундаментом, на котором становится возможным создание развитых сетей сотрудничества. Разработки в области информационной и телекоммуникационной технологии (ИТТ) сделали возможным достижение таких уровней восприимчивости, интеграции и координации, которые необходимы для управления сетью делового сотрудничества.

К наиболее важным достижениям развития информационных технологий следует отнести увеличение вычислительной мощности компьютеров и развитие средств связи. В самой структуре информации произошли радикальные изменения. Произошел сдвиг от централизованной информационной системы на базе одной вычислительной машины к распределённой обработке информации на многочисленных рабочих станциях, мощности которых превышает мощность главного компьютера централизованных систем. Если в 1980 г. процессор, способный выполнить 1 млн. операций в секунду, стоил $ 1 млн., то сегодня такой процессор стоит $ 100. Это свидетельствует о том, что обработка информации становится всё более доступной.

Существование локальных сетей позволяет увеличивать быстродействие организаций, а существование глобальной информационной сети позволяет осуществлять дешевую связь между партнёрами географически удалённых друг от друга. Развитие средств связи практически сводит на “нет” проблему географической разбросанности партнеров. На смену привычным телефонным сетям приходят интегрированные системы цифровой информации. С их помощью становится возможным быстрая и дешевая передача не только речевой информации, но и текстовой, графической, звуковой и видеоинформации. Использование спутниковых сетей связи выгодно для крупных, географически разбросанных организаций. ИТТ становится одним из основных факторов развития и открывает глобальные возможности для бизнеса.

Раньше связь организации с поставщиками, клиентами, дочерними предприятиями были сильно затруднены из - за информационной несовместимости. Совместимость зависит от способности различных информационных систем обмениваться информацией. Но сегодня развитие ИТТ с учётом совместимости и доступности широкому кругу пользователей обусловило сильный сдвиг в пользу открытых информационных систем, которые могут обмениваться различными формами данных. Благодаря созданию таких операционных систем как UNIX, MacOS, Windows и DOS стала возможна глобальная интеграция различных информационных систем.

Наращивание возможностей совместимости способствуют развитию способностей организаций обмениваться информацией со связанными с ней субагентами с помощью компьютерных технологий. Эту способность принято обозначать ЭОД - стандарт электронного обмена данными. Подобные системы связи сокращает время реакции организации на изменения рынка, повышает гибкость и оперативность управления, обеспечивает более полной информацией. Развитие глобальной сети Итернет привило к развитию прямых связей между организацией и её потенциальными клиентами. Если раньше связь между компанией и клиентом оканчивалась на стадии розничной продажи, то сегодня возможна прямая связь между организацией и потребителем. По средствам глобальной сети стала возможна обратная связь с потенциальным клиентом даже на стадии разработки товара или услуги. Для компании это возможность более легкого и быстрого исследования рынка, прогнозирования спроса и как следствие более быстрой реакции на изменчивый спрос потребителя.

Главное преимущество, которое предоставляет ИТТ компаниям - это управление большим стратегическим выбором, чем у конкурентов. ИТТ сама по себе не ведёт к обладанию конкурентным преимуществом, но новые информационные технологии колласально увеличивают количество альтернативных способов организации компаниями своего бизнеса, например, через организацию сотрудничества. Так как стабильное конкурентное преимущество зависит от способности находить лучшее и отличительные способы своей деятельности, то ИТТ, предоставляя больший стратегический выбор, при грамотном управлении, облегчает поиск новых форм деятельности и организации, что в свою очередь ведёт к обладанию конкурентным преимуществом.

 

2.2 Виртуальная корпорация

Виртуальная корпорация - это следующий шаг в развитии сетей делового сотрудничества Виртуальная корпорация - это сеть делового сотрудничества, включающий базовый вид бизнеса, его поставщиков и потребителей, деятельность которых интегрируется и контролируется с помощью широкого применения ИТТ.

Существует несколько ключевых характеристик, которые можно рассматривать как предпосылки для того, что бы считать сеть сотрудничества виртуальной на сегодняшний день:

Сеть сотрудничающих компаний и клиенты сконцентрированы вокруг основного вида бизнеса

Общие взаимодополняемые цели:

1) Объединение бизнес - стратегий в рамках сети;

2) Интеграция бизнес - и информационных стратегий.

Общая технология, которая часто предлагает существование общей компьютерной сети спутниковой и/ или кабельной связи, общие стандарты программного обеспечения, электронный обмен данными.

По настоящему виртуальная корпорация будет концентрироваться вокруг базового вида бизнеса, для которого характерна высокая степень интеграции с виртуальными видами деятельности и со значительным размыванием областей бизнеса. Такая виртуальная корпорация будет полностью зависеть от информационной сети: её поставщики, потребители, ресурсы будут находится в сети, полная интеграция с информационной сетью может привести к тому, что продукт организации станет 100% виртуальным.

Развитие виртуальных систем сотрудничества ведёт к стиранию иерархических рамок как внутри организации так и в среде делового сотрудничества. Виртуальные корпорации состоят из функциональных партнёров. Критерием выбора каждого партнёра может служить лучшая услуга или товар. Каждый участник вносит лучшее, что имеет. Новые ИТТ позволяют тщательно отбирать каждого партнёра, что в свою очередь ведёт к лучшей организации предприятия. Успех отдельно взятой виртуальной корпорации будет зависеть от её способности обрабатывать большое количество информации. Успешное управление информационным потоком и быстрая реакция на полученную информацию будет давать результат превосходства данной виртуальной корпорации над любой другой современной формой предприятия. Обладая новейшими ИТТ и опираясь на них в организации своего бизнеса виртуальная корпорация получает неоспоримые конкурентные преимущества: меньшие издержки, меньшие капиталовложения, более гибкое управление и больший предельный доход, что обуславливает высокую конкурентно способность и широкие возможности развития.

Продукт нового типа является одним из факторов конкурентоспособности виртуальной организации. Такой товар должен быть произведён на высоком уровне современных технологий, что обуславливает постоянное самообучение организации. Организация, производя продукт, должна как можно с большей скоростью реагировать на изменения желаний потребителя.

Чтобы производить подобный продукт существующие организации должны пройти через серьёзные организационные изменения. Должны произойти изменения в маркетинге, системе продаж, системе организации. Эти изменения должны опираться прежде всего на новые ИТТ.

Для виртуальной корпорации, среди всех ресурсов, на первое место выходит наличие структурного капитала. Структурный капитал может быть создан лишь тогда, когда законы впервые позволят вести прибыльный бизнес легально. Поэтому структурный капитал или оргресурс является самой важной способностью комбинировать финансы, материальные и интеллектуальные ресурсы для получения прибыли. Наличие в наше время огромного количества идей, обуславливает необходимость создания для организации оргресурса, так как наличие идеи не означает способность её организационного воплощения.

Признаки сетей делового сотрудничества сегодня можно найти в любой отрасли, а значит и перспективы создания виртуальных корпораций. Однако, в зависимости от отрасли конкретная модель сети будет меняться. Например, в электроэнергетике сети имеют более выраженную нисходящею интеграцию по технологической цыпочке, тогда как в автомобилестроении сети развиты в обоих направлениях.

Поэтому программы, способы реструктуризации для каждой сети делового сотрудничества в виртуальную корпорацию будут разрабатываться конкретно для каждого случая.

В настоящей виртуальной организации степень интеграции всех внутренних процессов должна быть такой высокой, что все существующие формальные границы между отдельными функциональными областями просто сотрутся. С точки зрения внешних связей для виртуальной корпорации будет характерна как высокая степень восходящей интеграции по технологической цепочке со своими поставщиками так и нисходящей с клиентами или дистрибьюторами.

Виртуальной корпорации не нужна реклама в классическом её понимании. Каждое действие виртуальной корпорации и есть реклама, поскольку каждый её шаг связан с компьютерной сетью, где любой может обнаружить деятельность такой корпорации и получить нужное ему количество информации, просто добравшись до определенного "маршрута" в сети. Учитывая темпы роста сети Internet, охват её адресной рекламы постоянно увеличивается, а рекламные возможности компьютерной сети в гипертекстовом и поисковом режимах гораздо выше обычной рекламы. Если в реальном мире товар искал потребителя, а реклама шла отдельно, то в реальном мире в виртуальном мире товар содержит всю рекламную информацию как этикетку, и потребитель ищет товар по быстрому просмотру таких этикеток.

В узком смысле классическим примером виртуальной корпорации является Internet. Это единственная виртуальная корпорация, роль которой и объёмы охвата рынка столь стремительно развиваются, что становятся фактором развития не какого - то отдельного национального государства, а фактором общемирового развития.

Для виртуальной корпорации характерно выделение проектной группы (групп), разрабатывающей и продвигающей проекты в среде такой виртуальной корпорации (все эти группы могут иметь свои задачи и свои стратегии).

Для виртуальной организации структура содержания является более важной чем само содержание. Так как грамотное построение гибкой и развивающийся структуры, предполагает возможность структуры самостоятельно реорганизовываться под различные задачи.

Но изучение организаций (Джон Стоунхаус) изучение организаций, входящих в сети делового сотрудничества, по критериям, используемым для определения их статуса, как виртуальной корпорации (эти критерии приведены выше), показывает, что, несмотря на возросшую сложность, их всё ещё нельзя считать виртуальными корпорациями. Существует большое число организаций, которые не планируют стратегическое развитие своих информационных систем, а внедряют усовершенствования в уже действующие ИТТ по мере надобности. Во многих случаях попытка стратегического планирования в рамках сети делового сотрудничества терпит неудачу, так как при этом перестают приниматься во внимание индивидуальные бизнес цели отдельных участников. Даже в тех случаях, когда стратегическое планирование имеет место, оно, зачастую, выглядит как навязывание основной компанией своей стратегии другим участникам сети. Скорее всего наибольшей эффективности при стратегическом планировании деятельности сети можно будет добиться, учитывая интересы всех участников сети. Кроме того, сильная привязанность отдельных компаний к собственным локальным сетям, затрудняет интеграцию информационных сетей участников сетей делового сотрудничества. Хотя достижения связанные с Internet и мультимедийными технологиями создают для этого все условия.

Степень, до которой виртуализация определенной компании и её сети делового сотрудничества возможна, зависит от той реальной выгоды, которая при этом может быть получена, а также от характера производимого продукта и особенностей технологии его производства Стремление повысить эффективность бизнеса является необходимым условием развития сетей делового сотрудничества, но сделать такое развитие возможным могут только достижения в области информационной технологии.

Степень делового сотрудничества в условиях гиперконкуренция постоянно возрастает, принимая новые формы, основанные на новейших технических достижениях.

Концепция виртуальной корпорации создаёт новые возможности для обладания и поддержки компаниями конкурентного превосходства.

 

2.3 Управление виртуальной организацией

Появление новых типов организаций, предполагают пересмотр старых схем управления. Появление новых факторов рынке (неопределенность, возросшая скорость изменений, непостоянство желаний потребителей, гиперконкуренция), ставит перед совершенно новые задачи управления.

Одним из главных изменений системы управления представляется стирание иерархических рамок в структуре организации. Вместо должностной иерархии на первое место выходят интеллектуальное сотрудничество и сетевая кооперация менеджеров. И главным фактором, обуславливающим эти изменения является переход от капитала, к знаниям, интеллектуальным активам как критическим ресурсам экономического преимуществам организации.

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, где отсутствовала неопределенность развития. Это дало право на существование уверенности в знании того, как надо поступать в той или иной ситуации (Know How To Do It). Части иерархической функционально разделённой системы управления являются относительно самодостаточными, имея в виду те информационные потоки, которыми они связаны с управленческой инфраструктурой.

Но изменения в экономической среде в постиндустриальном мире заставляют постоянно обучатся тому как действовать в той или иной ситуации (Learn How To Do It). Для иерархической структуры управления было характерно то, что каждая нештатная ситуация выносится на рассмотрение на вышестоящий уровень управления, где и разрабатывались инструкции. Но такой механизм управления становится нетрудоспособным в современных условиях, потому что для современного бизнеса нештатные ситуации это норма.

Если каждое звено производственной системы и системы управления будет рассматривать себя ни как внутренне замкнутую структуру, а как определенный ресурс, доступный для всех, то это теоретически может увеличить потенциал каждого звена практически до потенциала корпорации в целом за счет возникновения взаимодополнения таких ресурсов. Как раз в этом случае иерархия исчезает: менеджеры, рассматриваемые как ресурсы управления, оказываются в равном положении. Для сетевой структуры корпорации, возникшей в замен иерархической структуре, характерна потенциальная доступность каждого для всех и всех для каждого.

Переход от иерархической системы к структуре сетевой корпорации происходит последовательно. Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно- ориентированными командами, центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд. При этом участие менеджера в узко специализированной команде не исключает его участия в командах более высокого уровня. Затем менеджеры постепенно отходят от своей центральной роли в командах, оставаясь при этом лидерами этих коллективов, имеющими определенное влияние на каждого членов в отдельности. При этом управленческие функции менеджера постепенно уступают место для проявления его способностей как специалиста.

На следующем этапе менеджер превращается в одного из равноправных членов команды, на которого возлагаются представительские функции на более высоком корпоративном уровне.

И в конце этих преобразований возникает корпоративная структура сетевого типа, в которой отношения непосредственных исполнителей окончательно вытесняют управленческую иерархию. Менеджеры в данном случаи перестают оказывать прямое воздействие на производственный процесс. Их функции ограничиваются организацией совместной работы, подбор персонала, его обучение, формирование команды.

Иерархическая система управления лишает организацию той гибкости, которая от неё требуется в современных условиях. Каждый член структуры рассматривается как организационный “винтик” в системе, как функционеров. Сетевые структуры напротив рассматривают людей как потенциальный ресурс, доступный для всей организации. Менеджер при этом, как и любой другой работник организации, является носителем определенных знаний, опыта, деловых связей - это и является основным его капиталом. В определённый момент его знания могут понадобиться другому работнику предприятия. Например, менеджеру по производству необходимы для решения свих задач знания о состоянии рынка. Эти знания есть у специалиста по маркетингу. Но тот же специалист по маркетингу не обязательно должен быть сотрудником именно той организации, где работает упомянутый менеджер по производству; он может быть сотрудником специализированной маркетинговой компании. Менеджеру по производству абсолютно безразлично, где находится нужный ему специалист, ему важно воспользоваться знаниями этого специалиста.

3. Разработка проекта совершенствования организационной структуры Макушинского отделения № 1686 Сбербанка России ОАО

3.1 Характеристика Макушинского отделения № 1686

Макушинское отделение № 1686 Сбербанка России ОАО не является юридическим лицом. Он создан на основании решения общего собрания акционеров и приказа Сбербанка России, соответственно; от 22.03.91г. и 28.03.91г., действует на территории Макушинского, Петуховского и Частоозерского районов Курганской области, является отделением Сбербанка России - ОСБ (далее по тексту Сбербанк России именуется «Банк»), имеет собственную печать, штампы, бланки с использованием наименования Банка, действует на основании Положения о филиале Акционерного коммерческого Сберегательного банка РФ (Сбербанка России) открытого акционерного общества «Макушинском отделении № 1686», далее по тексту Положения.

Местонахождение филиала: 641610, Курганская область, г.Макушино, ул. Красная Площадь, 2.

Филиал является обособленным подразделением Банка, расположенным вне места его нахождения.

Филиал входит в единую систему Банка, организационно подчиняется Курганскому банку Сбербанка России № 8599 и непосредственно руководит работой подразделений системы Банка, расположенных на обслуживаемой им территории.

Порядок создания и ликвидации филиалов регламентирован Уставом Банка. Организационные мероприятия по открытию (закрытию) отделений осуществляет территориальный банк.

Филиал осуществляет от имени Банка банковские операции и сделки, предусмотренные Положением.

Объем полномочий руководителя филиала определяется доверенностью, выданной ему Банком. Филиал представляет интересы Банка и обеспечивает их защиту.

Банк наделяет филиал имуществом. Филиал в установленном порядке приобретает имущество, которым владеет, пользуется и распоряжается в соответствии с указаниями Банка.

Филиал самостоятельно принимает меры к государственной регистрации недвижимого имущества, движимого имущества- в случаях, определенных федеральным законодательством, а также сделок с таким имуществом.

Филиал имеет отдельный баланс, который входит в баланс Банка.

В своей деятельности филиал руководствуется законодательством Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России, Уставом Банка, его нормативными и распорядительными документами, Положением.

Для осуществления банковских операций и сделок в соответствии с Положением филиал вправе иметь корреспондентский субсчет в подразделении расчетной сети Банка России по месту своего нахождения, а также счета межфилиальных расчетов в Банке и его филиалах.

Деятельность филиала осуществляется на основе утвержденных Банком планов (бизнес-плана, финансового плана и других), разрабатываемых филиалом с учетом особенностей его деятельности в порядке, определенном Банком.

Филиал должен соблюдать нормативы, установленные для филиала Банком.

Филиал уплачивает налоги, сборы и иные обязательные платежи в соответствующий бюджет и государственные внебюджетные фонды в установленном законодательством Российской Федерации порядке.

Отношения филиала с клиентами строятся на основе договоров, заключаемых в порядке и на условиях, установленных Банком, с обязательным использованием типовых форм договоров, утвержденных Банком, в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Процентные ставки по кредитам, вкладам (депозитам) и плата за услуги, оказываемые клиентам филиала, определяются Банком или в порядке, им установленном, с соблюдением требований действующего законодательства.

Филиал обязан принимать все предусмотренные законодательством Российской Федерации меры для улучшения финансового состояния Банка, предотвращения материальных потерь и взыскания дебиторской задолженности, в том числе в судебном порядке. Филиалу разрешается реклама и публичная оферта в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и нормативными документами Банка. Филиал вправе в порядке, предусмотренном законодательством, нормативными актами Банка России, Уставом Банка, его нормативными документами, открывать валютно-обменные пункты и другие внутренние структурные подразделения, расположенные вне места нахождения его офиса.

Филиал осуществляет обслуживание экспортно-импортных операций клиентов с применением различных финансовых инструментов, принятых в международной банковской практике, и валютный контроль за операциями клиентов - физических и юридических лиц.

Филиал гарантирует тайну об операциях, о счетах и вкладах клиентов и корреспондентов Банка, а также об иных сведениях, устанавливаемых Банком и составляющих его коммерческую тайну.

Справки по операциям и счетам клиентов могут выдаваться только в случаях и в порядке, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации.

Работники филиала несут ответственность за разглашение сведений, составляющих банковскую и коммерческую тайну, включая возмещение нанесенного ущерба, в порядке, установленном федеральным законодательством.

Филиал независим от органов государственной власти и местного самоуправления при принятии им решений.

Ответственность по обязательствам перед клиентами, вытекающим из деятельности филиала, несет Банк. При этом списание денежных средств по обязательствам, вытекающим из сделок, заключенных филиалом, осуществляется с корреспондентского субсчета филиала. В случае их недостаточности списание производится с корреспондентского счета Банка.

Отделение банка имеет следующую организационную структуру, которая представлена в приложении 1.

3.2 Анализ структуры управления в Макушинском отделении № 1686

Руководство текущей деятельностью филиала осуществляет Совет и управляющий отделением (далее по тексту «руководитель филиала»).

Руководитель филиала действует на основании доверенности (в том числе Генеральной доверенности, доверенности в порядке передоверия), выданной ему Банком (Президентом, Председателем Правления Банка или иным уполномоченным лицом).

Руководитель филиала не вправе выдавать доверенность в порядке передоверия на совершение тех действий, которые он не уполномочен совершать. Доверенность в порядке передоверия не должна содержать тех полномочий, которые противоречили бы установленным в Банке условиям, запретам и ограничениям.

Руководство текущей деятельностью филиала может осуществляться в ином порядке, установленном Правлением Банка.

Руководитель филиала - территориального банка, а также иные лица по установленной Банком номенклатуре назначаются Президентом Банка или иным уполномоченным лицом. Руководитель филиала - отделения, а также иные лица по установленной территориальным банком номенклатуре назначаются председателем территориального банка. Руководитель филиала заключает договоры на осуществление филиалом банковских операций и сделок, определенных Положением и выданной ему доверенностью, осуществляет управление персоналом филиала (в том числе заключает трудовые договоры (контракты), увольняет, поощряет, привлекает к дисциплинарной и материальной ответственности работников филиала по установленной номенклатуре), выполняет другие должностные обязанности, разработанные Банком и утвержденные постановлением Министерства труда Российской Федерации № 67 от 06.12.95г. "Об утверждении квалификационных характеристик по Должностям работников Сберегательного банка Российской Федерации и его филиалов", а также нормативными и распорядительными документами Банка. Руководитель филиала несет персональную ответственность за работу филиала и подразделений системы Банка, расположенных на обслуживаемой филиалом территории, и за решение возложенных на них задач. Руководитель филиала возглавляет Совет филиала и несет персональную ответственность за организацию его работы и принятие решений, соответствующих нормативным и распорядительным документам Банка.

Персональный состав Совета утверждается приказом председателя территориального банка Сбербанка России по представлению руководителя филиала (отделения).Совет филиала действует на основании Устава Банка, Положения, других нормативных и распорядительных документов Банка, Положения о Совете, утвержденного Правлением Банка.

На заседаниях Совета рассматриваются вопросы, определяющие основные направления совершенствования деятельности филиала, разрабатываются мероприятия по всестороннему удовлетворению потребностей клиентов в банковских услугах и получению на этой основе максимальной прибыли, утверждаются планы работы филиала, принимаются решения об изменении организационно-штатной структуры филиала, заслушиваются отчеты их руководителей, рассматриваются материалы ревизий, принимаются решения по "списанию безнадежной ко взысканию ссудной задолженности в порядке и на условиях, установленных Банком, а также решаются иные производственные и социальные проблемы, направленные на выполнение филиалом решений Правления Банка, требований и указаний Банка и отнесенные к его компетенции Положением о нем.

Отделение банка имеет в своей структуре ряд служб, секторов и 24 филиала и два Дополнительных офиса (приложение 2):

- операционный сектор (занимается обслуживанием физических лиц, реализацией ценных бумаг и монет из драгоценных металлов). Операционный сектор обслуживает клиентов отделения по вкладным операциям в рублях и валюте, по текущим счетам, по расчетным счетам, по приему коммунальных платежей, по уплате ссудной задолженности от физических лиц, по продаже и покупке ценных бумаг, монет из драгоценных металлов, осуществляет подкрепление денежной наличностью и принимает излишки от филиалов, осуществляет реализацию лотереи, переводы вкладов в рублях и валюте, прием платежей в адрес третьих лиц, консультирует клиентов по видам банковских услуг.

- сектор расчетно-кассового обслуживания юридических лиц и бюджетов (сектор РКО) работает с налоговыми органами, представляет ответы на запросы судебных приставов о наличии или отсутствии денежных средств на расчетных счетах должников;

- ревизионная служба (производит проверки всех видов деятельности). Ревизионный отдел (служба внутреннего контроля) имеет своей целью: защиту интересов инвесторов, банков и их клиентов путём контроля за соблюдением сотрудниками банка законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности, урегулирование конфликтов, обеспечение надлежащего уровня надёжности, соответствующий характеру и масштабам проводимых банком операций и минимизации рисков банковской деятельности.

- экономическая отдел (занимается планированием, расчетом всех экономических показателей и нормативов, анализом финансово-хозяйственной деятельности отделения);

- кредитный отдел Макушинского отделения № 1686 занимается формированием кредитного портфеля, выдает кредиты юридическим и физическим лицам, покупает и выдает межбанковские кредиты, обеспечивает возвратность кредитов. Ведущий экономист по кредитованию и экономист по кредитованию проводят рекламно - консультационную работу по кредитованию; ведут регистрацию заявлений на выдачу кредита; анализ и проверку документов заемщиков; формируют пакет документов заемщиков; оценивают их платежеспособность, исходя из которой, рассчитывают сумму выдаваемого кредита; оформляют обеспечение кредита и договора, составляют заключения; предоставляют пакет документов на кредитно - инвестиционный комитет осуществляют контроль за своевременностью гашения кредитов; принимают меры к погашению просрочки, ведут постоянный анализ кредитного портфеля отделения.

- отдел бухгалтерского учета и отчетности (ведет аналитический и синтетический учет всех операций, производит начисление налогов, заработной платы). Главный бухгалтер несет персональную ответственность за ведение бухгалтерского учета, за предоставление отчетности, разрабатывает должностные обязанности работников бухгалтерии, несет ответственность за соблюдение трудовой и исполнительной дисциплины работниками отдела, принимает решения о взысканиях. Он обязан обеспечить сохранность бухгалтерских документов, подписывать документы денежного, материально-имущественного и расчетного характера. Главный бухгалтер участвует в открытии - закрытии кладовой ценностей и несет ответственность за сохранность денег и ценностей в кладовой ценностей, также обеспечивает хранение и использование основной печати отделения металлической печати и ключей от кладовой ценностей, идентификатора администратора смены, обеспечивает режим секретности и конфиденциальности проводимых банком операций.

- бухгалтерия последующего контроля (контролирует правильность оформления вкладных операций);

- юридическая служба (проверяет законность совершаемых сделок и контролирует оформление документов в соответствии с нормативными и законодательными актами). В состав юридического отдела входит юрисконсульт, он руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Уставом и нормативными актами Сбербанка РФ, Положением об отделении, приказами и распоряжениями управляющего отделением.

Организация деятельности юрисконсульта обеспечивает системное и комплексное правовое обеспечение всей деятельности банка. Он должен постоянно повышать свою квалификацию путем самообразования, курсовой подготовки в системе банка, семинаров и совещаний местных органов юстиции. Он обязан изучать специфику направлений банка и практику применения в ней действующего законодательства. Юрисконсульт имеет право истребовать и добиваться получения от руководителя и работников банка документов, расчётов, справок и других материалов в подлинниках. Он может давать заключения и предъявлять обязательные для исполнения руководителем и работниками банка законные требования об изменении или дополнении не соответствующих закону проектов документов, которые могут иметь юридическое значение, об обеспечении правовых гарантий интересов банка. Юрисконсульт имеет право беспрепятственно посещать все объекты системы банка с соблюдением установленных норм безопасности, секретности, коммерческой тайны, а также знакомиться со всеми входящими и исходящими, внутренними и хранящимися в банке документами с соблюдением установленных правил допуска к секретной, коммерческой и служебной информации.

Не допускается поручение юрисконсульту вопросов, не связанных с утверждённым Положением его обязанностям, также не допускается принуждение юрисконсульта к нарушению законов или сокрытия их.

Руководство Макушинским отделением № 1686 Сбербанка России ОАО осуществляет управляющий; руководство отделами - начальники отделов; руководство филиалами - заведующие филиалами. Отделение Сбербанка №1686 от имени Сбербанка России может выполнять следующие операции:

- приём и выдачу вкладов;

- долгосрочное и краткосрочное кредитование;

- продажу и покупку ценных бумаг;

- ведение счетов клиентов;

- осуществление расчётов по поручению клиентов, их кассовое обслуживание.

Кадровый потенциал отделения играет немаловажную роль в его деятельности. Банком принимаются меры по более качественному подбору и правильной должностной расстановке. Большое значение для улучшения работы служащих является повышение их квалификации и переподготовка кадров, которая возложена на Академию Сберегательного банка. Управляющий, его первый заместитель и главный бухгалтер отделения банка назначаются на должность и освобождаются от должности председателем территориального банка. В отделении создан постоянно действующий коллегиальный орган управления - Совет отделения банка, который организует свою работу в соответствии с Типовым Положением о Совете отделения Сбербанка РФ.

Управляющий (его заместитель) несет персональную ответственность за выполнение обязательных решений СБ РФ и Курганского банка СБ РФ по

реализации процентной, депозитной и кредитной политики, инвестиционной деятельности Сбербанка РФ.

Структура управления отделением № 1686 показана в приложении 3.

Управляющий отделением действует от имени Сберегательного банка РФ на основании Генеральной доверенности, выданной Президентом Сбербанка РФ. Отделение банка имеет право:

- заниматься коммерческой и иной хозяйственной деятельностью, направленной на получение прибыли и развитие своей материально-технической базы;

- издавать приказы и другие распорядительные документы по вопросам деятельности отделения банка в пределах своей компетенции;

- предоставлять кредиты физическим и юридическим лицам;

- инвестировать собственные средства в деятельность других предприятий, учреждений и организаций с разрешения Курганского банка СБ РФ;

- создавать структурные подразделения, работающие с клиентами с разрешения Курганского банка.

Все банковские операции и другие сделки осуществляются в рублях, а при наличии соответствующей лицензии Банка России - и в иностранной валюте. Правила осуществления банковских операций, в том числе правила их материально- технического обеспечения, устанавливаются Банком России в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации

На основании организационной структуры строится структура управления. Структура управления - это соподчинение одного должностного лица другому или одного органа управления к другому органу. Чтобы выяснить, как осуществляется управление, рассмотрим структуру управления, изображенную в приложении 4.