Исследование мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО "Промстрой"

Выпускная квалификационная работа

Исследование мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО «Промстрой»

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы мотивации эффективной деятельности персонала организации

1.1 Научные подходы мотивации труда

1.2 Принципы мотивационной организации труда

1.3 Стимулирование труда персонала

2. Анализ системы стимулирования труда и мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «Промстрой»

2.1 Организационная характеристика и анализ системы стимулирования труда персонала организации ОАО «Промстрой»

2.2 Результаты исследования степени удовлетворенности работой и мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «Промстрой»

3. Рекомендации по эффективному применению методов стимулирования мотивации трудовой деятельности персонала организации

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.

Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Современный этап экономических реформ в России характеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих требований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность приобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работников. Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предприниматель должен хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду. Хорошее знание мотивации работников - залог создания более совершенной системы стимулирования их труда.

Мотивация трудовой деятельности это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация является комплексным процессом, включающим все стороны предпринимательской деятельности.

Стимулирование труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Целью данной работы является изучение теории и практики мотивации трудовой деятельности работников. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы мотивации труда человека;

исследовать мотивацию трудовой деятельности персонала действующего предприятия ОАО «Промстрой;

проанализировать систему стимулирования труда персонала в организации ОАО «Промстрой»;

разработать практические рекомендации

Объектом исследования является организация ОАО «Промстрой».

Предметом исследования является механизм мотивации трудовой деятельности работников.

Исследуемая тема нашла достаточно широкое и глубокое освещение в трудах зарубежных и российских ученых - теоретиков и практиков в области управления. Автор в своем исследовании опирается, в первую очередь, на научные труды и учебную литературу, авторами которых являются Алехина О.Н., Джуэлл Л., Егоршин А.П., Кабаченко Т.С., Кричевский Р.Л., Мельник М.В., Соломанидина Т.О., Франчук В.И., Шапиро С.А., Яковлев Р.А. и другие.

В числе основных методов используемых автором в процессе дипломной работы, являются структурно-функциональный метод, метод системного анализа, методы математической статистики, анкетирование.

Теоретические основы, современные отечественные и зарубежные исследования в области мотивации персонала, научные школы, концепции, охватывающие теоретические, методологические и методические особенности мотивации труда представлена в главе 1 «Теоретические основы мотивации эффективной деятельности персонала».

Особенности функционирования системы стимулирования труда, степень удовлетворенности работой и мотивация трудовой деятельности персонала действующего предприятия, всесторонне рассмотрены в главе 2 «Практический анализ системы стимулирования труда и мотивации трудовой деятельности персонала организации ОАО «Промстрой».

В главе 3 разработаны и представлены рекомендации по эффективному применению методов стимулирования мотивации трудовой деятельности работников ОАО «Промстрой».

Практическая ценность дипломного исследования состоит в анализе и разработке новых методов стимулирования мотивации труда персонала, данная работа может помочь решению многих задач, стоящих перед руководством, а проведенный анализ выявляет скрытые резервы и доказывает возможность совершенствования существующей системы управления персоналом.

1. Теоретические основы мотивации эффективной деятельности персонала организации

1.1 Научные подходы мотивации труда

Искусство стимулирования эффективной работы персонала предполагает хорошее знание руководителем индивидуальной и групповой психологии. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не абстрактные «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно мотивированы или не обучены. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления.

Современные отечественные и зарубежные исследования в области управления трудовыми ресурсами, персоналом выделяют ряд научных школ, концепций, охватывающих теоретические, методологические и методические особенности каждой из них.

В частности, можно назвать концепции «человеческих ресурсов» и «человеческого капитала» или концепции «качества жизни» и «уровня жизни», которые имеют целью сформировать интегральное представление о человеке и дать как общие строгие понятия и принципы, так и некоторый рабочий инструментарий, направленный на описание, исследование, оценку, прогнозирование возможностей и перспектив существования и реализации человека в современном обществе.

В любой данный момент человек испытывает множество разных нужд, которые имеют биологическую природу, как голод, жажда, дискомфорт. Другое напряжение внутреннего состояния является результатом нужды знания, признания, привязанности, духовной близости. Все вместе это называется потребностями. Нужда достигшая высокого уровня интенсивности становится мотивом. Силы, которые обусловливают, направляют и поддерживают поведение, являются производными внутренних состояний (потребностей) Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.83..

Мотивация - это сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.83.. Для того чтобы работа стала мотивом человек должен быть активно заинтересован в выполнении совместной деятельности. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Индустриально-организационные ученые интересуются путями решения практических проблем, связанных с мотивацией, но при этом они считают, что практическому решению мотивационных проблем должно предшествовать установление факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают активность - то есть создание жизнеспособной теории мотивации. Разработано множество таких теорий. Существует также много вариантов их группировки и классификации. На сегодняшний день теории мотивации совместной эффективной деятельности можно разделить на две группы: - теории содержания - делают упор на исследование и объяснение того, что мотивирует и какие мотивы определяют поведение человека; - теории процесса - разъясняют процесс развития мотивации происходящей внутри человека.

Теория приобретенных потребностей Макклеланда считает что потребности приобретаются человеком в течение его жизни Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.75.. Макклеланд выделил три основных потребности человека:

1. Потребность свершения - делать, что либо трудное, достичь успеха, выполнять сложные задачи, превзойти других.

2. Потребность человеческих связей - завязывание дружбы, избегание конфликтов, установление личных отношений.

3. Потребность во власти - желание контролировать других, пользоваться авторитетом, нести ответственность.

Основная мысль теории мотивации Дугласа МакГрегора в том что «Человек жив хлебом единым, если хлеба у него нет» Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.83. Основные положения данной теории:

только неудовлетворенные потребности толкают человека к действию и труду без внешнего принуждения;

если удается добиться совпадения потребности индивидов с потребностями фирмы, то работники будут выкладываться для решения задач фирмы без какого-либо принуждения;

совпадение потребностей никогда не бывает объективным, но его можно сделать субъективным, чтобы сотрудники думали, что их интересы и фирмы совпадают.

Тейлор Ф.У. создатель научной организации труда (НОТ) утверждал, что рабочими управляют только инстинкты удовлетворения потребностей физиологического уровня, поэтому их можно «приводить в действие» с помощью элементарных стимулов. Он предложил почасовую оплату труда. Повременная оплата труда не позволяет работнику распоряжаться своим временем, администрация же задает темп труда, запрещая самовольные остановки и перерывы.

Избыток рабочей силы, неполная занятость населения явились мощным стимулом повышения производительности труда и, влияли на мотивацию работников. Так продолжалось вплоть до 50-60-х годов, когда этот метод в рыночной экономике исчерпал себя. Наиболее популярной из теорий мотивации в пособиях и работах по практическому менеджменту является концепция Маслоу А. Теория Маслоу А. объясняет мотивацию труда с помощью основных потребностей человека Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007 - С.84.. Иерархия может быть представлена следующей схемой указанной на рис. 1.

Рис. 1. Иерархия потребностей по Маслоу А. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.84.

Данные потребности составляют пять основных уровней. Названия их, а также графическое их изображение могут быть несколько иными, но суть дела от этого не изменится, в табл. 1 представлены потребности и их отражение в организации.

Таблица 1 Теория мотивации труда А. Маслоу Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер, 2007. - С.85.

Потребности человека	Отражение их в организации
1. Потребность физиологическая - обуславливается физическим выживанием человека	Потребность в тепле, чистом воздухе, заработной плате гарантирующей выживание
2. Потребность в безопасности - безопасная, здоровая физиологическая и эмоциональная атмосфера	Безопасная, стабильная, гарантированная работа, периодические поощрения
3. Потребность в принадлежности - желание быть признанным коллегами, друзьями, быть любимым	Хорошее взаимоотношение с коллегами, положительное с начальством
4. Потребность в оценке - создание положительного собственного образа, признание его со стороны других людей	Поощрение, увеличение ответственности, поднятие статуса и благодарность за внесенный вклад
5. Потребность в самореализации - развитие потенциала человека	Предоставление возможности роста, постоянное обучение для выполнения более сложных задач, продвижение по служебной лестнице

Таким образом, согласно Маслоу, все потребности образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека. Потребности физиологические, в безопасности, называемые первичными, потребностями нижнего уровня, служат основанием для удовлетворения потребностей высшего порядка - социальных, в успехе, в самовыражении (самоактуализации). Потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.

Согласно теории Маслоу, любые изображенные на рисунке потребности начинают мотивировать поведение только после того, как удовлетворены потребности всех предыдущих уровней. В ситуации трудовой деятельности это означает, что люди в первую очередь прикладывают усилия к удовлетворению неудовлетворенных потребностей самого низшего уровня. Человек, только начинающий работать, возможно, стремится заработать деньги, чтобы выплатить долги за получение образования и обеспечить себя пропитанием и жильем (удовлетворить физиологические потребности и потребность в безопасности). Можно ожидать, что этот человек будет усердно работать, чтобы получить прибавку к зарплате, так как это позволит ему полнее удовлетворить данные потребности. Другой человек, может быть, работает в основном ради того, чтобы общаться с людьми и иметь чувство социальной включенности (социальные потребности), и для него повышение зарплаты не будет таким сильным мотивирующим стимулом, как для первого.

По мнению Герцберга Ф., усилению мотивации труда могут способствовать только те условия, которые позволяют людям удовлетворять потребности высшего уровня - потребности в признании и самоактуализации. Чтобы сотрудники не ушли из организации, она должна предоставить им возможность удовлетворить посредством работы потребности низших уровней, однако наличие возможности удовлетворения этих потребностей не влияет на мотивацию труда.

На основе теории мотивационной гигиены Герцберга Ф. строятся все современные практики мотивации труда. Эта теория все мотивирующие факторы, влияющие на эффективность труда делит на пассивные (гигиенические) и активные мотиваторы Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.101..

К пассивным мотиваторам относятся - гарантия сохранения работы, социальный статус, трудовая политика организации, условия труда, отношения с коллективом и начальством, личные склонности работника, заработная плата. Эти факторы имеют преимущественно психологический характер и непосредственно с процессом труда не связаны. Наличие пассивных факторов не повышает мотивацию, но их отсутствие приводит к снижению мотивации эффективной деятельности.

К активным мотиваторам относятся - трудовые успехи, признание заслуг сослуживцами и руководством, степень ответственности, профессиональные и служебный рост. Наличие активных мотиваторов ведет к росту удовлетворенности человека работой.

Руководителю для эффективной мотивации труда работников обязательно следует обеспечивать наличие пассивных мотиваторов, и обязательно включать в работу активные мотиваторы.

При мотивационном подходе к планированию работы подчеркивается значение выбора таких вариантов планирования, чтобы работа была достаточно интересной и содержательной и приносила удовлетворение. Герцберг идентифицировал пять базовых условий, которые он считает основными характеристиками (основными параметрами) работы:

Разнообразие умений. Более содержательны те работы, для которых требуется много, а не одно или несколько различных умений.

Идентичность задания. Работы, которые составляют единое целое, более содержательны, чем работы, являющиеся лишь некоторой частью всей работы.

Важность задания. Работы, которые важны для других людей, более содержательны, чем маловажные работы.

Автономия. Работы, при выполнении которых человек может проявлять независимость, пользоваться свободой и принимать решения, касающиеся выполнения работы, более содержательны, чем работы, не дающие таких возможностей.

Обратная связь, касающаяся работы. Работы, в которые включена обратная связь, касающаяся того, как сотрудник выполняет свою работу, более содержательны, чем работы без обратной связи.

Предполагается, что пять основных параметров работы (мотивирующие факторы в теории Герцберга) влияют на поведение и установки сотрудников, вызывая у работающего три необходимых психических состояния. Разнообразие умений, идентичность и важность задания способствуют формированию ощущения содержательности работы, то есть веры человека в то, что его работа важна и имеет смысл. Автономия должна приводить к формированию чувства ответственности за результаты работы, а обратная связь дает человеку информацию о результатах его труда. Эти зависимости показаны на рис. 2, где изображена модель характеристик работы.



Рис. 2. Модель характеристик работы Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.102.

Считается, что три психических состояния, включенных в модель характеристик работы, необходимы для достижения желательных личных и производственных результатов, то есть для повышения мотивации, качества работы и удовлетворенности работой и для снижения уровней абсентеизма и текучести кадров. Эти зависимости, а также зависимости между параметрами работы и психическими состояниями опосредуются силой потребности в росте. Сила потребности в росте - это переменная индивидуальных различий, отражающая, насколько сильно человек заинтересован в возможности учиться и в дальнейшем профессиональном росте.

В соответствии с моделью характеристик работы сотрудники с высокой силой потребности в росте, работающие на должностях, характеризующихся высокими уровнями пяти основных мотивирующих параметров, с большей вероятностью достигнут положительных результатов, чем люди, которые рассматривают ту же работу только как способ заработать себе на жизнь. Средовые переменные также имеют значение. Если удается достигнуть желательных результатов, то это говорит о том, что контекст работы удовлетворителен. Этот контекст складывается из элементов условий труда сотрудника, которые не связаны непосредственно с выполнением работы. К таким элементам относятся уровень оплаты труда, объем предоставляемых сотрудникам дополнительных льгот и качество руководства (гигиенические факторы в теории Герцберга).

Теория общих ожиданий предложена Врумом, Кэмпбеллом, Портером и Лоулером. Теория общих ожиданий основана на следующем предположении: мотивацию определяет ожидание того, что усилия, приложенные к определенной деятельности, приведут к желаемым результатам Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.110..

1. Ожидание определенного уровня выполнения работы в зависимости от усилий. Отражает веру в то, что усилия приведут к достижению желательного уровня выполнения работы.

2. Ожидание результата в зависимости от уровня выполнения работы. Отражает веру в то, что за выполнением работы последуют определенные прямые результаты - повышение зарплаты, продвижения по службе и прочее.

3. Инструменталъностъ - полезность определенного поведения или результата с точки зрения достижения какой-либо другой значимой цели; эта переменная отражает веру в то, что между поведением (результатом) и достижением этой цели существует связь (корреляция).

4. Ценность. Результатам первого и второго уровней приписывается определенная ценность - отражает степень привлекательности результата для человека.

Основное положение теории справедливости Адамса состоит в том, что люди пытаются поддерживать баланс между усилиями, которые они вкладывают в работу, и достигнутыми результатами. Как считает Адамс, люди сравнивают соотношение между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.112..

К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются в числе прочего умения, знания, опыт, стаж работы и образование. Если сотрудник может заменить слово «против» на знак равенства, то имеет место справедливость, и теория предсказывает, что этот человек будет продолжать вкладывать в работу столько же усилий и выполнять ее на том же уровне. Если же эти два отношения оказываются неравными, то допущена несправедливость и человек изменит количество прилагаемых им усилий.

В настоящее время основными подходами к пониманию мотивации труда являются теории содержания и теории процесса. Все они имеют теоретическое и практическое значение, но ни один из подходов не является адекватным сам по себе. Теории мотивации труда имеют большое значение, на прикладном уровне их можно рассматривать как стратегии долгосрочного подхода к мотивации посредством интеграции имеющихся сведений на эту тему с текущими функциями организации.

1.2 Принципы мотивационной организации труда

Почему возникает проблема мотивации труда персонала? Начать рассмотрение данной проблемы Лазарев В.С. предлагает с рассмотрения теоретической базы данного вопроса. По его мнению, в почти каждом современном учебнике по менеджменту приводится с десяток теорий мотивации, каждая из которых «не совсем верна». Хотя теории противоречивы и плохо совместимы, будущим дипломированным менеджерам предлагается самим скомпоновать собственные методы мотивирования персонала. Такой подход может трудно применить для решения текущих проблем с персоналом. Менеджеры (руководители) вынуждены руководствоваться своими представлениями о справедливости и интуицией. Многочисленные теории мотивации, якобы, должны служить основой методологии - «науки о методах» - правилах выбора конкретных приемов, применяемых для мотивации, но в данном случае количество теорий не компенсирует отсутствие качества. Все слишком зыбко. Для построения системы мотивации персонала просто нет фундамента Как мотивировать продуктивную работу персонала / Под ред. В.С. Лазарева. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С.114..

Мотивацией называется совокупность множества факторов, которые обусловливают, направляют и поддерживают усилия, затрачиваемые на поведенческие акты. Эти факторы невозможно видеть непосредственно; можно наблюдать только поведенческие результаты их действия. Если некто поступает на работу в сфере торговли и очень усердно работает, то его коллега может сказать, что у этого человека есть мотивация стать успешным продавцом. В этом случае коллега делает вывод о внутреннем состоянии (мотивации), основываясь на поведении (усердная работа) Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2007. - С.85..

Когда люди усердно работают и выполняют свою работу хорошо, то можно заключить, что у них высокая трудовая мотивация. Когда люди выполняют свою работу не очень хорошо или создается впечатление, что они не особенно стараются, вероятно, противоположное предположение - у них нет мотивации.

В России привыкли считать, что мотивирование - это система оплаты. Руководителю выгоднее применять наиболее простые способы обращения с персоналом - собственные эмоции и простейшую традиционную модель материального стимулирования (угроза увольнения, оклад плюс премия).

Лазарев В.С. считает что, задуматься о решении проблемы мотивации персонала необходимо:

если сотрудники оценивают свою работу как незначимую для компании;

если у работников присутствует выраженная неудовлетворенность карьерным ростом и заработной платой;

если они говорят о недостатке самостоятельности в работе;

если присутствуют нечеткие требования со стороны руководства компании или подразделений;

если в работу других сотрудников имеется недогрузка, как следствие, большой удельный вес неформальных разговоров, чаепитий, перекуров и тому подобное Как мотивировать продуктивную работу персонала / Под ред. В.С. Лазарева. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С.116..

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимой, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального «выгорания»: снижения энтузиазма и потеря интереса к работе, а также замещение профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Кроме того, если в компании резко повышается текучесть персонала, то в первую очередь нужно задуматься о его мотивации. Необходимо ориентироваться на такую «норму текучести»: от 4-7% до 12-15% обновления состава работников. В некоторых российских компаниях текучесть достигает от 100% до 250% Овчинникова Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т.И. Овчинникова // Управление персоналом. - 2009. - №7. - С.34..

Следует заметить также, что если в компании возникают враждующие группировки между молодыми и зрелыми сотрудниками, или женщинами и мужчинами, то проблема также может состоять в неэффективной системе мотивации. Необходимо подумать о разных факторах, в том числе и о разработке эффективной системы мотивации, если неформальный лидер активно борется против руководителя.

Рассмотрим основные причины пассивности работника. Согласно теориям любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и так далее у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки;

недостаток необходимой информации;

чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда;

неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

некорректность оценки работника руководителем Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.452..

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий Шпалинский В.В. Психология менеджмента / В.В. Шпалинский. - М.: Юрайт, 2006. - С.217..

Стадия 1 - растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2 - раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3 - подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4 - разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если будет «вести себя плохо», начальник обратит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников.

Стадия 5 - потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Стадия 6 - заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, даже просто с экономической точки зрения ,люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно ,должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую. Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Идеальная работа должна:

иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна быть автономия в установленных пределах (либо, как вариант - групповая автономия);

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.389..

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма, состоящая из основных параметров которые влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.392..

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, то есть выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии (по каким-либо причинам - например применению конвейера) целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, то есть личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.394..

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Рассмотрим методы усовершенствования параметров работы основанных на принципах, изложенных выше Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.: НИМБ, 2008. - С.397..

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Процесс контроля над качеством работы значительно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы, как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию, и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций ,действующих в организации ,менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того ,что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения.

Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы ,приближая его к максимально эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. С другой стороны известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника.

Экономическая мотивация. До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Но обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно теориям мотивации люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3.- С.52..

Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология: Учебник / Л. Джуэлл. - СПб.: Питер, 2009. - С.77..

Способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже табл. 2 показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица 2 Способы экономической мотивации персонала Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3.- С.53.

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим, однако, он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.

Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом.

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает, в первую очередь, заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает, «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом в финансовых ресурсах.

Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется также особое, чисто российское отношение самих сотрудников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3. - С.68..

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «Деньги платят» и «Деньги зарабатывают». Так вот, мы сейчас говорим про распространенность первой установки: «Деньги платят». К сожалению, такая установка проявляется не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка «Деньги зарабатывают» еще не стала окончательно популярной среди российских работников Никифорова А.А. Оплата за производительность труда / А.А. Никифорова // Труд за рубежом. - 2009. - №3. - С.68..

Установка на получение денег за факт присутствия на работе, очевидно, является наследием советского времени. Но именно она создает первое противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Есть и второе противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Шахова В.А. отмечает что, при рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Это - потребности, интересы, мотивы и стимулы Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.: Вершина, 2007. - С.154..

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения дружеских отношений с коллегами. «Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.: Вершина, 2007. - С.156..

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

Шкурко С.И. пишет, способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства / С.И. Шкурко. - М.: Мысль, 1977. - С.21..

В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения.

Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию Шпалинский В.В. Психология менеджмента / В.В. Шпалинский. - М.: Юрайт, 2006. - С.222..

Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня Шпалинский В.В. Психология менеджмента / В.В. Шпалинский. - М.: Юрайт, 2006. - С.223..