Исследование мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО "Промстрой"

В высокой мотивации персонала заинтересованы все организации, высокая мотивация соответствует их целям:

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой эффективности функционирования коллектива;

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производства и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу Основы социального управления: теория и методология: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Иванова. - М.: Экономика, 2009. - С.107..

Структура эффективного управления мотивации персонала включает в себя следующие направления деятельности:

разработка структуры заработной платы и льгот;

профориентация и адаптация - введение работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

разработка методик оценки трудовой деятельности;

повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.: Вершина, 2007. - С.158..

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

По мнению Шаховой В.А., для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / В.А. Шахова, С.А. Шапиро. - М.: Вершина, 2007. - С.160..

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2009. - С.312..

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

1.3 Стимулирование труда персонала

Без хорошей организации труда работников и грамотного управления персоналом предприниматель не добьется хороших результатов на рынке в условиях конкуренции. Стимулирование труда является одной из составляющих управления персоналом. Без грамотной организации стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке.

Как пишет Дергунов В.П., стимулирование труда персонала есть меры, направленные на повышение прибыли предприятия за счет повышения эффективности и качества труда наемных работников. Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить наемных работников Дергунов В.П. Развитие системы управления персоналом организации / В.П. Дергунов // Бизнес. - 2008. - №10. - С.24..

Здесь же, по мнению Дергунова В.П., необходимо разделять понятия «эффективность труда» и «производительность труда» работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях. Сущность стимулирования персонала заключается в следующем:

1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей Дергунов В.П. Развитие системы управления персоналом организации / В.П. Дергунов // Бизнес. - 2008. - №10. - С.24..

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить прибыль.

По мнению Яковлева Р.А., на российских предприятиях в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:

недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;

отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;

отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и служащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда;

негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существующей системе оплаты Яковлев Р.А. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций / Р.А. Яковлев // Человек и труд. - 2009. - №7. - С.67..

При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу. Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня. При решении вопросов стимулирования наемных работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2009. - С.320..

Помимо этого, важно знать, как распределяются трудовые мотивации по отдельным группам работников. Именно исходя из этого, необходимо устанавливать разные системы оплаты труда и стимулирования его эффективности и качества в целом по группам работников. Все эти данные говорят о том, что при стимулировании наемных работников нужен индивидуальный подход как к работникам разного социального и должностного статуса, так и к отдельным работникам в пределах различных групп.

Чем выше напряженность работы и усталость от нее, тем больший вес приобретает материальный фактор. И, с другой стороны, чем выше самооценка себя и удовлетворенность делами, тем ниже ступенька, которую занимают деньги. Таким образом, можно сказать, что роль материальных стимулов снижается с ростом социального статуса работника и тем больший вес приобретают нематериальные стимулы, такие как уважение со стороны коллег, высокий уровень значимости, высокое социальное положение, независимость.

Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере. Как средство воздействия на работника, стимулирование предусматривает:

систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы Волгин Н.А. Опыт подготовки и стимулирования труда государственных служащих / Н.А. Волгин. - М.: РАГС, 2009. - С.41..

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место. При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необходимо руководствоваться рядом принципов:

1) заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами выполненной работы, ее эффективностью и качеством;

2) у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в высоких конечных результатах выполненной работы;

3) заработная плата не должна ограничиваться;

4) необходима индексация заработной платы;

5) темпы роста производительности труда должны опережать рост заработной платы;

6) система определения заработной платы должна быть простой и наглядной для сотрудников Юсупов А.Н. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот / А.Н. Юсупов // Человек и труд. - 2008. - №10. - С.73..

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вкладаЮсупов А.Н. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот / А.Н. Юсупов // Человек и труд. - 2008. - №10. - С.73..

Другое материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение получает поощрение в форме подарков. Процедура награждения должна проводиться в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.Н. Комарова // Человек и труд. - 2009. - №10. - С.90..

Как дополнительное стимулирование можно выделить ряд льгот добровольно предоставляемых предприятием своим сотрудникам: социальные льготы в денежном выражении; обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости; предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия; социальная помощь семье и организация досуга работников и членов их семей.

Серьезную стимулирующую роль несет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия: организация питания сотрудников; обеспечение жильем и льготами по его приобретению; организация медицинской помощи; социально-консультативная помощьКомарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.Н. Комарова // Человек и труд. - 2009. - №10. - С.91..

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий трудаКомарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.Н. Комарова // Человек и труд. - 2009. - №10. - С.91..

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. Такая новая форма организации труда, дают служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний. Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров;

использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее Алехина О.Н. Служба персонала / О.Н. Алехина, А.С. Павлуцкий // Управление персоналом. - 2006. - №11. - С.101..

Арсенал мер морально-психологического стимулирования достаточно обширен. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Существуют так же меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Таким образом, достижение целей предприятия невозможно без правильного стимулирования наемных работников, без учета их трудовых мотиваций. Система стимулирования труда, должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

2. Анализ системы стимулирования труда и мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «Промсервисстрой»

2.1 Организационная характеристика и анализ системы стимулирования труда персонала организации ОАО «Промстрой»

Организация ОАО «Промстрой» основана в 2003 году, организация является подрядчиком предприятия Братский алюминиевый завод, и осуществляет комплекс строительных работ и организационно-технических мероприятий, связанных с переустройством существующих цехов и объектов основного, подсобного и обслуживающего назначения, комплекс строительных работ и организационно-технических мероприятий, связанных со строительством дополнительных производств на действующем предприятии, а также строительством новых и расширением существующих отдельных цехов и объектов основного, подсобного и обслуживающего назначения как на территории действующего предприятия так и на примыкающих к ним площадках

Среднесписочная численность 120 человек - служащие 35 человек, - рабочие 85 человек.

Средний возраст служащих - 42 года, образование 23 человек - высшее, 8 человек - средне - специальное. Четыре человека обучаются на заочных отделениях университетов, для получения высшего образования. Средний стаж работы служащих 4 года. Средняя заработная плата за первое полугодие 2008 года составляла 9985 рублей.

Средний возраст рабочих 31 год, 37 человек имеют средне - специальное образование, 83 человека имеют среднее образование. Средний стаж работы рабочих 2 года. Средняя заработная плата за первое полугодие 2008 года составляла 7420 рублей.

Характер труда служащих преимущественно умственный, непосредственно связан с работой на компьютере, требует повышенного внимания и сосредоточенности. Для служащих и рабочих установлен график работы по 8 часов.

Характер труда рабочих связан большой физической нагрузкой, работой со вредными, опасными, легковоспламеняющимися материалами. Рабочее место строительно-монтажных рабочих часто находится вне помещения на открытом воздухе.

Удобство и комфорт рабочего места в данном случае не предусматривается. Работник непосредственно находится на рабочем месте при любой температуре и погодных условиях окружающей среды.

Обеспеченность организации различными категориями работников неодинакова. Так общая обеспеченность организации служащими составляет 69,2%, 78,4%, 69,4% за три года соответственно, в то время как обеспеченность рабочими - 61,9%, 72,9%, 59,2% что ниже общей обеспеченности. Мы определили отклонение численности с учетом выполненного плана по объему строительно-монтажных работ, то есть относительное отклонение.

Для этого плановая численность рабочих должна быть скорректирована на степень выполнения плана строительно-монтажных работ, выполняемого собственными силами. План в 2008 году перевыполнен на 102,1%, значит скорректированная на это выполнение численность составит (103х102,1% : 100) = 105 чел. Фактическая численность рабочих составила 85 человек. Следовательно, относительный недостаток работающих составил 20 человек.

Анализ качественного состава рабочих. Наряду с количественным анализом текучести рабочих кадров мы провели и качественный квалификационный анализ состава рабочих на основании определения среднего тарифного разряда. Средний тарифный разряд рабочих исчисляется как средневзвешенная арифметическая величина. СРтр 2008 год = 3,06. СРтр 2007 год = 3,13. СРтр 2006 год. = 3,12. Незначительное повышение среднего тарифного разряда в 2007 году затем снижение его в 2008 году не позволяет положительно оценить изменение квалификационного состава рабочих. Этот разряд был и остается очень низким, что влияет на производительность труда, качество работ. Поэтому необходимо принимать срочные меры для повышения квалификации рабочих, в том числе возобновлять обучение рабочих без отрыва от производства в собственной строительной организации, а также уделять внимание на более тщательный отбор рабочих кадров при приеме на работу.

Анализ текучести кадров. Текучесть кадров характеризуется коэффициентом текучести, который определяется как отношение числа рабочих, выбывших по собственному желанию уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, к их среднесписочной численности.

В рассматриваемой строительной организации за отчетный период текучесть кадров на строительно-монтажных работах характеризуется данными, представленными в табл. 3.

Таблица 3 Таблица движения кадров

Показатель	2007	2008	2009
Всего выбыло человек	49	29	31
В связи с переводом в др. организации	1	2	3
За прогулы	4	3	3
По собственному желанию	44	24	25
Среднесписочная численность рабочих	83	81	85

Текучесть кадров анализируется в сравнении с предыдущим годом. За 2007 год - Кт = (1+4+44) : 83 = 59%. За 2007 год - Кт = (2+3+24) : 81 = 35,8%. За 2009г. - Кт = (3+3+25) : 61 = 36,4%. Таким образом, имеем очень высокий коэффициент текучести, что свидетельствует о том, что в данной организации плохо ведется работа по закреплению рабочих кадров и укреплению трудовой дисциплины. Это подтверждает то факт, что число рабочих, совершивших прогулы, уменьшилось только на 1 человека в 2008 году и не уменьшилось в 2009 году.

Причинами текучести кадров мы можем предположить, являются: низкая трудовая дисциплина, недостатки в организации производства, труда и заработной платы, социально-бытовые причины, которые не решаются вовсе.

Удельный вес неявок на работу в общем отработанном времени составляет 10,6% по плану, а фактически - 12,4%; 10,9%;11,9%. Обращают на себя внимание сверхплановые неявки по болезни, они превышают уровень, предполагаемый по плану на 2%, что свидетельствует о плохой организации рабочих мест и быта рабочих на стройках.

Фонд заработной платы строительной организации включает все суммы выплат, причитающихся по тарифу, окладам и сдельным расценкам, по прогрессивным доплатам, премиальным системам, а также все виды дополнительной оплаты труда. В него не включаются премии из фонда материального поощрения и другие выплаты из прибыли.

Оплата труда служащих зависит от количества отработанных часов, тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определяются с помощью современной системы автоматизированного проектирования, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы.

Оплата труда на данном предприятии для рабочих занятых на строительно-монтажных работах - сдельная, зарплата начисляется в зависимости от количества выполненной бригадой работы. Внутри бригады распределения фонда среди отдельных работников происходит с помощью коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется на основании тарифной ставки и личного вклада работника.

К основной оплате добавляется премия, составляющая 30% от заработной платы. При нарушениях работник лишается того или иного процента премии.

Данная система оплаты труда не предусматривает никакого другого стимулирования работников. Не существует в данной организации и морального поощрения сотрудников.

Можно сказать, что в ОАО «Промсстрой» система стимулирования труда персонала недоработана, система же моральной мотивации отсутствует вообще, что негативно сказывается в первую очередь на качестве работы, так как стимулирование зависит только от количества работы. Такая оплата не позволяет заинтересовать работников в конечных результатах, не повышает мотивацию. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от количества работы, не заинтересованы в повышении качества, что приводит к негативным последствиям для самих работников, так как за некачественно сделанную работу, вознаграждение не выплачивается.

Негативным моментом существующей оплаты труда считается так же то что, простой в работе может случиться по объективным причинам, не зависящим от работников предприятия, но на такой случай никакого дополнительного стимулирование не предусмотрено, на данном предприятии действует принцип «Нет работы, нет денег». В результате чего имеется большая текучесть кадров, теряются квалифицированные работники, что не улучшает качества работы, так как приходится затрачивать время и средства на обучение нового персонала.

2.2 Результаты исследования степени удовлетворенности работой и мотивации трудовой деятельности персонала ОАО «Промстрой»

Мы провели практическое исследование степени удовлетворенности работой персонала ОАО «Промстрой».

Мы рассматривали удовлетворенность работой как многогранное понятие, интересовались аспектами работы, которые присутствуют во всех заданиях и работах. Примерами таких аспектов являются рабочая нагрузка, безопасность работы, оплата труда, условия труда, статус и престиж работы, близость с коллегами, используемая компанией политика оценки выполнения работы, общие методы руководства, отношения между начальниками и подчиненными, автономия и ответственность, возможности для применения знаний и умений, возможности для роста и развития.

Мы использовали часть (несколько подшкал) популярного инструмента многогранной оценки «Описательный Индекс Работы» Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях / М.В. Мельник. - М.: Экономисть, 2007. - С.59..

Описательный Индекс Работы - это шкала, используемая для оценки удовлетворенности или неудовлетворенности работой, руководством, оплатой, возможностями продвижения по службе и коллегами. Инструмент состоит из ряда дескриптивных прилагательных или предложений, релевантных каждой из граней работы. Респондента должен проранжировать по 10-балльной системе факторы.

Описательный Индекс Работы представляет собой описание рабочей ситуации, по этому описанию можно судить о чувствах человека по отношению к этой ситуации - то есть насколько удовлетворительной или неудовлетворительной лично для себя он ее считает.

Удовлетворенность работой оценивается на основе ранжирования ответов на вопросы об удовлетворении потребностей на работе, причем оценка зависит от степени несоответствия между фактическими и желательными оценками. Чем меньше несоответствие, тем больше удовлетворенность работой. Для каждой из трех категорий потребностей рассчитывается отдельный показатель. Исследователь может оценить относительную силу каждой потребности для каждого индивидуального респондента.

В исследовании принимали участие 44 человека, 20 женщин и 2 мужчины - служащие, 8 женщин и 14 мужчин - рабочие.

Каждому работнику принимающему участие в исследовании были розданы две анкеты, первая для оценки мотивов трудовой деятельности, вторая для оценки степени удовлетворенности работой. В анкетах предлагалось ответить на определенное количество вопросов. Анкеты анонимны. Итоговые результаты проведенного анкетирования занесены в сводные таблицы результатов, представленные ниже, отдельно для служащих и рабочих. Анкета представлена в приложение 1.

После проведения анкетирования персонала предприятий были получены следующие общие результаты, представленные на рис. 3.

Рис. 3. Результаты исследования удовлетворенности трудом

Служащие - 71% удовлетворены своим трудом, 19% частично удовлетворены своим трудом, 8% мало удовлетворены трудом, 2% не удовлетворены своим трудом.

Рабочие - 81% работников неудовлетворенны своей работой, 15% мало удовлетворены работой, 4% работников частично удовлетворены своей работой.

Результаты анкетирования представлены в приложении 2 (табл. 3, 4). Из полученных результатов так же мы увидели, как результат удовлетворенности работой связан с ее выполнением. Полученные результаты означают, что связь между удовлетворенностью работой и ее выполнением зависит от того, насколько одни и те же вознаграждения влияют на то и другое.

Если удовлетворенность сотрудника существенно зависит от получения вознаграждения в размере, который кажется соответствующим выполнению работы, то при использовании соответствующих систем вознаграждения между удовлетворенностью и выполнением работы будет существовать большая связь.

В табл. 6 перечислены условия, которые были идентифицированы как возможные источники удовлетворенности работой для обследуемого персонала.

Таблица 6 Условия, являющиеся источниками удовлетворенности трудом

Возможный источник удовлетворенности работой	Связь этого источника с выполнением работы	Связь между удовлетворенностью работой и выполнением работы
Гордость Чувство достижения Признание Продвижение по службе Испытание сил	Зависит от выполнения работы	Положительная
Место расположения компании Престиж компании Длительность рабочего дня Дополнительные льготы Условия труда	Не имеет отношения к выполнению работы	Отсутствует
Социализационные возможности Низкая рабочая нагрузка Безопасность работы	Мешает выполнению работы	Отрицательная

Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели как степень удовлетворенности трудом и ранг оцениваемого фактора. Степень удовлетворенности трудом определяется по формуле:

 (2.1)

где, Ч1, Ч2, Ч3, - численность работников соответственно, совершенно удовлетворенных, пожалуй удовлетворенных, совершенно неудовлетворенных;

Ч4 - численность работников отметивших вариант «затрудняюсь ответить»;

К1, К2, К3 - коэффициенты, принимаемые равными 2,1,0 для вариантов совершенно удовлетворен, пожалуй удовлетворен, совершенно неудовлетворен;

Чобщ - общее число опрашиваемых.

Показатель степени удовлетворенности трудом рассматривается для каждого фактора представленного в анкете, ранг факторов определяется так, фактору у которого отмечен наивысший уровень присваивается первый ранг и так далее по снижению показателя. Результаты данного анкетирования представлены в табл. 7, 8.

Таблица 7 Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой служащих

Ранг	Факторы, влияющие на удовлетворение трудом	Степень удовлетворенности трудом (У)
1	Социально-бытовые условия на производстве	1,82
2	Объективность оценки работы руководителем	1,80
3	Перспективы профессионального роста	1,60
4	Отношения в коллективе	1,55
5	Содержание труда	1,43
6	Стиль и методы работы	1,38
7	Отношение администрации к нуждам работников	1,36
8	Выбранная профессия	1,30
9	Организация труда	1,11
10	Возможность влиять на дела в коллективе	1,10
11	Уровень информированности о делах предприятия	1,00
12	Оплата труда	0,22

Таблица 8 Обобщающая оценка степени удовлетворенности работой рабочих

Ранг	Факторы, влияющие на удовлетворение трудом	Степень удовлетворенности трудом (У)
1	Отношения в коллективе	1,20
2	Объективность оценки работы руководителем	1,10
3	Социально-бытовые условия на производстве	1,00
4	Отношение администрации к нуждам работников	0,91
5	Содержание труда	0,90
6	Выбранная профессия	0,89
7	Организация труда	0,83
8	Стиль и методы работы	0,82
9	Уровень информированности о делах предприятия	0,67
10	Возможность влиять на дела в коллективе	0,45
11	Перспективы профессионального роста	0,14
12	Оплата труда	0,10

На рис. 4 и 5 представлен сравнительный анализ удовлетворенности трудом рабочих и служащих.

Рис. 4. Степень выраженности удовлетворенности трудом служащих



Рис. 5. Степень выраженности удовлетворенности трудом рабочих

Как мы видим из получившихся показателей для рабочих и служащих самым неудовлетворительным фактором является оплата труда. И у служащих и у рабочих имеет место неудовлетворенность такими факторами как уровень информированности о делах предприятия, возможность влиять на дела в коллективе, по способу, форме и скорости получения информации, сотрудники оценивают какова их реальная значимость в глазах руководителя. Если доступ к информации затруднен, они чувствуют себя униженными, в результате чего внутренние побуждения к труду становятся слабее и возникает соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания.

По данным проведенного анализа можно сказать что в целом показатели удовлетворенности у служащих более высоки У>1, чем те же показатели у рабочих, связано это может быть с тем что у рабочих более тяжелый и неквалифицированный труд.

В связи с этим 84% факторов удовлетворенности работой ниже среднего уровня У<1, и только 16% факторов удовлетворенности У>1, в их число входит удовлетворенность отношениями в коллективе, удовлетворенность оценкой руководителя, удовлетворенность социально-бытовыми условиями (на предприятии предоставляется полный соц. пакет, который гарантирован трудовым кодексом). Очень низкая удовлетворенность невозможностью карьерного роста рабочих, можно объяснить тем, что средний возраст работников здесь 31 год и стаж небольшой, молодые люди имеют высокие амбиции, и естественно желают изменения своего статуса.

Таким образом, коллектив служащих на 85% удовлетворен своей работой. Коллектив рабочих 84% неудовлетворен своей работой. И так как именно от рабочих зависит работа всей организация, встает серьезная проблема повышения мотивации и стимулирования труда персонала данных специальностей.

Мы провели практическое исследование мотивации трудовой деятельности персонала организации ОАО «Промстрой». Система оценки мотивации включает в себя следующие компоненты:

Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений.

Оценку внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности.

Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.

Разработку и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.

Оценку и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Цель исследования мотивации и удовлетворенности работой:

определение заинтересованности работников в совместной деятельности в фирме;

выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к фирме, руководству и своим должностным обязанностям;

оценка целесообразности проведения организационных мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды;

поиск и использование дополнительных способов мотивирования сотрудников к трудовой деятельности;

выбор наиболее эффективных способов управления по отношению к каждому работнику и к подразделению в целом.

Результаты исследования мотивов трудовой деятельности представлены в приложении 3 (табл. 9, 10). Для обобщающей оценки результатов анкетирования мы использовали такие показатели, как степень выраженности (В) и ранг мотивов трудовой деятельности. Степень выраженности мотива трудового поведения определяется по формуле:

(2.2)

где, Ч1, Ч2, Ч3, Ч4 - численность работников оценивающих влияние мотива на трудовую деятельность, соответственно как большое, среднее, незначительное и не имеет значение;

К1, К2, К3, К4 - коэффициенты, принимаемые равными 3, 2, 1, 0 для вариантов ответов большое, среднее, незначительное и не имеет значение;

Чобщ - общее число опрашиваемых;

Ч5 - численность работников, затруднившихся ответить на вопрос.

Показатель степени выраженности рассчитывается для каждого из 10 представленных в анкете мотивов трудового поведения. Далее определяется ранг каждого мотива, мотиву имеющему наибольшую степень выраженности присваивается первый ранг и так далее по мере снижения показателя В. Результаты расчета представлены в табл. 11, 12, в которой последовательность мотивов определяется в соответствии с их рангом.

Таблица 11 Обобщающая оценка степени выраженности мотивов трудовой деятельности служащих

Ранг	Мотивы трудового поведения	Степень выраженности мотива (В)
1	Стремление к получению большего материального вознаграждения	3
2	Боязнь потерять работу	2,82
3	Чувство ответственности за выполненную работу	2,81
4	Удовлетворение от хорошо выполненной работы	2,55
5	Стремление к хорошим отношениям с коллегами	2,50
6	Стремление избежать наказаний, взысканий	2,00
7	Стремление к признанию, уважению	1,89
8	Понимание значимости и необходимости выполняемой работы	0,30
9	Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе	0,29
10	Стремление к продвижению по службе	0,09

Таблица 12 Обобщающая оценка степени выраженности мотивов трудовой деятельности рабочих

Ранг	Мотивы трудового поведения	Степень выраженности мотива (В)
1	Стремление к получению большего материального вознаграждения	3,00
2	Удовлетворение от хорошо выполненной работы	2,42
3	Стремление к хорошим отношениям с коллегами	2,18
4	Перспективы профессионального роста	2,10
5	Чувство ответственности за выполненную работу	1,83
6	Стремление к признанию, уважению	1,67
7	Стремление избежать наказаний, взысканий	1,50
8	Боязнь потерять работу	1,33
9	Понимание значимости и необходимости выполняемой работы	0,83
10	Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе	0,75

На рис. 6 и 7 представлен сравнительный анализ мотивов труда кассиров и заправщиков.



Рис. 6. Степень выраженности мотивов к трудовой деятельности служащих

Рис. 7. Степень выраженности мотивов к трудовой деятельности рабочих

Максимально возможное значение в двух группах получено по показателю «Стремление к получению большего материального вознаграждения» В=3, абсолютно все испытуемые отметили большое влияние данного мотива на их трудовую деятельность.

В обеих группах большое влияние на трудовую деятельность оказывает такой мотив как «Удовлетворение от хорошо выполненной работы», «Чувство ответственности за выполненную работу», «Стремление к хорошим отношениям с коллегами» В>2. Средне выражены такие мотивы как «Стремление к признанию, уважению», «Стремление избежать наказаний, взысканий» В=2. Слабо выражены такие мотивы как «Понимание значимости и необходимости выполняемой работы», «Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе» В<2. Противоположные стороны в данной группе занимает такой мотив как «Стремление к продвижению по службе», что объясняется тем, что мужчинам составляющим преимущественно 2-ю группу, больше свойственно желание карьерного роста, чем женщинам.

Можно сделать следующие выводы: главным мотивом трудовой деятельности в данном коллективе служит стремление к получению большего материального вознаграждения, для служащих второй по значимости мотив потерять работу, низкий мотив боязни потерять работу у рабочих, подтверждается большой текучестью кадров этой специальности, тяжелые условия труда, недостаточная информированность работников и невозможность принятия участия в деятельности фирмы сильно снижает мотив понимание значимости и необходимости выполняемой работы, мотивы избегания наказания и стремления к уважению в обоих группах находятся на твердом среднем месте, что говорит о достаточно выраженном адекватном самоуважении работников. Высокий результат мотива чувства ответственности за выполненную работу у служащих говорит о сплоченности данного коллектива.

В результате исследования можно сделать следующие выводы для работников ОАО «Промстрой»:

1. Базовые потребности сотрудников в настоящее время не являются удовлетворенными. Их неудовлетворение приводить к состоянию повышенной эмоциональной напряженности.

2. В настоящем обнаруживается озабоченность работой, стремление к успеху, независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей.

3. Сотрудники считают себя преимущественно друзьями и членами семьи, но не работниками фирмы. С другими сотрудниками фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем совместная работа.

4. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде. Однако работа не приносит удовлетворения, поскольку не позволяет в полной мере общаться, поддерживать дружеские и семейные отношения, обучаться новому и заниматься творческой деятельностью. Кроме того, представление о собственной работе никак не связано с фирмой.

5. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной удовлетворять материальные потребности и обеспечивать карьеру.

В ОАО «Промстрой» возникла проблема стимулирования и мотивации труда персонала. Работники данного предприятия работой неудовлетворенны, в результате чего присутствует напряженная эмоциональная атмосфера, нет заинтересованности в результатах труда, малая производительность, постоянное снижение качества работы, большая текучесть кадров. Для данного предприятия первостепенным вопросом на данный момент является пересмотр и создание новой системы стимулирования и мотивации персонала. Пути решения данной проблемы рассмотрены в следующей главе.

3. Рекомендации по эффективному применению методов стимулирования мотивации трудовой деятельности персонала организации

Мы предлагаем новый подход к стимулированию, где система мотивации включает в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, мотивацию, которую мы называем нематериальной и систему материального стимулирования.

До недавнего времени любые разговоры о мотивации подразумевали только систему оплаты труда (материального стимулирования). Мы считаем, не менее важными являются вопросы идеологии организации, для решения которых необходима система обучения персонала. Внедрение идеологии позволяет построить новую систему взаимоотношений между сотрудниками, включающую нематериальное мотивирование.

Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании и возможность общения с коллегами. При этом важно, чтобы отсутствовали неформальные разговоры в течение слишком большого рабочего времени. Например, считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-15-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него.

Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. В некоторых российских компаниях, например, оплачивают до 40% стоимости обучения ведущих сотрудников. Делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников.

Мотивировать могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации, мы предлагаем реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Первый этап: диагностика мотивационной среды компании (системы стимулирующих условий). На этом этапе мы предлагаем реализовать следующие мероприятия:

разработка методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников;

доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь);

оценка степени достижимости желаемых результатов, при слишком трудной или слишком легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается;

учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатов их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, стимулирование способных и талантливых работников.

Второй этап разработки системы мотивации - это этап построения сегментированной мотивирующей системы и учет психологических особенностей работников.

На втором этапе мы предлагаем провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. На втором этапе можно также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.

На втором этапе, учитывая выделенные группы работников и данные по их индивидуально-психологическим особенностям, необходимо ввести принцип комплексности, то есть, применять не только материальное, но и моральные средства стимулирования:

оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и «Досках почета», почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды;

оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и во внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников например на семинары, выставки, встречи, направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия;

личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Третий этап разработки системы мотивации - это проведение мониторинга и коррекции. На этом этапе мы предлагаем проводить постоянное анкетирование сотрудников, примерно раз в полгода и проводит анализ изменений мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.

Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми результатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справедливо.

Мы предлагаем следующие приемы нематериального стимулирования труда с учетом психологических факторов человека.

Большинство рабочих хочет показать свои способности и свою значимость. Каждый человек стремиться выразить себя, доказать что он может что-либо сделать, лучше, особенно если это получит имя своего создателя. Мотивация возрастает, если результаты труда являются именными. Если это невозможно, то нужно дать возможность работнику, успешно справившемуся с работой самому доложить о результатах начальнику. Плохо когда руководитель присваивает результаты труда своих подчиненных.

Каждый работник имеет свою точку зрения, как улучшить свою работу и рассчитывает что его предложения встретят заинтересованно. Приток новых идей должен быть организован. Лучше всего если 2-3 раза в год подчиненные вносят предложения по улучшению работы.

Люди негативно относятся к тому, когда решения по вопросам в которых они компетентны, принимаются без их участия. Руководителю нельзя допускать такого. При участии работника в решении этих вопросов повышается заинтересованность, и работник будет повышать свой уровень компетентности.

Успех предприятия будет успехом сотрудника тогда, когда он будет принимать непосредственное участие в постановке цели предприятия, при этом он вложит больше энергии в выполнение работы.

Успех без признания приводит к разочарованию. Нужно вовремя признать успех подчиненных, помочь им ощутить его вкус, поощрить материально и морально и немедленно дать более трудное и ответственное задание.

По способу, форме и скорости получения информации, сотрудники оценивают какова их реальная значимость в глазах руководителя. Если доступ к информации затруднен, они чувствуют себя униженными, в результате чего внутренние побуждения к труду становятся слабее и возникает соблазн скрыть или исказить информацию о выполнении задания.

Людям не нравится когда решения об изменениях в их работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома, без учета их знаний, мнения, опыта. Исключение может составлять лишь заработная плата.

Эксперименты показывают, что когда хотят изменить что-то к лучшему в работе, люди могут довольствоваться меньшим, при условии, если их самих попросить выдвинуть предложения, связанные с этими изменениями.

Для всех неприятен контроль со стороны, если он слишком мягкий в нем нет смысла, если слишком жесткий, он активизирует человека в попытках уйти от цели. Лучший контроль это самоконтроль, особенно для тех рабочих мест, которые считаются неинтересными.

Люди принимают во внимание, позволяет ли работа быть самому себе шефом. Если у человека есть свободное пространство для инициативы в организации производства, есть возможность для самовыражения, для самостоятельного принятия решений и установления порядка действий, то это повышает заинтересованность в труде и отдачу.

Люди остро реагируют, если их старания приводят к тому, что их больше нагружают, особенно если это не компенсируется деньгами. Загружать ответственных это способ убить инициативу.

Большинство людей стремятся в процессе работы приобрести новое знание, поэтому завышенные требования, дающие шанс развития принимаются лучше, чем заниженные. Если работа примитивна и нет возможности развиваться, то повысить ее привлекательность можно обуславливанием повышения квалификации и в работе появится смысл.

Главная фраза руководителя для свих работников должна быть такой «Просто не представляю, чтобы мы без вас делали!», эта фраза позволяет сотруднику почувствовать свою значимость, важность своего труда для общего дела. Это нужно говорить и помнить, что незаменимые люди есть.

Недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельности. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянной частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, коллективных премий.

Рекомендации по развитию мотивации сотрудников ОАО «Промстрой».

1. На последнем месте по степени удовлетворенности и на первом в числе мотива трудовой деятельности стоит оплата труда. Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работников связаны с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающим индивидуальные достижения работника и результат деятельности предприятия в целом.