1. Налаживание особенно эффективных и надежных отношений с руководителем. Требуется понимание его проблем и помощь ему в понимании проблем его подчиненных.

2. Не следует соглашаться с руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования. Необходимы дополнительные объяснения.

3. Информирование руководителя или сотрудников, что не ясны критерии оценки качества работы.

4. Включение в график рабочего дня кратковременные перерывы для смены хода мыслей.

5. Умение объяснить отказ при достижении предела, после которого сотрудник не в состоянии взять на себя больше работы.

2. Оценка эффективности методов управления персоналом на предприятии ООО «Лесной порт»

2.1 Характеристика объекта исследования

Объектом исследования является ООО «Лесной порт», относящийся к хозяйственным обществам. Поскольку, эта коммерческая организация была создана по соглашению юридическими лицами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности, «Лесной порт» является Обществом с Ограниченной Ответственностью. Согласно закону РФ Об обществах с ограниченной ответственность: ФЗ [. № 14-ФЗ] // Собрание законодательства. - 2009. - 16 февраля. - Статья 785. , уставный капитал общества разделен на доли заранее определенных размеров.

Традиционное наименование этой коммерческой организации как общества «с ограниченной ответственностью» участников неточно. Так как вклады участников становятся собственностью самого общества как юридического лица, его участники несут не «ответственность» по его долгам, «ограниченную размерами их вкладов», а только риск убытков (утраты внесенных ими вкладов).

Учредительными документами ООО «Лесной порт» являются устав и учредительный договор. В учредительном договоре определены отношения между предприятиями и его учредителем, хозяйственника, финансовые связи, уставной капитал, отчисления из прибыли в пользу учредителя.

Согласно Учредительному договору ООО «Лесной порт»:

1. «Лесной порт» самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

2. Учредители общества могут участвовать в управлении делами общества в порядке, определяемом учредительными документом, получать часть прибыли (дивиденды) от деятельности общества, а также информацию о деятельности общества.

3. Участники общества обязаны вносить вклады в порядке, размере и способами, предусмотренными учредительным договором.

4. Вклады (акции) участников общества могут переходить от одного собственника к другому только с согласия других собственников (акционеров) в порядке, предусмотренном уставом.

Устав предприятия «Лесной порт» устанавливает цели его деятельности, порядок образования имущества предприятия, порядок управления, возможности выкупа, распределение прибыли, условиями реорганизации и прекращения деятельности и другие важнейшие вопросы. Кроме того, в уставе четко указаны почтовый адрес, телефон (факс) предприятия, фамилия руководителя и главного бухгалтера.

Согласно Уставу, текущее руководство деятельностью ООО «Лесной порт» осуществляет его исполнительный орган, подотчетный общему собранию, в лице генерального директора.

Высший орган общества - общее собрание его участников. Оно дает возможность реализовать право на управление членов ООО. Количество голосов участников на собрании определяется пропорционально размеру их долей в уставном капитале.

К исключительной компетенции общего собрания относятся:

1) изменение устава общества, изменение размера его уставного капитала;

2) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий;

3) утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества и распределение его прибылей и убытков;

4) решение о реорганизации или ликвидации общества;

5) избрание ревизионной комиссии (ревизора) общества.

Органом контроля за финансово-хозяйственной и правовой деятельностью является ревизионная комиссия. Совет директоров, генеральный директор, ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров, в порядке предусмотренным Уставом и положениями об общем собрании акционеров, совете директоров, ревизионных комиссиях.

Правление утверждается советом директоров по представлению генерального директора. Генеральный директор ООО «Лесной порт» выполняет функции председателя правления.

Процедурные вопросы ликвидации предприятия «Лесной порт» разрешаются собственником имущества через назначенную им ликвидационную комиссию. Обоснованные претензии кредиторов удовлетворяются из его имущества. При реорганизации предприятия его права и обязанности переходят к правопреемникам.

Согласно закону РФ, изменения персонального состава участников общества с ограниченной ответственностью, равно как и их имущественного положения, не приводят к его ликвидации. Общество продолжит функционировать, даже если в нем остался всего один участник.

ООО «Лесной порт» - современное многоотраслевое предприятие, одним из приоритетных направлений деятельности которого является обработка древесины, производство щепы.

Учитывая, что в ближайшие годы ожидается выход экономики на траекторию устойчивого развития, можно уверенно прогнозировать прирост объемов производственного, социального (гражданского) и жилищного строительства, и как следствие, рост потребности в качественных пиломатериалах.

На сегодняшний день основным видом выпускаемой ООО «Лесной порт» продукции является обрезная доска экспортного и внутреннего ГОСТов. Основное производство работает на собственном сырье, используя в работе современное импортное оборудование. Все это позволяет гарантировано получать продукцию высокого качества, отвечающую мировым стандартам.

В планах развития предприятия запуск второго потока деревообработки, реконструкция погонажного цеха и строительство цеха по производству круглого леса для строительства жилых построек.

Предприятие ООО «Лесной порт» накопило определенный опыт производства и реализации пиломатериалов. Приведем основные показатели экономической деятельности этой фирмы.

Таблица 2 - Технико-экономическая характеристика ООО «Лесной порт»

Показатель	2008г.	2009г.
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	82410	96530
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	15477	17417
Среднесписочная численность работников, чел.	200	200
Производительность труда, тыс. руб.	412,1	483
Рентабельность продаж, %	18,78	18,04
Рентабельность капитала, %	68,3	71,7
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	17500	25000
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах К тыс. руб.)	400	501,6

2.2 Организационная структура ООО «Лесной порт»

В настоящее время организационную структуру предприятия можно охарактеризовать как матричную. Она лучшим образом отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 3).



92

Рис. 3. Схема матричной структуры управления ООО «Лесной порт»

Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании.

Горизонтальное направление - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача - распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура» Бусыгин А.Ф. Предпринимательство: Основной курс. - М: Дело, 2009. - с.172-173. .

В представленной матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Основополагающей задачей в матричном подходе к построению организационной структуры управления ООО «Лесной порт» является улучшение взаимодействия структурных подразделений в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Главным принципом формирования матричной структуры ООО «Лесной порт» является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Руководители проектов в матричной структуре ООО «Лесной порт» обладают так называемыми проектными полномочиями, причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

В тоже время, руководители проектов в матричной структуре ООО «Лесной порт» отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

При такой структуре управления устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового). Поэтому, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников ООО «Лесной порт» одновременно двух руководителей, обладающих равными правами:

С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю. С другой, руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством.

Достоинствами матричной структуры ООО «Лесной порт» являются:

1) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

2) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

3) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

4) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

7) достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

8) преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Для уверенных шагов ООО «Лесной порт» по пути к завоеванию большей доли рынка компании стоит разработать эффективную стратегию дальнейшего развития компании, основываясь на анализе системы управления персоналом, во избежание негативных факторов как внутренней, так и внешней среды бизнеса, а также тенденций развития отрасли в целом.

2.3 Анализ персонала и кадровой политики на предприятии

Анализ управления персоналом ООО «Лесной порт» целесообразно начать с характеристики движения рабочей силы, оценки обеспеченности трудовыми ресурсами в 2009г. Согласно таблице (табл. 3), плановая среднесписочная численность производственного персонала составляет 200 человек, что соответствует фактическому показателю. Но при этом, рабочих принято на 4 человека больше, а ИТР - на 4 меньше. В итоге, процентная обеспеченность рабочими превышает 100 процентов, а инженерного персонала не достаточно.

Таблица 3 - Обеспеченность ООО «Лесной порт» трудовыми ресурсами за 2008-2009 гг. (чел.)

Категория работников	План	Факт	Процент обеспеченности
Среднесписочная численность производственного персонала	200	200	100
В том числе рабочие	160	164	102,5
Инженерно-технические работники и служащие	40	36	90,0

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ООО «Лесной порт» их квалификационный уровень за отчетный год несколько повысился (табл. 4).

Таблица 4 - Состав рабочих ООО «Лесной порт» по квалификации

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих на конец года, чел.
		2008г.	2009г.
I	1,00	10	6
II	1,30	15	13
III	1,69	20	25
IV	1,96	50	68
V	2,27	35	33
VI	2,63	20	25
Итого		150	170
Средний тарифный разряд рабочих	-	3,96	4,08
Средний тарифный коэффициент	-	1,95	1,99

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Лесной порт», т.е. распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы (табл. 5-7).

Таблица 5 - Распределение рабочих ООО «Лесной порт» по возрасту

Группы рабочих по возрасту, лет.	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.
До 20	15	9	10	5
20-30	15	25	10	15
30-40	30	34	20	20
40-50	30	51	20	30
50-60	39	34	26	20
Свыше 60	21	17	14	10
Итого	150	170	100	100

Таблица 6 - Распределение рабочих ООО «Лесной порт» по образованию

Группы рабочих по образованию	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
	2008г.	2009г.	2008г.	2009г.
1. начальное	5	-	3,3	-
2. незаконченное среднее	30	34	20,0	20
3. среднее, среднее специальное	105	119	70,0	70
4. высшее	10	17	6,7	10
Итого	150	170	100	100

Таблица 7 - Распределение рабочих по трудовому стажу

Группы рабочих по трудовому стажу, лет.	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
	2008 г.	2009 г.	2008 г.	2009 г.
До 5	15	20	10	12
От 5до 10	22	22	15	13
От 10 до 15	30	43	20	25
От 1 5 до 20	45	46	30	27
Свыше 20	38	39	25	23
Итого	150	170	100	100

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ООО «Лесной порт», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (табл. 8).

Таблица 8 - Данные о движении рабочей силы ООО «Лесной порт» (чел.)

Показатели движения	2008 г.	2009 г.
Численность промышленно-производственного персонала на начало года, чел.	150	180
Принято на работу, чел.	50	80
Выбыло, чел.	20	40
В том числе: по собственному желанию	10	20
Уволено за нарушение трудовой дисциплины	2	8
Численность персонала на конец года, чел.	180	220
Среднесписочная численность персонала, чел.	168	200
1. Коэффициент оборота по приему работников - Кпр	0,3	0,4
2. Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2
3. Коэффициент текучести кадров	0,09	0,14
4. Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7

Согласно таблице, по сравнению с 2008г., в 2009 году численность рабочих выросла на 30 человек. Однако, и уволились в 2009 - 40 чел., против 20 чел. - в 2008г. Как следует из кадровых документов, увеличилось число уволенных за нарушение трудовой дисциплины (8 чел.) и по собственному желанию (20 чел.). В итоге, численность персонала на конец 2009 года составила 220 чел. Это больше года предыдущего на 40 работников.

Для характеристики движения рабочей силы ООО «Лесной порт» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей Симонов Г.Д., Найденко И.С. Справочник директора предприятия. - М: Юнитек, 2009. - С.53.:

1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала: Кпр = 80 / 200 = 0.4.

2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала: Кв = 40 / 200 = 0.2.

3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала Ктк = 28 / 200 = 0.14.

4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия Кп =140 / 200 = 0.7.

Далее необходимо провести анализ степени использования трудовых ресурсов ООО «Лесной порт» приведен в табл. 9.

Таблица 9 - Использование трудовых ресурсов ООО «Лесной порт» (чел.)

Показатель	2009 год	Отклонение от плана (+, -)
	план	факт
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	160	164	+4
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	225	215	-10
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)	1755	1612,5	-142,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), мин.	468	450	-18
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), тыс. чел./ч	280, 8	264,5	-16,350

Как видно из таблицы, имеющиеся трудовые ресурсы ООО «Лесной порт» используются недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 1640 дней, или 12 792ч (1640-7,8).

Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 10578 ч. Общие потери рабочего времени - 23370 ч (12 792 + 10 578), или 8,8% (23 370 / 264 450).

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставим данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 9). Потери могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:

ФРВ = ЧР * Д * П. (2.1)

Фактический фонд рабочего времени ООО «Лесной порт» меньше планового на 16 350 ч, в том числе за счет изменения численности рабочих:

?ФРВ_чр = (ЧР_ф - ЧР_пл) * Д_пл * П_пл = (164 - 160) * 225 * 7,8 = + 7020час.

Большая часть потерь ООО «Лесной порт» [(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20 330ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 / 1755).

Существенны в ООО «Лесной порт» и непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Они составляют 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия ООО «Лесной порт» умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

?ВП = ПРВ * ЧВ_пл = (20 330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб. (2.2)

Среднегодовую выработку продукции одним работником ООО «Лесной порт» можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВ_ппп = У_д * Д * П * ЧВ (2.3)

Для более подробного анализа эффективности использования трудовых ресурсов необходимо провести факторный анализ.

Расчет эффективности использования трудовых ресурсов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных о движении рабочей силы произведем этот расчет способом абсолютных разниц.

Среднегодовая выработка одного работника ООО «Лесной порт», занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%, в том числе за счет изменения:

- удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

?ГВ_уд = ?Уд * Д_пл * П_пл * ЧВ_пл = (+0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 =

=+ 10 тыс. руб.;

- количества отработанных дней одним рабочим за год:

?ГВ_д = Уд_ф * ?Д * П_пл * ЧВпл = 0,82 * (-10) * 7,8 * 284,9 =

= -18,2 тыс. руб.;

- продолжительности рабочего дня:

?ГВ_п = Уд_ф * Д_ф * АП * ЧВ_пл = 0,82 * 215 * (-0,3) * 284,9 =

= -15,1 тыс. руб.;

- среднечасовой выработки рабочих:

-

?ГВ_чв = Уд_ф * Д_ф * П_ф * ?ЧВ=0,82 * 215 * 7,5 * 31,23 = +41,3 тыс. руб.

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ' = Д * П * ЧВ (2.4)

?ГВ'_д = ?Д * Ппл * ЧВ_пл = -10 * 7,8 * 284,9 = -22,2 тыс. руб.;

?ГВ'_п = Д_ф * ?П . ЧВ_пл= 215 * (-0,3) * 284,9 = -18,4 тыс.руб.;

?ГВ'_ЧВ= Д_ф * П_ф * ?ЧВ = 215 * 7,5 * 31,23 = +50,4 тыс. руб.

Итого+9,8 тыс. руб.

Изменение уровня среднечасовой выработки ООО «Лесной порт» за счет определенного фактора (?ЧВ_хi) можно рассчитать и по следующей формуле:

?ЧВ_хi = ?ФРВ_хi / (100 - ?ФРВ_хi) * 100, (2.5)

где, ?ФРВ_хi - процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия.

Например, за счет применения новых технологий производства затраты труда на производство продукции сократились на 15 000 ч, или на 5,34%. В связи с этим уровень среднечасовой выработки ООО «Лесной порт» повысился на 5,64%, или на 16,09 руб. (284,9 -0,0564).

?ЧВ_{хi =} 5,34 / (100 - 5,34) * 100 = 5,64%.

Непроизводительные затраты труда из-за брака в работе ООО «Лесной порт» составили 1640 часов. За счет этого уровень среднечасовой выработки снизился на 0,6%, или на 1,71 руб. Модернизация действующего оборудования позволила сократить затраты труда на 5670 чел/часов, или на 2,02%, из-за чего уровень среднечасовой выработки повысился на 2,08%, или на 5,87 руб.

Существенное влияние на изменение средней выработки оказывает изменение структуры продукции. При увеличении доли более трудоемкой продукции увеличиваются затраты труда на ее производство.

Расчет производится следующим способом:

?ФРВстр = ? (?Удi * ТЕiпл) * VВПобщ.ф; (2.6)

?ФРВстр = [(+0,2) * 16 + (-0,2) * 12] * 19000 = + 15200 чел./часов

В связи с увеличением удельного веса более трудоемких изделий ООО «Лесной порт» общая сумма трудовых затрат возросла на 15 200 человеко-часов, но за счет изменения структуры производства увеличился и выпуск продукции.

Результаты факторного анализа показывают какие факторы оказали положительное, а какие отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции в ООО «Лесной порт». На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

Напряженность в обеспечении ООО «Лесной порт» трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Факторная модель рентабельности персонала - это отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала:

П/ППП = П/В * В/ВП * ВП/ППП = Rрп * Дрп * ГВ, (2.7)

где, П - прибыль от реализации продукции;

ППП - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала;

В - выручка от реализации продукции;

ВП - стоимость выпуска продукции в действующих ценах;

R_ппп - рентабельность персонала;

R_рп - рентабельность продаж;

Д_рп - доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Прибыль на одного работника ООО «Лесной порт», выше плановой на 9,7 тыс. грн., в том числе за счет изменения:

1) производительности труда:

?Rппп = ?ГВ * Д_рппл * R_рппл = 101,6 * 1,0301 * 18,78 / 100 =

= + 19,7 тыс. руб.;

2) удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске:

?Rппп = ГВ_ф * ?Д_рп * R_рппл = 501,6 * (-0,0879) * 18,78 / 100 =

= - 6,4 тыс. руб.;

3) рентабельности продаж:

?Rппп = ГВф * Д_рпф = 501,6 * 0,9622 * (-0,74) / 100 = - 3,6 тыс. руб.

Расчет влияния факторов изменения годовой выработки на уровень рентабельности персонала ООО «Лесной порт» за 2009 год дает отрицательный результат, что можно рассматривать как резерв повышения эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «Лесной порт».

2.4 Анализ системы стимулирования труда работников

Понимание процесса стимулирования труда (мотивации) и того, как индивиды делают выбор в процессе организации своего или группового поведения, позволяет вырабатывать более эффективную систему воздействия на них со стороны руководителя. В этой связи целесообразно остановиться более подробно на отличительных особенностях мотивационных установок работников, методах воздействии и регулирования поведения индивидов в соответствии с целями организации ООО «Лесной порт».

Особое внимание необходимо сосредоточить на взаимосвязи между удовлетворенностью персонала ООО «Лесной порт» работой и производительностью их труда с учетом критериев эффективности деятельности организации и группы, а также изучить структуру стимулов современной организации, роль денег как стимулирующего фактора.

Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Роль и место мотивационной политики ООО «Лесной порт» представлены на рис. 4.

Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса в ООО «Лесной порт» (рис. 5). Точки на горизонтальной оси соответствуют степени мотивации.

Достижительная мотивация обозначает, что для человека представляют ценность предлагаемые методы стимулировании на предприятии, и он пытается их достичь, стремится к конечному результату, предусмотренному данным видом стимулирования.

Рис. 4. Роль и место мотивационной политики ООО «Лесной порт»



Рис.5. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе степени мотивации в «Лесной порт»

Избегательная, же мотивация, напротив, обозначает отрицательное отношение индивида к той или иной системе стимулирования, и он не будет пытаться предпринимать усилия для получения этого вида вознаграждения.

На рис. 5, чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается стимулирующее воздействие, которое может быть как адекватным, так и неадекватным. В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано - это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным; отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рис. 5.

В правом верхнем квадрате графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации в ООО «Лесной порт» при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения - это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадратом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рис. 5, кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации в ООО «Лесной порт» - это объясняется тем, что:

- во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

- во-вторых, в арсенале предприятия возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

- в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

В ООО «Лесной порт» применяются следующие методы управления трудовой мотивацией персонала:

1. Экономические:

1) заработная плата рабочего = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

2) практика премирования работников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

2. Организационно-административные:

1) применение постоянного совершенствования регламентирования (определения организационных структур управляющей и управляемой систем, всех задач, функций, полномочий и т.д.);

2) осуществление нормирования деятельности (устанавливаются нормативы расхода сырья, времени, численности, выработки, соблюдения стандартов и пр.);

3) осуществляется распорядительное воздействие на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления;

4) дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации;

1. Социально-психологические:

1) социальное регулирование - обмен опытом, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;

2) социальное нормирование - установление правил внутреннего распорядка;

3) социальное планирование - совершенствование базы развития и организации труда и управления;

4) моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;

5) гуманизация труда - создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия);

6) мотивация к труду - интересы общества сделать личными стремлениями человека, побуждение честно и творчески выполнять свои обязанности.

Эффективность управления организацией и бизнеса ООО «Лесной порт» в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть усовершенствованная система мотивации и оплаты труда.

2.5 Исследование социально-психологических факторов управления на предприятии ООО «Лесной порт»

Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации работников явились причиной развития организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от управления ООО «Лесной порт» пересмотра отношения к ней.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Таким образом, оценка культуры ООО «Лесной порт» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО «Лесной порт» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время, дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:

1) важнейшие характеристики;

2) общий стиль лидерства в организации;

3) управление наемными работниками;

4) связующая сущность организации;

5) стратегические цели;

6) критерии успеха.

Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации. Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.

Мы провели рейтинговую оценку того, чем ООО «Лесной порт» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого на основе проведения опроса работников анализируемой компании заполнили вопросник. Таким образом, представленные рейтинговые оценки культуры ООО «Лесной порт» оказались следующими:

Таблица 10 - Рейтинговые оценки культуры ООО «Лесной порт»

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»
1А 2А 3А 4А 5А 6А Сумма (всего ответов А) Средняя (сумма, деленная на 6)	5 10 15 15 15 25 85 14	1В 2В 3В 4В 5В 6В Сумма (всего ответов В) Средняя (сумма, деленная на 6)	20 10 5 15 20 25 95 16
1С 2С 3С 4С 5С 6С Сумма (всего ответов С) Средняя (сумма, деленная на 6)	30 35 55 35 55 25 235 39	1D 2D 3D 4D 5D 6D Сумма (всего ответов D) Средняя (сумма, деленная на 6)	45 45 25 35 10 25 185 31
Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»
1А 2А 3А 4А 5А 6А Сумма (всего ответов А) Средняя (сумма, деленная на 6)	20 20 30 25 20 25 140 23,3	1В 2В 3В 4В 5В 6В Сумма (всего ответов В) Средняя (сумма, деленная на 6)	35 10 20 15 20 25 125 20,8
1С 2С 3С 4С 5С 6С Сумма (всего ответов С) Средняя (сумма, деленная на 6)	30 25 25 35 30 25 170 28,3	1D 2D 3D 4D 5D 6D Сумма (всего ответов D) Средняя (сумма, деленная на 6)	15 45 25 25 30 25 165 27,5

Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры ООО «Лесной порт» из шести атрибутов культуры (рис.6 - рис.18).

Согласно рис. 6, по важнейшим характеристикам культура ООО «Лесной порт» близка к иерархической, ее основные характеристики:

1) очень формализованное и структурированное место работы;

2) тем, что делают люди, управляют процедуры;

3) лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы;

4) критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;

5) организацию объединяют формальные правила и официальная политика;

6) долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;

7) успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

8) управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рис. 6. Характеристики ООО «Лесной порт»

Далее отобразим графически общий стиль лидерства на предприятии ООО «Лесной порт».

Рис. 7. Лидер ООО «Лесной порт»

Согласно рис. 7, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ООО «Лесной порт» склонна как к иерархической, так и к рыночной.

Особенности рыночной культуры анализируемой компании:

1) организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;

2) люди целеустремленны и соперничают между собой;

3) лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;

4) организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;

5) репутация и успех являются общей заботой;

6) фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;

7) успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;

8) важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;

9) стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Рис. 8. Культура управления наемными работниками в ООО «Лесной порт»

Согласно графику, представленному на рис. 8, культура управления наемными работниками в ООО «Лесной порт» стремится к рыночной.

Рис. 9. Связующая сущность ООО «Лесной порт»

Согласно рис. 9, связующая сущность ООО «Лесной порт» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.

Рис. 10. Стратегический акцент ООО «Лесной порт»

Согласно рис. 10, стратегический акцент ООО «Лесной порт» ярко выражен рыночной культурой.

Рис. 11. Критерии успеха ООО «Лесной порт»

Согласно рис. 11, критерии успеха ООО «Лесной порт» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической. Клановую культуру ООО «Лесной порт» можно представить следующим образом:

1) очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

2) организация похожа на большую семью;

3) лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;

4) организация держится вместе благодаря преданности и традиции;

5) высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;

6) успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;

7) организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическую культуру ООО «Лесной порт» можно охарактеризовать следующим образом:

1) динамичное предпринимательское и творческое место работы;

2) люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;

3) лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;

4) связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;

5) подчеркивается необходимость деятельности на переднем плане;

6) в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;

7) успех означает производство или предоставление уникальных и новых продуктов или услуг;

8) важно быть лидером на рынке продукции или услуг;

9) организация поощряет личную инициативу и свободу.

Далее изобразим графически, чем ООО «Лесной порт» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.



Рис. 12. Характеристики ООО «Лесной порт»

Согласно рис. 12, предпочтительнее для характеристик ООО «Лесной порт» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.

Сравнив рис. 7 и 13, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «Лесной порт» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.

Рис. 13. Лидер ООО «Лесной порт»



Рис. 14. Управление наемными работниками ООО «Лесной порт»

В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «Лесной порт» стремится к клановой, в то время как в настоящее время она рыночная.

Рис. 15. Связующая сущность ООО «Лесной порт»

По данным рис. 15, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «Лесной порт», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.

Рис. 16. Стратегический акцент ООО «Лесной порт»

В стратегическом акценте ООО «Лесной порт» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.

Рис. 17. Критерии успеха ООО «Лесной порт»

По профилю «Критерии успеха» культура ООО «Лесной порт» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.

Рис.18. Оценка необходимых изменений в культуре ООО «Лесной порт»

По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «Лесной порт», как это представлено на рис. 18.

Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.

Основная и приоритетная цель в ООО «Лесной порт» - привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.

Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «Лесной порт», (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.

Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции.

Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы - единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности.

Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений.

Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры - это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.

Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

Наиболее приемлемой для данного предприятия является методика Джона Чайлда Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. - М: Дело, 2009. - с.34-38.. В ходе работы были опрошены 8 сотрудников отдела, их непосредственный начальник и вышестоящий руководитель (зам. директора по производству).

Анкеты заполнялись анонимно. Результаты опроса были помещены в табл. 11.

Таблица 11 - Симптомы структурных недостатков ООО «Лесной порт»

№	Симптомы	предприятие	отдел
1.	Низкий уровень морали и мотивации
	1. Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами.	50%	40%
	2. Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого.	60%	50%
	3. Работники испытывают трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов.	30%	40%
	4. Работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше бы справились другие.	50%	40%
2.	Решения принимаются медленно и не качественно.
	Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения.	60%	50%
	Люди, принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусматриваются средства координации их деятельности.	40%	40%
	Люди, принимающие решения перегружены работой.	70%	80%
	Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.	60%	40%
3.	Конфликты и отсутствие координации.
	Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации.	40%	20%
	Упущены возможности для усиления координации их деятельности.	20%	20%
	Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ.	70%	60%
4.	Темпы роста затрат опережают темпы роста инфляции.
	В организации слишком много боссов и мало исполнителей.	50%	20%
	Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.	80%	70%
5.	Организация не способна отвечать новаторски на изменения обстоятельств.
	Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях.	40%	50%
	Нововведения не находят надлежащей поддержки руководства.	20%	20%
	Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворять потребности этих рынков.	40%	20%

По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках фирмы.

Работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации не доведены до работников. Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных коммуникаций в организации. Люди, принимающие решения перегружены работой. Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ. Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.

Также, достаточное количество опрошенных отметили такой недостаток, что решения принимаемые начальством неадекватны. Они считают, что выполняют чужую работу, не относящуюся к их прямым обязанностям. По анкетам, заполненными начальниками (начальник отдела выделил только несколько проблем, а зам. директора отметил лишь один недостаток) можно сделать вывод, о том что, они не имеют представления о ситуации в отделах. Из этого можно сделать вывод о плохо налаженной коммуникации в организации (кстати, к тому же выводу мы пришли при анализе структуры организации) и плохой системе контроля, поэтому представляется важным обратить особое внимание на осуществление этой управленческой функции на предприятии.

3. Рекомендаций по совершенствованию методов управления персоналом предприятия

3.1 Совершенствование организационной культуры

За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно, этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.