На вопрос «Нравится ли Вам работать в компании?» 80% ответили утвердительно, 19% - нет, 2% затруднились ответить. Большинство работников БРАЗА довольны результатами проводимой руководством политики, это говорит о том, что необходимо в дальнейшем укреплять завоеванные позиции и совершенствовать корпоративную культуру РУСАЛА.

На рис. 4 представлены графически результаты анкетирования: нравиться ли вам работать в компании?



Рис. 4. Нравится ли Вам работать в компании?

На рис 5 дана графическая иллюстрация результатов анкетирования: что вам не нравиться в работе компании.

Рис. 5. Что Вам не нравится в работе компании?

При ответе на следующий вопрос, большинство указали свой вариант ответа: причину того, что им не нравится, так, 38% не нравится уровень оплаты труда, 20% - стиль руководства, 13% недовольны отношениями с коллегами. 27% работников полностью довольны работой в корпорации, и только 2% ничего не нравится в работе корпорации.

Рассматривая ответы на четвертый и пятый вопросы в зависимости от занимаемой должности, можно отметить, что 91% удовлетворены работой на БРАЗЕ руководители, 89% ответили утвердительно рабочих, 77% - специалисты, служащие. Недовольны работой в РУСАЛЕ 23% специалистов, служащих, 11% - рабочих и 9% - руководителей. Затруднились ответить на вопрос 2% специалистов и 1% рабочих. Это говорит о том, что корпоративная культура, в первую очередь, направлена на руководящий состав, а потом уже на рабочих и служащих. Скорее всего, это вызвано тем, что контроль за исполнением норм культурной этики возложен на руководителей.

Таким образом, на сегодняшний день на БРАЗЕ разработана хорошая корпоративная политика, которая, в целом, удовлетворяет потребностям работников предприятия. Работники настроены положительно к корпоративно- культурным изменениям, что в свою очередь говорит о правильной политике руководства.

2.2.2 Решение стратегических целей как необходимое условие развития корпоративной культуры

Сегодня объединенная компания продолжает развивать систему корпоративного управления, приводя ее в соответствие с наилучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций.

Это вызвано тем, что качество корпоративного управления способствует успешному развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании, дает дополнительные гарантии партнерам.

Высокие стандарты корпоративного управления позволяют в полной мере учитывать интересы акционеров, клиентов, бизнес-партнеров, широкого круга некоммерческих организаций и населения стран и регионов нашего присутствия, положительно влияя на устойчивое развитие бизнеса.

Взаимодействуя с такими международными институтами, как ЕБРР и МФК, Объединенная компания развивает стандарты корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса.

Стратегическая цель ОАО «РУСАЛ БРАТСК», как и любой другой организации корпорации, - стать компанией, в которой люди стремятся работать. Ставятся амбициозные задачи, решить которые под силу только сплоченной команде профессионалов. Объединенная компания является одним из крупнейших работодателей в России и за рубежом. Сегодня в компании работают специалисты из России, Великобритании, Австралии, Канады, США, Украины, Нигерии, Китая и многих других стран.

Большое внимание уделяется не только поиску высококлассных специалистов, но и вопросам их профессионального развития и мотивации. Система управления персоналом Объединенной компании основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Такой подход способствует наиболее полному раскрытию потенциала каждого человека в компании, его профессиональному развитию и эффективному решению стоящих перед ним задач.

В компании действует Кодекс корпоративной этики, в разработке которого приняли участие все сотрудники компании. Его задача - определить цели, ценности и принципы, которыми мы руководствуемся в своей работе, во взаимоотношениях друг с другом, с нашими клиентами и партнерами.

Особого внимания заслуживает то, что кодекс кампании составляли и корректировали сами работники РУСАЛА. Для того чтобы выяснить, как работники относятся к кодексу, нужен ли он, был проведен опрос среди работников БРАЗА. Рассмотрим результаты опроса. Всего было опрошено 52 человека разного возраста, стажа работы и занимаемой должности.

Первый вопрос: «Знаете ли Вы о существовании Кодекса корпоративной этики РУСАЛА?» 98% ответили положительно. 2% не знают о существовании кодекса. Это негативный фактор, так как все работающие на предприятии должны знать и соблюдать аспекты кодекса.

На рис. 6 представлены результаты анкетирования: знаете ли вы о существовании Кодекса корпоративной этики « Русала»?

Рис. 6. Знаете ли Вы о существовании Кодекса корпоративной этики РУСАЛа?

Многие из опрашиваемых отметили, что читали этот кодекс полностью и знают его текст - 75%. 15% затруднились ответить на этот вопрос. 10% ответили отрицательно. Скорее всего, те, кто не читал кодекс - это новички, поэтому, руководству нужно обратить на это внимание и знакомить всех принимаемых на работу с кодексом еще на собеседовании.

На рис. 7 проиллюстрированы результаты анкетирования: читали ли вы этот кодекс?



Рис. 7. Читали ли Вы этот Кодекс?

На рис. 8 даны результаты ответа на вопрос: соблюдаете ли вы положение Кодекса?

Рис. 8. Соблюдаете ли вы положения Кодекса?

Для того чтобы выяснить работает ли Кодекс корпоративной этики на БрАЗе, опрашиваемым было предложено ответить на следующий вопрос. В итоге можно сделать следующий вывод: 54% всегда выполняют то, что заложено в кодексе, это больше половины. Но большой процент - 32 - иногда соблюдают эти правили, а 10% совсем не подчиняются Кодексу корпоративной этики. Следовательно, необходимо на заводе ужесточить контроль за соблюдением норм Кодекса.

На рис. 9 представлены результаты анкетирования: нужен ли вам и вашим коллегам кодекс корпоративной этики?

Рис. 9. Нужен ли Вам и Вашим коллегам Кодекс корпоративной этики?

Несмотря на это, 55% опрашиваемых считают, что кодекс предприятию скорее всего, нужен. 17% ответили утвердительно, что нужен. 17% затруднились ответить. 9% - ответили, что, скорее всего, не нужен. И только 2% категорично заявили, что нет. Отрицательные ответы скорее всего, вызваны тем, что работники не знают или не понимают смысла и сущности корпоративной этики, поэтому руководству нужно уделять особое внимание пропаганде корпоративной этики.

Кодекс корпоративной этики Объединенной компании определяет единые для всех 100 тысяч сотрудников на 5 континентах планеты принципы поведения и отношений.

Кодекс фиксирует ценности и миссию Объединенной компании, принципы внутренних и внешних отношений, включая взаимодействие с клиентами, поставщиками, обществом.

Документ устанавливает корпоративное понимание эффективности деятельности компании, формулирует ее ответственную позицию в отношении использования ресурсов, охраны здоровья, промышленной безопасности, защиты окружающей среды.

Объединенная компания выстраивает систему исполнения кодекса: создан Комитет по этике, на большинстве предприятий работают этические уполномоченные.

Созданный при участии самих сотрудников, которые внесли в ходе подготовки документа более 18 тысяч поправок и предложений, Кодекс корпоративной этики стал основным документом, описывающим принципы жизни и деятельности Объединенной компании.

Объединенная компания предлагает своим сотрудникам:

1. Интересную и творческую работу. Компания постоянно растет, развивается, осваивает новые рынки, открывая простор для инициативы, новаторства и реализации самых смелых идей.

2. Возможности карьерного роста. Каждый сотрудник вправе претендовать на более высокую должность, и компания готова помочь ему в этом. Действует программа «Внутренний конкурс вакансий», предоставляющая приоритетное право участия в конкурсе на имеющиеся.

3. Обучение и развитие. Система развития персонала компании создана для того чтобы в условиях стремительно меняющейся бизнес-среды предоставить возможность всем сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок на наиболее эффективно управляемых предприятиях мира, получения дополнительного образования.

4. Зарплату, одну из самых высоких в металлургической отрасли, и привлекательный социальный пакет. В системе оплаты труда заложена оценка всех должностей по универсальным критериям: квалификация, сложность работы, количество и качество труда. Заработная плата сотрудников напрямую зависит от результатов их работы.

5. Возможность льготного жилищного кредитования. Компания представляет своим сотрудникам льготные условия для получения ипотечных кредитов в одном из крупнейших российских банков.

6. Участие в культурных и спортивных мероприятиях. В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады, фестивали КВН и творческие конкурсы, в которых принимают участие тысячи работников со всех предприятий компании. Для детей сотрудников работают спортивные секции, организуются конкурсы. Как нам стало известно, аналогичного кодекса не существует ни в одной полноценный кодек, такого нет.

Для первого кодекса корпоративной этики 18000 сотрудников круглым столом и прошли курсы обучения в ходе процесса принятия кодекса. В итоге запуска этого кодекса 40 этических уполномоченных начали свою работу на всех предприятиях РУСАЛА. Создан Центральный комитет по этике. Для того, чтобы каждый работник ознакомился с текстом Кодекса, он размещен во внутренне - локальной сети и в еженедельном корпоративном издании.

Руководство РУСАЛА в Братске строго следит за исполнением кодекса на БРАЗЕ. Итогом стал положительный имидж завода, а также поддержание высокого статуса. Это настоящая команда.

Компания «РУСАЛ» имеет высокий престиж на мировом рынке, за границей работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании - подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог-консультант зарубежной кампании DHL Баранофф Марина называет корпоративную культуру экологией внутри компании. А экология должна быть чистой.

Главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важнее для людей, чем признание начальства. Название компании и ее продукции - тоже часть, причем важная, корпоративной культуры.

2.2.3 Значение корпоративного слова в пропаганде этических норм организации

Каждый сотрудник в каждом офисе и на каждом предприятии должен получать корпоративную информацию. Причем, в том виде, в том объеме и на том языке, которые ему удобны и интересны. Корпоративные СМИ - не просто дань моде. Это эффективный инструмент пиара, а также инструмент корпоративной культуры.

Интересен опыт экспорта корпоративной культуры РУСАЛА, ставшего по-настоящему транснациональным в сфере периодической печати. Для большинства аудиторий есть корпоративные издания на языке страны присутствия, будь то французский или английский.

Корпоративные СМИ придерживаются следующего принципа: правильное и эффективное общение внутри коллектива приносит компании до 26 процентов дополнительной прибыли. А рыночная стоимость таких компаний способна подняться на тридцать процентов. Вот на сколько велика цена корпоративного слова.

Такое издание, помимо информационной функции, должно обладать и другими: идеологической, имиджевой, организационной, образовательной. Оно должно своим существованием повышать статус работника РУСАЛА. «Вестник РУСАЛА» - одна из самых популярных газет корпорации «РУСАЛ».

Она информирует сотрудников о важных событиях внутри компании и вне ее, пропагандирует идеи корпоративной культуры, создает атмосферу «внутрикорпоративной семьи» и мобилизирует сотрудников предприятия на решение корпоративных задач. Но главное, в «Вестнике РУСАЛ» крупным планом даны люди, чьим трудом достигаются высокие производственные показатели. И эти люди представлены не в виде наемных бессловесных работников, а объемно и многогранно - со своими проблемами и победами, мечтами и увлечениями.

Уже давно выходит в свет газета для работников БРАЗА «Братский металлург». Но эта газета не корпоративная, поэтому читают ее не только бразовцы, но и другие братчане.

Сначала думали выпускать для каждого из 8 заводов компании отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета, потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды. И тогда они не будут разделяться на красноярских, иркутских и братских, а будут с гордостью говорить «мы - русаловские» и вслед за этим - «российское - значит лучшее».

В основе медийных коммуникаций РУСАЛА лежит газета «Вестник РУСАЛА», который недавно отметил 5-летие. Тираж издания - около 30 тыс. экземпляров. Недавно начался выпуск приложения к этому изданию под названием «Вестник объединения».

Далее следует выделить информационный бюллетень RUSAL Newsletter - англоязычное издание для торговых офисов по всему миру. Для сотрудников предприятий в Африке выходит французская газета La Voix de RUSAL в Гвинее и RUSAL News в Гайане. А для инженерно-технических работников ежеквартально выходит «Технико-экономический вестник РУСАЛА». Корпоративное радио работает на всех заводах с корпоративным центром в Красноярске.

Подразделения отдела внутренних коммуникаций РУСАЛА находятся на 7 промышленных площадках и в рамках УК в Москве. В 8 отделах работает 35 сотрудников. Есть и внештатные сотрудники: художник, корректор, фотограф. Плюс «Наш журнал» делает внешний подрядчик в лице ИД MEDIACRAT, который выступил партнером конкурса МС&C на лучшее корпоративное СМИ в металлургии Ричицкая В. Выгодное сотрудничество / В. Ричицкая // Вестник Русала. - 2009. - №1. - С.2..

Особенный интерес вызывает опыт проведения конференций с гендиректором компании. Если два года назад, когда только началась практика проведения конференций, поступало около 40 вопросов, то на последней конференции было порядка 250 вопросов. И в основном - проблемные, а не из серии благодарственных посланий. Вопросы поступают буквально со всех континентов. Сначала они переводятся на русский язык, а потом ответы претерпевают перевод в обратном порядке.

Создание корпоративных СМИ - очень хорошая идея по пропаганде норм корпоративной этики. С помощью этих средств работники корпорации узнают новости и различные аспекты из жизни компании.

2.2.4 Социальные программы

Уже несколько лет «РУСАЛ» внедряет в жизнь различные социальные проекты. Такие проекты реализуются во всех регионах присутствия предприятий компании.

Особого внимания заслуживают социальные проекты РУСАЛА. Название программы «Здоровая молодежь - основа процветания региона» можно считать и лозунгом корпорации. Не один проект был реализован компанией под этим девизом. Программу «Здоровая молодежь - основа процветания региона» компания РУСАЛ запустила в 2006 году. В ее рамках проходит и благотворительное строительство спортивных коробок.

Или экскурсия в Падунскую воинскую часть воспитанников приюта «Гаврош». Мальчишки и несколько девчонок смогли подержать в руках настоящее оружие, посидеть в танке и попробовать настоящую солдатскую кашу. Дети смогли не только посмотреть, но и попробовать самостоятельно разобрать и собрать настоящий автомат. Раньше о службе в армии мальчишки и девчонки, живущие в приюте «Гаврош», только слышали. Ребята посмотрели казарму. Побывали в парке хранения боевой техники. А по окончании экскурсии попробовали настоящую солдатскую еду. Сегодня на обед была гречневая каша с тушенкой и чай. Не только БРАЗ сделал подарок своим подшефным. Дети подготовили выставку рисунков на военную тематику, которая разместилась в холлах Центрального заводоуправления БРАЗА. Организаторы поездки считают - именно с юного возраста в детях нужно развивать чувство патриотизма.

Эти акции позволяют говорить о том, что менеджеры компании «РУСАЛ» в г. Братске поддерживают не только положительный имидж корпорации, но и стараются, чтобы о компании говорили и в Братске не только как о хорошей, стабильно развивающейся компании, но и как о высокой нравственности и этической культуре корпорации.

Особо стоит отметить долгосрочный проект «100 классных проектов». Который проводится ежегодно. Ни одна корпорация России не проводит ничего аналогичного. Дети начинают себя пробовать в социальной сфере, и это очень здорово, потому что в будущем, эти классы будут участвовать в жизни города и приносить пользу жителям Братска.

Таким образом, анализ корпоративной культуры ОАО «РУСАЛ Братск» показал, что начиналось создание корпоративной культуры не с ее формирования, а с изучения уже имеющихся элементов. В создании корпоративной культуры принимали участие все работники РУСАЛА, в результате чего был принят Кодекс корпоративной этики. На сегодняшний день на БРАЗЕ разработана хорошая корпоративная политика, которая, в целом, удовлетворяет потребностям работников предприятия. Работники настроены положительно к корпоративным культурным изменениям, что в свою очередь говорит о правильной политике руководства. Сегодня объединенная компания продолжает развивать систему корпоративного управления, приводя ее в соответствие c наилучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций. Это вызвано тем, что качество корпоративного управления способствует успешному развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании, дает дополнительные гарантии партнерам. Стратегическая цель ОАО «РУСАЛ» в г. Братске, как и любой другой организации корпорации, - стать компанией, в которой люди стремятся работать. Для того, чтобы каждый сотрудник в каждом офисе и на каждом предприятии знал новости корпорации выпускаются корпоративные СМИ. В настоящее время на Братском алюминиевом заводе происходит формирование корпоративной культуры, направленной на выработку активной позиции работника в отношении своего предприятия. Культура - один из ключевых моментов, которому сегодня уделяется пристальное внимание. Уже несколько лет «РУСАЛ» внедряет в жизнь различные социальные проекты. Такие проекты реализуются во всех регионах присутствия предприятий компании, что положительно отразится на развитии корпоративной культуры.

3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

3.1 Рекомендация по формированию имиджа лидера

На любом предприятии есть лидеры. Для того чтобы корпоративная культура РУСАЛА развивалась и крепла, необходимо, чтобы лидеры компании имели авторитет и серьезные моральные и этические устои. Лидерство - это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), который наделен определенной властью. Лидерство - это не новый стиль руководства, а способ организации власти. В каждом коллективе есть лидеры, поэтому от ним, в первую очередь, зависит имидж компании.

Стратегические цели РУСАЛ нацелены на то, чтобы все работали в единой команде. Поэтому каждый, кто работает в компании должен иметь положительный имидж. Маккей. Х - главный администратор корпорации «Энвилоун Маккей», удостоенный награды «За выдающиеся достижения в области маркетинга», присуждаемой Международной организацией по сбыту и маркетингу, пользуется международной известностью и как общественный деятель, автор бестселлера «Как уцелеть среди акул», рекомендует молодым управленцам и лидерам организаций России следовать шести заповедям:

- рассчитывать только на собственные силы;

- верить в себя даже тогда, когда в тебе уже все разуверились;

- уметь устанавливать дружеские отношения с людьми в быту, на производстве, в бизнесе;

- изучать психологию и характеры своих подчиненных;

- держать слово, данное партнерам, сослуживцам, подчиненным;

- создавать свой имидж Самыгин С.И. Управление персоналом / С.И. Самыгин. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - С.47..

Последняя заповедь, как и все остальные, - дело серьезное. Понятие «имидж» восходит к французскому image, что означает образ, изображение, представление. В современном значении оно обозначает то впечатление, которое производит человек на окружающих, что и как он говорит и делает, каков стиль его мышления, поведения, обращения с людьми, его внешность, одежда, манеры. Имидж формируется как сознательно, так и непроизвольно, и в его создании участвует как сам человек, так и его окружение. В этом смысле имидж - это форма жизнепроявления человека, благодаря которой «на люди» выставляются сильнодействующие личностно-деловые качества, имидж также выступает как людское признание, оценочное отношение.

Способности человека производить хорошее впечатление придают очень большое значение. С человеком, не умеющим выражать свои мысли, неопрятно одетым, никто не станет вести дела. Для успеха имиджа необходимо учитывать его яркость, привлекательность, узнаваемость, соответствие ожиданиям социальной среды (вкусам, надеждам, традициям общества и т.п.).

В наше время приоритетными характеристиками, составляющими стереотип имиджа, являются:

- культура;

- эрудиция;

- профессионализм.

Их умелое представление в исключительно своей манере в любой социальной среде надежно срабатывает на утверждение личного имиджа.

Мастерство преподнесения себя можно при желании развить. Одним из условий создания собственного имиджа является знание правил этикета и умение вести себя в соответствии с ними. Как и мораль, этикет есть одна из форм регулирования человеческого поведения. Но в отличие от нравственных норм правила этикета носят сугубо формальный характер.

Их просто надо знать и соблюдать. В цивилизованной среде предполагается общее знание и соблюдение этикета.

Для успешного создания имиджа немаловажное значение имеет здоровая психика, удача сопутствует тому, кто умеет управлять своей психикой, используя саморегуляцию, саморасслабление и самовнушение. Итог этого умения устойчивый жизненный тонус, проявляющийся в виде доброжелательности и сдержанном реагировании на неприятности.

Общая культура человека складывается из многих компонентов. Немаловажное значение имеют внешний вид и одежда.

Роль одежды в деловом общении очень значительна. Одежда несет многомерную информацию о своем обладателе:

- о его экономических возможностях;

- об эстетическом вкусе;

- о принадлежности к определенной социальной группе, профессии;

- об отношении к окружающим людям.

Психологически значимо:

- умение подобрать одежду;

- умение ее носить;

- умение пользоваться разнообразными аксессуарами.

Известно, что в 85 случаях из 100 первоначальное впечатление о человеке складывается по его внешнему виду. В отношении деловой одежды также существуют свои нормы и правила делового этикета.

Деловой мир во внешнем облике скорее придерживается не моды, а определенного уровня - одеваться таким образом, чтобы не подмочить репутацию. В этом смысле экстравагантность и неряшливость воспринимаются отрицательно. Важно, чтобы одежда и обувь были чистыми и аккуратными.

Ежова И.М предлагает следующие «эталоны» одежды для лидеров Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня // Управление персоналом. - 2008. - №4 - С.9.:

Мужчины: Рубашка должна быть светлее костюма, а галстук темнее рубашки. Галстук в завязанном виде достает пряжку ремня, не слишком яркий и броский. Ширина галстука должна гармонировать с шириной лацкана пиджака. Воротник рубашки - без морщинок и складочек, манжет ниже запястья, на 1 см высовывается из-под рукава пиджака. Белые и однотонные рубашки - свидетельство вашего вкуса и авторитета; хороши также пастельные тона, но чем бледнее, тем лучше.

В деловой обстановке не носится: красная, серая, желтая, зеленая рубашки, с коротким рукавом, «погончиками».

Наиболее распространенный костюм - темно-синий или темно-серый в тонкую полоску. Для каждого дня не рекомендуется черный костюм.

Женщины: Самое авторитетное деловое платье - серое в мелкую полоску (рукав длинный). Лучшие цвета - темно-синий, ржаво-коричневый, темно-коричневый, серый в разных оттенках. Предпочтительна однотонная ткань, а также различные варианты полосок и клеток. Придает авторитетность платье с жакетом в тон. Наименее подходящие цвета: оранжевый, зеленый, желтый, нежно-голубой, бледно-розовый. Нежелательны рисунки цветов, парусников, абстрактные рисунки. Не надевают в деловой обстановке босоножки. Предпочтительны туфли лодочки темного цвета с каблуками не более 4 см. Обязательны чулки натурального цвета.

В целом мужчина должен выглядеть солидным и уверенным в себе, деловым и привлекательным, внушающим доверие, не без претензии на изящество и элегантность. А деловая женщина не должна позволять индустрии мод целиком определять выбор своей одежды и позволять своему социальному происхождению влиять на манеру одеваться. Что касается аксессуаров, то само это слово подразумевает нечто второстепенное. Но часто именно второстепенные предметы создают весь облик делового человека. При использовании аксессуаров необходимо чувство меры. В деловой обстановке женщина обычно носит не более двух предметов. Для мужчин правило такое: ювелирных изделий, чем меньше, тем лучше. Булавки для галстука, значки на лацкане пиджака не носят. Это же касается стальных браслетов, всевозможных цепочек на шее. Ремень может быть любым, но без вычурных пряжек. Бумажник, пишущая ручка, часы, зажигалка должны находиться в соответствии между собой по цене.

Важное качество менеджера-лидера - пунктуальность. Любовь к пунктуальности есть одно из достижений западной культуры. Во всех западных странах точность считается признаком хорошего тона. Опаздывать недопустимо, а опоздание более чем на 15 минут считается трубой невежливостью.

Приходить на встречи раньше положенного времени тоже не рекомендуется, так как из-за этого пригласившие вас на встречу люди должны будут вынужденно менять свои планы. Если вы находитесь только в начале своего профессионального пути, то пунктуальность должна стать главным правилом поведения. Пунктуальный человек оставляет впечатление работника добросовестного, преданного своей фирме и своему коллективу.

Для имиджа большое значение имеет нравственная оценка личности. Безупречный имидж - это достояние нравственных людей, не отступающих от морального, корпоративного и правового кодексов поведения. Сильные личности устанавливают для себя повышенные требования в этом плане, что во все времена поощрялось и уважалось со стороны общества. Занижение нравственных требований к себе воспринимается как проявление ущербности, слабости.

3.2 Рекомендация по совершенствованию трудовой мотивации

В ходе исследования было выявлено, что трудовая мотивация является неотъемлемым атрибутом повышения эффективности трудовой деятельности работы ОАО «РУСАЛ Братск».

При рассмотрении мотивирования как некоторого процесса можно условно выделить 6 его последовательных стадий или уровней Филиппова. Н. Мы предлагаем изменить систему мотивации так, чтобы человек был больше нацелен на результат / Н. Филиппова // управление персоналом. - 2008. - №2. - С.37..

Для первой стадии характерно возникновение потребности, когда человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Появившись в конкретное время, потребность (физиологическая, психологическая, социальная) начинает («требовать» от человека определенных действий для ее устранения.

Вторая стадия посвящена поиску путей устранения возникшей потребности, которая стала причиной неудобств и которую следует удовлетворить, подавить или не замечать.

На третьей стадии определяются цели (направления) действий. При этом необходимо увязать между собой четыре положения:

- что надо получить, чтобы устранить потребность;

- что надо сделать, чтобы получить желаемое;

- в какой мере можно добиться желаемого;

- насколько то желаемое, которое можно получить, удовлетворит потребность.

На четвертой стадии человек осуществляет действия, затрачивая усилия с целью получить что-то для устранения потребности. Процесс выполнения работы оказывает обратное влияние на мотивацию, поэтому на этой стадии возможна корректировка целей.

На пятой стадии затраченные усилия вознаграждаются за осуществленные действия. В результате появляется нечто, что может служить для непосредственного удовлетворения потребности или являться предметом обмена с целью получения желаемого. Эта стадия выявляет результативность затраченных усилий, ослабляя, сохраняя или усиливая мотивированость к действию.

На шестой стадии - устранение потребности, в зависимости от степени удовлетворения мотивов возникшей потребности возможно продолжение действий или прекращение деятельности до момента возникновения новой потребности.

Реальный процесс мотивирования осложнен действием ряда факторов. Следует учитывать, что мотивы побуждения человека к действиям не носят очевидного характера. Можно лишь предполагать и догадываться, какие мотивы движут человеком в данный момент времени, но для достоверной оценки его мотивационной структуры требуются длительные и детальные наблюдения.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и тому подобное. Вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретения жизненного опыта, то есть являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2009. - С.298., состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньга, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство, к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий Соболева И., Рогова И. Мотивация труда // Управление персоналом. - 2008. - №10. - С.44.: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно Иванов Ю. Соционика и мотивация труда / Ю. Иванов // Управление персоналом. - 2009. - 6. - С.17. стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно получить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

По тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации.

Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей Коноваленко М.Ю. Мотивировать или заставлять? / М.Ю. Коноваленко // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - С. 52. стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Важнейшими элементами процесса трудовой мотивации являются ценности и нормы поведения. Мир ценностей многообразен и неисчерпаем, как многообразны и неисчерпаемы потребности и интересы общества.

Ценности бывают: материальными, духовными, социальными, политическими и т.д. они формируются на основе потребностей и интересов. Но, формируясь на основе потребностей и интересов, ценности не копируют их. Они могут соответствовать содержанию потребностей, интересов, но могут и не соответствовать. Возможные совпадения, единство потребностей, интересов и ценностей или их противоречия связаны с тем, что сознание обладает относительной самостоятельностью. Специфическая активность сознания, его самостоятельность приводят к тому, что ценности - это не слепок потребностей и интересов, а идеальные представления, которые не всегда им соответствуют.

Для разных социальных групп работников, отличающихся условиями и содержанием труда, профессией, квалификацией и другими социальными признаками одни и те же объекты и явления могут иметь разную значимость Магура М. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. - 2009. - №6. - С.22.. Так, для одних главным ориентиром поведения в сфере труда является материальное благополучие, для других важнее содержание труда, его творческая насыщенность, для третьих - возможность общения и т.д.

Направленность личности на те или иные ценности материальной или. духовной культуры общества характеризует ее ценностные ориентации, служащие общим ориентиром в человеческом поведении. Для кого-то важнейшей ценностной ориентацией является творческий характер труда, и ради него он некоторое время не думает о заработке, условиях труда; если материальное благополучие, то он может пренебречь ради заработка и другими ценностями. Среди ценностей различают ценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Терминальные ценности отражают стратегические цели существования человека: здоровье, интересная работа, любовь, материальное благополучие и т.д.

Инструментальные представляют собой средства достижения целей Королев В. Кто мотивирует мотиватора? // Управление персоналом. - 2009. - №10. - С. 64.. Это могут быть разные личные качества, способствующие реализации целей, убеждения личности. Содержание ценностей в обществе зависит от его культуры, развитости духовной и нравственной жизни, общественного сознания.

Специфической формой ценностей выступают общественные идеалы, т.е. представления о том, какими в обществе должны быть общественные отношения, работник. В идеалах выражена цель деятельности, они выполняют связующую функцию между настоящим и будущим. Социально признанные ценности и идеалы влияют на формирование индивидуальных ценностей, которые также являются элементами мотивации трудового поведения. В соответствии с общественными и индивидуальными ценностями работник оценивает окружающую действительность, свои и чужие поступки и действия.

Ценности дополняют и обогащают мотивацию трудовой деятельности, возвышая ее, так как в процессе труда работник обусловливает свое поведение не только потребностями и интересами, но и принятой системой ценностей. Если предполагаемое действие не находит оправдания в системе общественных и личных ценностей, то оно может не совершиться. Кроме того, ценностная мотивация способствует формированию новых ценностей. Поведение работника, его мотивация обусловливаются не только системой ценностей общества, трудовой организации (коллектива), но и социальными нормами - стихийно сложившимися или сознательно установленными правилами поведения.

Если ценности задают то или иное направление поведения группы, человека, работника, его мотивации, то нормы регулируют конкретные поступки, действия и их осмысливают. Так, когда ценностью считается труд содержательный, разнообразный, творческий, нормой будет поиск такого места работы, которое предоставляет соответствующие условия.

Нормой следует считать неудовлетворенность высокообразованных работников малоквалифицированным и нетворческим трудом Зверев Н. Эффективное взаимодействие // Н. Зверев / Человек и труд. - 2009. - № 3. - С.46. . Воздействие на трудовое поведение социальных ценностей и норм образуют целую систему ценностно-нормативного регулирования.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические схемы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и других параметров. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья, достигает 1/3 зарплаты.

Для лидера очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и их собственного желания расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место: В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры, производства, Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

Состояние рабочего места должно оценивается ежедневно при проверке с помощью балльной оценки на соответствие его содержания указанным; правилам. Рабочие прямо заинтересованы; в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Таким образом, предлагаемые рекомендации позволят улучшить уровень корпоративной культуры как на уровне руководства, так и на уровне обслуживающего и рабочего персонала.

Заключение

В итоге можно сделать следующий вывод: как целое культура корпорации обычно состоит из относительно самостоятельных частей, отдельных сфер, форм деятельности, социальных групп. Корпоративная культура определяет поведение каждого сотрудника. Это не нужно стимулировать и контролировать. Именно поэтому каждой бизнес-структуре важно сформировать и поддерживать именно ту культуру, которая выгодна для работы. Культура корпорации находится под мощным воздействием национальной, опирается на неё, воспринимает мир сквозь её призму, так как зачастую крупные корпорации имеют в своей структуре предприятия по всему миру. В каждой корпорации существует своя особенная культура. Разные люди предпочитают различные типы корпоративной культуры. Если собственные убеждения и личностные характеристики сотрудников соответствует типу культуры, существующему на этом предприятии корпорации, где они работают, они, скорее всего, будут чувствовать себя комфортно и окажутся довольными своей работой. Существует много факторов, влияющих на корпоративную культуры. Различные факторы имеют сильное влияние на развитие культуры, так как от них во многом зависит успешность деятельности корпорации. Управление культурой - процесс развития или усвоения надлежащей культуры, то есть той, которая помогает организации выполнить своё предназначение. Корпоративная культура - это не только условие эффективного проведения организационно - управленческих преобразований, но и самостоятельный субъект управления, так как выражает не только отношения между организациями корпорации, но и комплекс представлений о назначении корпорации в целом. Управление корпоративной культурой - процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей.

ОАО «РУСАЛ» - компания-лидер - а это не только лучшие производственные практики, но и высокие стандарты ведения бизнеса, социальной ответственности и корпоративного управления.

До образования крупной корпорации «РУСАЛ» на Братском алюминиевом заводе существовала своя организационная культура. После того, как была создана корпорация, необходимо было коренным образом ее пересматривать, так как в структуру «РУСАЛА» влилось несколько предприятий со своей культурой. Начиналось создание корпоративной культуры не с ее формирования, а с изучения уже имеющихся элементов. Для этого были четко определены элементы, вошедшие в понятие «корпоративная культура».

Работники РУСАЛА в г. Братске были настроены положительно к корпоративным культурным изменениям, что в свою очередь говорит о правильной политике руководства.

Сегодня объединенная компания продолжает развивать систему корпоративного управления, приводя ее в соответствие с наилучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций.

Стратегическая цель ОАО «РУСАЛ БРАТСК» стать компанией, в которой люди стремятся работать. Ставятся амбициозные задачи, решить которые под силу только сплоченной команде профессионалов.

В компании действует Кодекс корпоративной этики, в разработке которого приняли участие все сотрудники компании. Его задача - определить цели, ценности и принципы, которыми мы руководствуемся в своей работе, во взаимоотношениях друг с другом, с нашими клиентами и партнерами.

Кодекс корпоративной этики Объединенной компании определяет единые для всех 100 тысяч сотрудников на 5 континентах планеты принципы поведения и отношений. Примечательно то, что за применением Кодекса проводится постоянный контроль. Кодекс корпоративной этики стал основным документом, описывающим принципы жизни и деятельности Объединенной компании. Аналогичного кодекса не существует ни в одной корпорации России. Есть положения, извлечения, но чтобы это был полноценный кодек, такого нет. Руководство РУСАЛА в Братске строго следит за исполнением кодекса на БРАЗЕ Итогом стал положительный имидж завода, а также поддержание высокого статуса. Это настоящая команда.

Компания «РУСАЛ Братск» имеет высокий престиж на мировом рынке, за границей работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен.

Главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, который важнее для людей, чем признание начальства. В настоящее время на Братском алюминиевом заводе происходит формирование корпоративной культуры, направленной на выработку активной позиции работника в отношении своего предприятия. Культура - один из ключевых моментов, которому сегодня уделяется пристальное внимание. На Братском алюминиевом заводе постоянно проводится конкурс профессионального мастерства. Уже несколько лет «РУСАЛ Братск» внедряет в жизнь различные социальные проекты. Такие проекты реализуются во всех регионах присутствия предприятий компании.

В первой главе были изучены теоретические основы корпоративной культуры, ее сущность. Для этого было охарактеризовано понятие корпоративной культуры, ее содержание, а также значение и национальные особенности. Управление развитием корпоративной культуры также было рассмотрено.

Во второй главе был проведен анализ корпоративной культуры ОАО «РУСАЛ БРАТСК». Методом случайной выборки были опрошены работники ОАО «РУСАЛ БРАТСК» и проведен анализ результатов исследования. Также были рассмотрены различные аспекты корпоративной культуры предприятия по направлениям: значение корпоративного слова, развитие мобильности и социальные программы.