Бюрократические организационные структуры

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ СПО ТУЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕНЫЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ ИМЕНИ НИКИТЫ ДЕМИДОВА

МЕНЕДЖМЕНТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ТЕМЕ: "БЮРОКРАТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ"

ВЫПОЛНИЛА:

АНДРЕЕВА Ю.А.

ГРУППА 8881

ПРОВЕРИЛ:

АМЕЛЬЧИНЯВ В.А.

ТУЛА 2010

Содержание

Введение

1. Организация и ее структура

1.1 Линейная организационная структура

1.2 Функциональная организационная структура

1.3 Линейно-функциональная организационная структура

1.4 Дивизиональная организационная структура

2. Проектирование организационной структуры

2.1 Методы проектирования структур

2.2 Процесс формирования организационной структуры

Практическая часть

Заключение

Список литературы

Введение

Время, в котором мы живем, - время стремительных перемен. Эти перемены настолько глобальны, что тут уже не обойтись простой реорганизацией труда. И чтобы эта реорганизация была проведена успешно, нам необходимы знания по науке и искусству менеджмент. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски "управление" - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в тридцатые годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о "революции менеджеров", когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций.

Но не стоит забывать, что для достижения столь внушительной мощи, эти компании прошли через многие годы тяжелых работ, неудач и потерь в области собственной реструктуризации. И только эти бесценные наработки, основанные на собственном (реже - чужом) опыте привели в итоге к созданию эффективно действующей системы для данного конкретного предприятия.

Аналогично и подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей. Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров - найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры.

Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке. Итак, я в своей курсовой работе рассматриваю тему организационных структур, а именно их бюрократические разновидности.

1. Организация и ее структура

Общество состоит из огромного количества различных организаций. Большинство людей всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, членами которых они являются или с которыми вступают в контакт.

Основными составляющими любой организации являются входящие в нее люди, задачи, для решения которых она создана и существует, и управление, формирующее и приводящее в движение потенциал организации.

Таким образом, организацию можно определить как систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих достижение определенных целей.

Для того, чтобы считаться организацией, некая группа должна соответствовать следующим обязательным требованиям:

1. Наличие по крайней мере двух человек, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены группы.

3. Наличие членов группы, которые работают вместе для достижения цели (целей).

Любая организация осуществляет три процесса: получение ресурсов из внешнего окружения, изготовление продукции и передача ее во внешнюю среду. Данные процессы являются жизненно важными для организации. Причем для ее успешной деятельности необходимо поддерживать определенный баланс между ними, мобилизовывать ресурсы. Ключевая роль в этом принадлежит управлению.

Управление организацией в основном определяется ее предназначением, которое она призвана реализовывать. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Управление формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, и прежде всего ее структуру, и осуществляет руководство функциональными процессами, протекающими в организации.

Деятельность организации состоит из большого количества различных действий, процессов и подпроцессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие - либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Существует пять основных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектами управления: производство; маркетинг; финансы; работа с кадрами; эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Каждую группу можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, которые выделились в процессе разделения труда в управлении. Разделение труда является одной из самых важных характеристик организации. Даже если два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны распределить работу между собой. Такое распределение работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделение труда. Разделение большого объема работы на небольшие задания позволяет производить или реализовывать гораздо больше продукции. В небольших организациях такое разделение труда прослеживается слабо. В крупных же напротив оно прослеживается четко. Оно осуществляется путем образования подразделений, выполняющих специфические задания и добивающихся конкретных целей. Их называют отделами, секторами, службами и т.д. Как и организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых должна координироваться для достижения общих целей. Для этого служит вертикальное разделение труда, при котором руководитель одного подразделения координирует работу руководителей других подразделений, которые, в свою очередь, также координируют работу следующих подразделений. В результате такого вертикального разделения труда образуются урони управления. Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение, вторая - работа по координации действий и составляет сущность управления.

Процесс развития организации, структуризация ее деятельности, состоит из шести стадий:

1 стадия. Объем управленческих работ небольшой: управляющим является тот же работник, который выполняет производственные (коммерческие) функции.

2 стадия. Для выполнения объема управленческой работы требуется выделение специального работника, освобожденного от производственных (коммерческих) функций (мастер, зав.секцией).

3 стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что появляется необходимость в координации деятельности управленческих работников, т.е. возникает линейная иерархия.

4 стадия. В связи с дальнейшим ростом объема управленческой работы требуется специализация управленческих работников по выполнению отдельных функций: появляются специалисты - плановики, контроллеры и т.д.

5 стадия. Объем управленческой работы и число работников, занятых этой работой, увеличивается, поэтому возникает необходимость в координации их действий.

6 стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством, которое становится специализированным видом деятельности.

Эти стадии имеют определенное организационное оформление в виде разных организационных структур, должностей и подразделений.

Организационную структуру организации (предприятия) можно определить как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Она определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления организацией (предприятием).

Организационные структуры управления предприятием отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами:

· характер деятельности предприятия и его особенности (состав производимой или реализуемой продукции, технология, техническая оснащенность);

· размеры (объемы) производственной или коммерческой деятельности предприятия;

· соответствие структуры аппарата управления иерархической структуре основной деятельности (производство, коммерция);

· формы организации управления предприятием;

· соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления предприятием;

· соотношение между отраслевой и территориальной формами управления (по продукции, региону);

· уровень механизации (автоматизации) управленческих работ, квалификация работников;

· масштабы и формы осуществления заграничной деятельности.

При формировании организационной структуры предприятия следует соблюдать следующие требования:

· процесс изготовления или реализации продукции как результат функционирования структуры управления должен соответствовать требованиям пропорциональности, ритмичности, непрерывности, параллельности и прямоточности;

· количество элементов структуры (подразделений) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования;

· организационная структура должна быстро перестраиваться в соответствии с происходящими изменениями и новыми задачами;

· коммуникации между элементами системы, а также между системой и окружающей средой должны быть четкими;

· организационная структура должна обеспечивать высокую эффективность функционирования предприятием.

При формировании оргструктуры следует учитывать также степень управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью органа управления и сложностью объекта управления. Управляющая способность органа управления должна соответствовать сложности объекта управления. Управляемость можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число работников, подразделений, которое может быть подчинено одному руководителю или органу управления. Многие отечественные специалисты, если подчиненные выполняют сложные функции, выбирают, как правило, число семь. При выполнении подчиненными упрощенных функций это число может увеличиться на 2-3 человека. В случае, если подчиненные выполняют простые одноименные функции, их число может возрасти до 25.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующее типы (формы) организационных структур управления:

1. Линейная

2. Функциональная

3. Линейно-функциональная

4. Дивизиональная

5. Региональная

6. Матричная

7. Продуктовая

8. Ориентированная на потребителя

Остановимся на бюрократических оргструктурах, к которым относятся такие оргструктуры, как линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная, которые мы сейчас и рассмотрим.

1.1 Линейная организационная структура

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Как видно из схемы, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления, оперативность в принятии решения, четко выраженная ответственность, личная ответственность руководителя.

Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти у руководителя.

1.2 Функциональная организационная структура

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки, которые мы рассмотрим позже.

Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Преимущества:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов, исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами, появление тенденций чрезмерной централизации, длительная процедура принятия решения, относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

1.3 Линейно-функциональная организационная структура

Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Преимущества:

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем, возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями, недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

1.4 Дивизиональная организационная структура

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

дивизионально-продуктивные структуры;

организационные структуры, ориентированные на потребителя;

дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу.



Рис.1. Продуктовая дивизиональная структура

Рис. 2. Региональная дивизиональная структура

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру. Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Можно выделить следующие наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок. Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

Рис. 3. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

2. Глобальноориентированная региональная структура, тоже базирующаяся на дивизиональной структуре, но с использованием географического принципа построения. при этом национальный рынок нередко рассматривается лишь как одно из региональных подразделений. Наиболее целесообразно использование такого типа структур компаниями, для которых региональные различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой продукции. Зачастую глобальноориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (автомобили, напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам такой структуры можно отнести тесную взаимосвязь с географическими регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

Рис. 4. Глобальнориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная) структура, где наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны, не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и недостатки дивизиональных структур управления:

Преимущества:

использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций; развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.; противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии; возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены; неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур; возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

2. Проектирование организационной структуры

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ оргструктур;

2. Проектирование;

3. Оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся:

Принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне).

Аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности.

Функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка ''бизнес плана''), усиление контроля качества продукции.

Хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации.

В результате анализа можно выявить ''узкие'' места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап-проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

Аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.

Экспертная - базируется на изучении предложений экспертов - специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры.

Структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.

Организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации. В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципам их построения.

Требования к организационной структуре:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Третий этап-оценка эффективности оргструктур. Оценка эффективности управления может быть приведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, используя ряд коэффициентов:

Коэффициент звенности:

Кзв= Пзв. ф./ Пзв. о,

Где Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв. о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;

Коэффициент территориальной концентрации:

Кт. к=Ппр. ф./П.

Где Ппр - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П. - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа;

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ=Рп/Зу

Где Рп - конечный результат, полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу - затраты на управление заработной платы.

В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

2.1 Методы проектирования структур

Проектирование структур управления сочетается в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы:

1. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

· Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

· Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей;

· Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

· математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

· графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

· натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

· математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

2.1 Процесс формирования организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

Практическая часть

ООО "Інтермет" начал отсчет своего существования с января 1997 года. В 2009 году его главным акционером стал депутат городского облсовета Тополов В.С. Это позволило начать закупки нового оборудования и материалов. На предприятии ежегодно растет средняя заработная плата, созданы более 400 рабочих мест. Универсальность, экономичность, и надежность подшипников с маркой "Інтермет" получили им известность у потребителя. Они эксплуатируются на различных континентах, в различных климатических зонах.

Проведенные в России экономические реформы требуют повышения конкурентоспособности предприятий, выпускающих продукцию. На предприятии решения этой проблемы идет по следующим направлениям:

1) внедряется комплекс мероприятий, направленных на увеличение долговечности, надежности подшипников, снижения эксплуатационных затрат;

2) реализуется широкая программа создания гаммы максимально унифицируемых цилиндровых железнодорожных подшипников;

3) создание максимально выгодного количества запасов, которые находятся на складе.

За семь лет планируется наладить принципиально новый технологический процесс, который повышает качество производства и позволяет изготовлять подшипники больше высокого класса. Подобные технологии в полном объеме пока освоены только на нескольких заводах Германии. Новые технологии позволят выпускать улучшенные цилиндровые железнодорожные подшипники, товарооборот которых увеличивается, а потребность в запасах уменьшается к нужному минимуму. Срок службы таких подшипников увеличится в 1,5 раза.

Организационная структура предприятия рассмотрена на рисунке 2.1.

Из рисунка 2.1. мы имеем возможность увидеть, что ООО "Інтермет" довольно большое предприятие, которое имеет все необходимые структурные подразделы для успешной работы как на отечественном рынке так и на зарубежных.

Продукция "Інтермет" поставляется в десятки стран мира. Сотрудничество с потребителями осуществляется через внешнеторговую фирму "Russian Bearing" и службу маркетинга и сбыта.

ООО "Інтермет" выпускает подшипники с 1997 года в полном соответствии с международным стандартом ISO 492 и стандартами стран СНГ. Подобным образом разработанная, внедренная и функционирует сертифицированная система качества ISO 9002, что обеспечивает управление организационной, коммерческой, технической деятельностью предприятия и гарантирует выполнение требований заказчика в установленный срок и в полном объеме. С января 2001 года перечень шариковых подшипников увеличился на 40-50 наименований.

Продукция предприятия поставляется в более чем в 50 стран мира. Оттого можно сказать, что торговая марка "Інтермет" известная во многих заграничных странах. По заказу покупателя подшипники могут изготовлять повышенных классов точности, необходимой группы радиального зазору, с необходимым материалом сепаратора. А это несет за собой дополнительные денежные убытки в связи с длительным временем на изготовление заказа необходимой партии и сохранения запасов (изготовленной продукции данной партии) на составе.

Перечень основной продукции:

1) Подшипники радиальные шариковые однорядные. Они предназначены для восприятия радиальных нагрузок. Они могут воспринимать значительные осевые нагрузки в двух направлениях, особенно при увеличенных внутренних зазорах, и владеют высокой быстроходностью. Предприятие изготовляет эти подшипники как открытого так и закрытого типа, с канавой на внешним кильке и без нее. Подшипники закрытого типа выпускаются в двух видах выполнения:

а) подшипники радиальные шариковые однорядные с защитными шайбами;

б) подшипники радиальные шариковые однорядные с уплотнениями.

Закрытые подшипники заполняются при изготовлении необходимым количеством консистентной смазки и тому не имеют потребности в досмотре, который является их дополнительным преимуществом. Применение подшипников с канавой на внешним кильке (серии 50000) позволяет упростить конструкцию опоры в узлах машин и механизмов. В группу радиальных однорядных подшипников входят и подшипники с закрепительными втулками и эксцентрическим стопорным кольцом, в том числе с сферической поверхностью внешнего кольца. Эти подшипники применяются в сельскохозяйственных машинах.

2) Подшипники радиально-шариковые. Они способны воспринимать комбинируемые радиально-осевые нагрузки. Осевые нагрузки могут восприниматься в двух направлениях. При очень больших осевых нагрузках в опоре можно установить по двум, трех и больше подшипников. Радиально-завзятые подшипники используются в шпинделях металлорежущих и деревообрабатывающих станков. Данный вид подшипников пользуется намного меньшим спросом, потому что их можно устанавливать по нескольку штук, а это увеличивает срок эксплуатации каждого из них.

3) Подшипники радиальные шариковые сферические двурядные. Данный тип подшипника назначен воспринимать радиальные и небольшие осевые нагрузки. Для восприятия значительных осевых нагрузок они не рекомендуются, потому что в этом случае нагружен только один ряд кулек и грузоподъемность подшипника снижается. При раскачивательных движениях сферические двурядные подшипники работают лучше, чем однорядные. Подшипники этого типа фиксируют положение вала относительно корпуса в двух осевых направлениях. Данный вид подшипников широко применяется в сельскохозяйственных машинах, деревообрабатывающих станках, текстильному, подъемно-транспортному и металлургическом оборудовании, экскаваторах, транспортных прицепов, промышленных вентиляторах. ООО "Інтермет" изготовляет:

а) сферические двурядные подшипники на закрепительной втулке;

б) подшипники сферические двурядные с коническими отверстиями.

4) Подшипники радиальные роликовые с короткими цилиндровыми роликами. Эти подшипники успешно применяются в буксах железнодорожного подвижного состава (локомотивов, пассажирских и грузовых вагонов). Предприятие является одним из главных производителей железнодорожных подшипников среди подшипниковых заводов СНГ и поставляет свою продукцию на много вагоностроительных заводов. Подшипники с короткими цилиндровыми роликами способны воспринимать значительные радиальные нагрузки. Некоторые из них дополнительно могут воспринимать кратковременные осевые нагрузки, фиксируя вал в осевом направлении. Кроме того, для производства наиболее нагруженных колец завод использует специальную сталь регламентированной прокалённостью, что практически устраняет возможность аварийных разрушений подшипников при экстремальных условиях нагрузки.

Другая продукция:

1) шарики. ООО "Інтермет" может поставлять отдельно шарики различных размеров и степеней точности. Предприятие осуществляет шарики, как для комплектования подшипников, так и для применения в виде отдельных деталей. Шарики, предназначенные для применения в виде отдельных деталей, могут быть сортируемые и не сортируемые по диаметру. Шарики изготовляют из подшипниковой стали ШХ-15. Шарики поставляются упакованными в полиэтиленовые пакеты, положенные в картонные коробки. Используема предприятием технология производства позволяет изготовлять шарики практически любого диаметра в пределах от 4 до 55 мм. В это время ООО "Інтермет" выпускает более 50 размеров кулек, причем номенклатура их постоянно увеличивается: