2) закрепительные втулки;

3) крупногабаритные рамки для металлургических предприятий;

4) кольца для комплектации подшипников.

Анализ финансового состояния предприятия предусматривает исследование динамики и структуры финансовых результатов предприятия и включает: анализ структуры пола актива и пассива баланса, анализ финансовой стойкости, ликвидности, деловой активности и прибыльности вложенных капиталов (таблица 2.1).

Актив баланса содержит сведения о размещении капитала, который есть в том, что располагает предприятия, то есть о вложении его в конкретное имущество и материальные ценности, об остатках свободной денежной наличности и т.п.

Также на финансовое состояние предприятия влияет состояние производственных запасов, их величина должна быть оптимальной, их накопление свидетельствует о спаде активности предприятия, но их недостаток может негативно повлиять на финансовое положение предприятия.

Таблица 2.1. - Анализ структуры оборотных средств предприятия

Из таблицы 2.1. мы имеем возможность увидеть, что абсолютная величина запасов на конец отчетного периода снизилась, но не является оптимальной. А тому затраты на содержание такого количества запасов довольно большие и поэтому очень необходимо минимизировать запасы к нужному минимуму, только бы наладить производственную активность предприятия, о спаде которой свидетельствует такое большое количество запаса.

Основными потребителями продукции ООО "Інтермет" за границей есть: Египет, Болгария, ОАЭ, Иран, Турция, Бразилия, Италия.

В 2007 году предприятие расширило географию поставок своей продукции в такие страны как Германия, Канада, Венгрия, Югославия, Кипр.

Наиболее стойкая позиция предприятия на рынках Турции и Ирана. Наибольшим компаниям Турции и Ирана предоставленные эксклюзивные права на поставку подшипников в эти страны.

Основных потребителей мы представим в таблице 2.1. и рисунку 2.2.

Таблица 2.2. - Основные потребители ООО "Інтермет"

Рисунок 2.2. - Структура произведенной продукции

Из таблицы 2.1. и рисунка 2.2. мы имеем возможность увидеть, что потребителями продукции ООО "Інтермет" являются почти все отрасли производства. Но значительная часть, в размере 40% - изготовление продукции назначенная на экспорт. Это доказывает, что продукция ООО "Інтермет" пользуется спросом во многих предприятиях стран мира и есть довольно качественной.

Проведение взвешенной ценовой политики, постоянная работа с повышения качества продукции, расширение и развитие сервисного обслуживания позволяют не только сберечь традиционные рынки сбыта, но и освоить новые. Сотрудничество с партнерами и потребителями осуществляется через фирму "Russian Bearing", службы маркетинга и реализации товарной продукции.

Выводы и рекомендации по оптимизации оргструктуры предприятия

Необходимо отметить, что несмотря на кажущуюся простоту выпускаемой продукции, у предприятия всё же всё широчайшие возможности для внедрения инноваций. Сферы возможной инновационной деятельности предприятия охватывают широкий спектр видов от внедрения инновационной продукции и технологий до применения реинжиниринговых схем производства. Рассматриваемое предприятие - крупный промышленный производитель подшипников. Этот факт определяет наличие большого штата сотрудников, а следовательно и разветвлённой организационной структуры управления на предприятии. Как видно из рисунка 2.1, структура предприятия не оптимальна. Об этом свидетельствует наличие отделов, выполняющих либо слишком узких спектр функций либо повторяющиеся функции.

Например, отдел технического контроля и контрольно-измерительная лаборатория разнесены по разным ветвям управления, и хотя выполняют схожие взаимодополняющие функции в соответствии с уставом предприятия, находятся в разном подчинении. Отдел главного конструктора занесен на последнюю ступень иерархии, таким образом его сотрудники не имеют возможности в полной мере влиять на технологическое развитие предприятия ООО "Інтермет". Кроме того, большое количество отделов и подразделений не лучшим образом сказывается на работе предприятия и на эффективности деятельности их сотрудников.

Оптимизацию организационной структуры предприятия предлагается проводить в соответствии с принципами функционального вида организационных структур. Этот вид представляется одним из наиболее оптимальных для предприятий, ориентированных на инновации, и даёт возможность организовывать управление и производственную деятельность в соответствии с конкретными функциями, которые необходимо выполнять каждому подразделению для достижения общей цели.

Предлагается внедрить такую оргструктуру для ООО "Інтермет" (рис.3.1).

Рисунок 3.1 Новая организационная структура предприятия ООО "Інтермет"

В структуру управления предприятием ООО "Інтермет" внесено одно существенное изменение. Сферы управления предприятием реорганизованы и разделены на две основные группы: производственную и экономическую. Руководители подразделений, входящих в каждую из них должны координировать свои действии не только напрямую с генеральным директором, но и между собой. Это снимает с него лишний груз ответственности, но при этом предполагает возможность лучшей кооперации между отделами. Кроме того, внедряется должность заместителя генерального директора, в компетенцию которого переводятся малозначительные для производства и инноваций, но важные для предприятия отделы.

Реорганизация иерархии подчинения в производственном секторе предприятия таким образом, как это показано на рисунке 3.1. даёт более логичные и обоснованные информационно-иерархические связи между отделами, что поможет повысить эффективность производства. В структуре управления технологическими процессами также происходит изменение: отдел технологического перевооружения наделяется помимо существующих - новыми функциями: с целью инновационной реорганизации производства и внедрения инновационных технологий, отдел будет выполнять функции инжиниринга и технологического перевооружения производственной деятельности.

Кадровые, экономические, финансовые, маркетинговые и юридические вопросы на предприятии будут решаться в рамках второго управленческого направления. Отделы в этом направлении распределяются максимально функционально. Транспортный цех реорганизуется в отдел транспорта и логистики, что способствует снижению затрат предприятия и оптимизирует работу службы доставки. Юридическая служба становится самостоятельным подразделением, в её структуру внедряется управление объектами интеллектуальной собственности (ОИС), менеджер которого будет заниматься вопросами патентования, закупки лицензий, защиты ноу-хау и развитием гудвила предприятия.

Понятие "директор" для какого-либо подразделения на предприятии заменяется понятием "управляющий", что подразумевает под собой осуществление данным лицом функций организации и планирования работы подразделения, мотивации персонала и контроля над результатами и эффективностью работы.

Приведенная структура не предполагает масштабной перестройки принципов управления предприятием, она не вводит абсолютно новых подразделений, а лишь оптимизирует иерархические связи между подразделениями и реорганизует потоки информации на предприятии с целью повышения их эффективности. В таком виде организационная структура предприятия представляется более логичной, взвешенной и обоснованной с точки зрения функциональных особенностей её единиц.

Заключение

Итак, мы рассмотрели основные виды бюрократических организационных структур и провели реинжиниринг организационной среды на предприятии.

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Оргструктуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Как мы смогли убедиться на вышеизложенном примере, та оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.

К числу таких требований относятся сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; уменьшение числа уровней управления; групповая организация труда как основа новой структуры управления; ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; создание условий для гибкой комплектации продукции; высокая производительность и низкие затраты.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

Я уверена, что в результате этих действий мы скоро столкнемся с еще большим разнообразием оргструктур и подходов к управлению, каждый из которых будет еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды.

Список литературы

· Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2002.

· Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1992.

· Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий

· Кабушкин Н.И. "Основы менеджмента". - Минск: "Новое знание", 2000г.

· Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур" // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.

· Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: Гардарики, 2001.

· "Секрет Фирмы" №6 (22), АПРЕЛЬ 2003 / БИЗНЕС-СХЕМА/РАБОТА НАД ОШИБКАМИ