Р_М = t _ШТ / r [10]

2. Время, обратное такту, называется ритмом поточной линии (R). Ритм характеризует количество изделий, выпускаемых в единицу времени:

R = 1 / r [11]

3. Шаг (L) -- расстояние между центрами двух смежных рабочих мест. Общая длина поточной линии зависит от шага и количества рабочих мест:

L= l * q, [12]

где l -- шаг конвейера, или расстояние между центрами двух рабочих мест;

q -- число рабочих мест.

4. Скорость движения поточной линии (v) зависит от шага и такта поточной линии, м/мин:

v = l / r, [13] О.И. Волков, В.К. Скляренко “Экономика предприятия”, М: Инфра-М, 2003 год, 280 стр.

Экономическая эффективность поточного метода обеспечивается эффективностью действия всех принципов организации производства: специализации, непрерывности, пропорциональности, параллельности, прямоточности и ритмичности.

Недостатки поточной организации производства таковы:

1. К числу основных требований при выборе изделий для изготовления поточным методом относятся отработанность и относительная стабильность их конструкций, большие масштабы производства, что не всегда соответствует потребностям рынка.

2. Использование конвейерных транспортировочных линий увеличивает транспортный задел (незавершенное производство) и затрудняет передачу информации о качестве продукции на другие рабочие места и участки.

3. Монотонность труда на поточных линиях, снижает материальную заинтересованность рабочих и способствует увеличению текучести кадров.

К мероприятиям по совершенствованию поточных методов относятся:

1. Организация работы при переменных в течение дня такте и скорости поточной линии;

2. Перевод рабочих в течение смены с одной операции на другую;

3. Применение многооперационных машин, требующих регулярного переключения внимания рабочих на разные процессы;

4. Меры материального стимулирования;

5. Внедрение агрегатно-групповых методов организации производственного процесса, поточных линий со свободным ритмом.

Основным направлением повышения экономической эффективности поточного производства является внедрение полуавтоматических и автоматических поточных линий, применение роботов и автоматических манипуляторов для выполнения монотонных операций. О.И. Волков, В.К. Скляренко “Экономика предприятия”, М: Инфра-М, 2003 год, 280 стр.

1.4.2 Партионный метод организации производства

Партионный метод организации производства представляет собой построение производственного процесса при изготовлении партии изделий. Такой метод производства целесообразен и экономически оправдан в условиях, когда на предприятии обширная номенклатура изделий, каждое из которых выпускается в небольшом количестве. Он применяется на предприятиях серийного и на отдельных участках массового производства. Е.Г. Непомнящий “Экономика и управление предприятием”, Таганрог: ТРТУ, 1997 год, 136 стр.

Партионный метод организации производства имеет следующие характерные черты:

1. Изготовление продукции сериями и запуск деталей в производство партиями. Серия -- все конструктивно и технологически подобные изделия. Партия -- количество одновременно запускаемых в производство деталей. Эта особенность метода требует от производства гибкости, т. е. возможности быстро перестраиваться на выпуск новой продукции.

2. Периодическая переналадка оборудования, количество которого зависит от размера партии деталей и частоты их повторяемости.

3. Расположение оборудование по группам однородных станков и агрегатов, так как за каждым рабочим местом закреплено выполнение не строго определенного количества деталеоперации, а несколько деталеоперации, поэтому организационно и экономически невыгодно располагать оборудование по ходу технологического процесса.

4. Использование транспортных средств общего назначения (краны, тележки, электрокары и другие подобные транспортные средства), так как передача изделий с операции на операцию производится партиями и выполнение операций по времени на отдельных рабочих местах строго не регламентируется.

5. Применение универсального и специального оборудования. Конкретное их соотношение на предприятии зависит от размера партии однотипных деталей, запускаемых в производство, и частоты их повторяемости.

6. Достижение равномерной работы обеспечивается разработкой и соблюдением в производстве ряда нормативов, организующих производственный процесс. Важнейшими из них являются: величина партии деталей, длительность производственного цикла изготовления различных партий деталей, период повторяемости запуска партий, размеры задела, стандартные графики запуска-выпуска.

7. Закрепление за рабочим местом нескольких периодически повторяющихся деталеоперации, что связано с изготовлением продукции сериями и запуском деталей в производство партиями. Уровень серийности процесса характеризуется коэффициентом серийности.

8. Значительный объем незавершенного производства как между рабочими местами, так и между производственными участками, что связано с запуском деталей в производство партиями. Г.И. Шепеленко “Экономика, организация и планирование производства на предприятии”, Ростов на Дону: МарТ, 2002 год, 544 стр.

Партионный метод организации производства имеет несколько разновидностей в зависимости от объема выпуска и широты номенклатуры изделий различают:

1. мелкосерийный - приближается по своим особенностям к индивидуальному (единичному) методу организации производства;

2. среднесерийный - это классическая форма партионного метода;

3. крупносерийный - в значительной степени по особенностям своей организации приближается к поточному методу.

Для анализа партионного метода организации производства используются следующие понятия и нормативы:

1. Основной норматив -- размер партии (П). Чем больше размер партии, тем полнее используется оборудование, однако при этом растет объем незавершенного производства и замедляется оборачиваемость оборотных средств:

П = Т_ПЗ / (t _ШТ * К _ПО), [14]

где Т_ПЗ - подготовительно - заключительное время;

t _ШТ - время обработки детали на всех операциях;

К _ПО - коэффициент потерь времени на переналадку оборудования.

При партионном методе организации производственного процесса размер партии может быть равен:

· месячной производственной программе (М/1);

· 0,5 месячной программы (М/2);

· 0,25 месячной программы (М/4);

· 0,15 месячной программы (М/6);

· 0,0125 месячной программы (М/8);

· суточному количеству деталей в партии (М/24).

2. Периодичность запуска-выпуска партии деталей (П_ЗВ) -- это период времени между двумя запусками очередных партий деталей. Она определяется по формуле:

П_ЗВ = П / С_Д, [15]

где П -- размер партии, шт., м;

С_Д -- среднедневной выпуск деталей (изделий).

3. Размер запаса незавершенного производства (задел) -- это запас незаконченного продукта внутри производственного цикла. Выделяют три вида заделов:

1. Цикловой. Его размер определяется по формуле:

З_Ц = С_Д * Т_Ц, [16]

где С_Д - среднедневной выпуск деталей (изделий);

Т_Ц - длительность производственного цикла.

2. Страховой. Его размер определяется по формуле:

З_СТР = С_Д * t _{СР.ИЗГ.ПР.}, [17]

где t _{СР.ИЗГ.ПР.} - время срочного изготовления данной продукции.

3. Оборотный - продукция, которая находится на складах, в раздаточных, кладовых и т.д.

4. Коэффициент серийности производства (К _СЕР) определяется по формуле:

К _СЕР = N_Д / Р, [18]

где N_Д - количество деталей (операций), закрепленных за рабочим местом;

Р - количество рабочих мест цеха и участка.

Если К_СЕР = 30 -- 20, то это единичный тип организации производства;

К_СЕР = 20 -- 5 - серийный тип организации производства;

К_СЕР= 3 -- 5 - массовый тип организации производства.

Важнейшие направления повышения эффективности партионного метода:

1. Внедрение групповых методов обработки;

2. Внедрение гибких автоматизированных производственных систем (ГПС). О.И. Волков, В.К. Скляренко “Экономика предприятия”, М: Инфра-М, 2003 год, 280 стр.

Эффективность партионного метода организации производства в целом уступает поточному. По показателям экономической эффективности (росту производительности труда, использованию оборудования, снижению себестоимости, оборачиваемости оборотных средств) партионные методы значительно уступают поточным. Частая смена номенклатуры изготавливаемой продукции и связанная с этим переналадка оборудования, увеличение запасов незавершенного производства и прочие факторы ухудшают финансово-экономические результаты деятельности предприятия. Однако появляются возможности для более полного удовлетворения спроса потребителей на различные разновидности продукции, увеличения доли на рынке, повышения содержательности труда рабочих.

Однако надо отметить одно преимущество партионного метода организации производства перед поточным методом организации - сравнительная легкость перехода с производства одного на выпуск другого вида продукции. Это объясняется тем, что оборудование на предприятии при партионном методе располагается по видам однотипных станков, поэтому переход на выпуск новых или модернизированных изделий не требует технологической перепланировки оборудования в цехе, достаточно ограничиться его переналадкой. При поточном методе организации производства оборудование расположено по ходу технологического процесса изготовления строго определенных деталей, поэтому переход на выпуск новой продукции потребует коренной технологической перепланировки оборудования в цехах завода, значительных затрат средств и времени. Детали вновь осваиваемого изделия, даже если их изготавливают по прежней технологии, почти всегда имеют иную последовательность выполнения операций, а следовательно, необходима перепланировка поточных линий. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин “Управление организацией”, М: Инфра-М, 2003 год, 716 стр.

1.4.3 Индивидуальный метод организации производства

Индивидуальный метод организации производства характерен для заводов и цехов, изготовляющих различные изделия в ограниченных количествах, как правило, без повторения их выпуска в дальнейшем либо с повторением через большой промежуток времени, когда конструкция изделия значительно изменится.

Индивидуальный (единичный) метод организации производства характеризуется рядом черт:

1. Изделия запускаются в производство в размере, равном всему количеству изделий в заказе. Детали запускаются в производство, как правило, партиями, равными всей потребности в них для выполнения заказа.

2. Разрабатывается маршрутная технология, в которой определяются только цехи-изготовители, виды обработки, инструмент. Причем маршрутная технология предусматривает выполнение возможно большего количества следующих друг за другом операций на одном станке, такт как выгодно переналадить станок, где уже находится деталь, и тем самым сократить расходы на транспортировку. Разработка подетальной технологии нецелесообразна потому, что полная технологическая подготовка надолго задержала бы начало выпуска изделия и значительно повысила бы себестоимость изготовления изделия.

3. Изготовление деталей и узлов изделия не закрепляется за конкретным рабочим местом.

4. Оборудование располагается группами однородных станков.

5. Применяется, как правило, универсальное оборудование, обеспечивающее изготовление деталей широкой номенклатуры, а также уникальные станки, станки высокой мощности и точности.

6. Применяются, как правило, универсальные приспособления, пригодные для закрепления на станке самых разных деталей; универсальный режущий инструмент, допускающий выполнение нескольких типовых операций; универсальный измерительный инструмент, позволяющий измерять детали разных размеров.

7. На работе используются рабочие-универсалы высокой квалификации, имеющие определенные навыки выполнения значительного количества разнообразных операций, которым разрешается самостоятельно решать вопросы детализации технологии.

8. В условиях единичного производства усложнено материально-техническое обеспечение, так как для производства требуется огромный ассортимент материалов и высокая оперативность органов снабжения. Г.И. Шепеленко “Экономика, организация и планирование производства на предприятии”, Ростов на Дону: МарТ, 2002 год, 544 стр.

Нормативами единичного метода организации производства являются:

1. Расчет длительности производственного цикла изготовления заказа в целом и отдельных его узлов.

2. Определение запасов или норматива незавершенного производства. О.И. Волков, В.К. Скляренко “Экономика предприятия”, М: Инфра-М, 2003 год, 280 стр.

Перечисленные особенности индивидуального метода организации производства увеличивают затраты на производство, обусловленные сложностью работ, универсализацией оборудования и увеличением производственного цикла. Поэтому здесь необходимо поддерживать не только высокий уровень организации производства, но и стремление к концентрации производства однотипных изделий, так как это создает возможность перехода от единичного и мелкосерийного производства к партионному методу организации производства.

Пути совершенствования индивидуального (единичного) метода организации производства: 1. Организация параллельной работы конструкторов, технологов и совмещения технической подготовки производства с выполнением производственной программы, что значительно сокращает длительность производственного цикла. 2. Использование унифицированных и нормализованных деталей и узлов как предпосылки организации поточного метода организации производства, что ведет к росту загрузки оборудования, производительности труда. 3. Типизация технологических процессов, т. е. выбор наиболее рациональных технологических процессов и распространение их на изготовление однотипной по технологии продукции, что позволит сократить расходы на оснастку. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин “Управление организацией”, М: Инфра-М, 2003 год, 716 стр.

2. Управление производственным процессом

2.1 Производственный цикл

2.1.1 Понятие, структура и сущность производственного цикла

Производственный цикл - один из важнейших технико-экономических показателей, который является исходным для расчета многих показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. На его основе рассчитываются производственные мощности предприятия и его подразделений, устанавливаются сроки запуска изделия с учетом сроков его выпуска, определяется объем незавершенного производства, осуществляются другие планово-производственные расчеты.

Производственным циклом называется промежуток времени от момента запуска в производство изделия до момента полного его изготовления, комплектации, приемки и сдачи на склад. Г.И. Шепеленко “Экономика, организация и планирование производства на предприятии”, Ростов на Дону: МарТ, 2002 год, 544 стр.

Производственный цикл (Т ) включает две стадии:

1. Время протекания процесса производства (выполнения основных операций), которое называется технологическим циклом, или рабочим периодом (Т_О).

Технологический цикл определяет период, в течение которого производится непосредственное воздействие на предмет труда либо самим рабочим, либо машинами и механизмами под его управлением, а также время естественных технологических процессов, которые происходят без участия людей и техники (сушка на воздухе окрашенного или остывание нагретого изделия, брожение некоторых продуктов и др.). В.Д. Грибов, В.П. Грузинов “Экономика предприятия”, М: Финансы и статистика, 2003 год, 336 стр.

Технологический цикл включает:

· затраты времени на подготовительно-заключительные операции (Т_ПЗ) - время затрачивается рабочим (или бригадой) на подготовку себя и своего рабочего места к выполнению производственного задания, а также на все действия по его завершению. Оно включает время на получение наряда, материала, специальных инструментов и приспособлений, наладку оборудования и др;

· затраты времени на технологические операции (Т_ТО) - время, в течение которого производится непосредственное воздействие на предмет труда либо самим рабочим, либо машинами и механизмами под его управлением, а также время естественных технологических процессов, которые происходят без участия людей и техники;

· затраты времени на протекание естественных технологических процессов (Т_ЕСТ.ПР.) - время, в течение которого предмет труда изменяет свои характеристики без непосредственного воздействия человека и техники (сушка на воздухе окрашенного или остывание нагретого изделия, рост и созревание растений, брожение некоторых продуктов и др.). Для ускорения производства многие естественные процессы осуществляются в искусственно созданных условиях, например, сушка в сушильных камерах;

· затраты времени на транспортировку в процессе производства (Т_ТР);

· затраты времени на технический контроль (Т_ТЕХ.К.) - включает:

o контроль качества обработки изделия;

o контроль режимов работы машин и оборудования, их настройку, мелкий ремонт;

o подвоз заготовок, материалов, приемку и уборку обработанной продукции.

2 Время перерывов в процессе производства (Т_П).

Время перерывов - это время, в течение которого не производится никакого воздействия на предмет труда и не происходит изменения его качественной характеристики, но продукция еще не является готовой и процесс производства не закончен.

Различают регламентированные и нерегламентированные перерывы. В свою очередь, регламентированные перерывы в зависимости от вызвавших их причин разделяются на межоперационные (внутрисменные) и междусменные (связанные с режимом работы).

Время перерывов включает:

· время межоперационного пролеживания (Т_{МЕЖОПЕР.ПРОЛЕЖ.}), различают:

o Перерывы партионности - имеют место при обработке деталей партиями: каждая деталь или узел, поступая к рабочему месту в составе партии, пролеживает дважды -- до начала и по окончании обработки, пока вся партия не пройдет через данную операцию.

o Перерывы ожидания - обусловлены несогласованностью (несинхронностью) длительности смежных операций технологического процесса и возникают, когда предыдущая операция заканчивается раньше, чем освобождается рабочее место для выполнения следующей операции.

o Перерывы комплектования - возникают в тех случаях, когда детали и узлы пролеживают в связи с незаконченностью изготовления других деталей, входящих в один комплект.

· время межсменного пролеживания (Т_{МЕЖСМЕН.ПРОЛЕЖ.}) - определяются режимом работы (количеством и длительностью смен) и включают перерывы между рабочими сменами, выходные и праздничные дни, обеденные перерывы.

Время протекания процесса производства, вспомогательных процессов и время перерывов в процессе производства составляют производственный цикл, который определяется по формуле:

Т_Ц = Т_О + Т_П, [19]

где Т_О - время выполнения основных операций;

Т_П - время перерывов. О.И. Волков, В.К. Скляренко “Экономика предприятия”, М: Инфра-М, 2003 год, 280 стр.

Сокращение длительности производственного цикла - один из важнейших источников интенсификации и повышения эффективности производства на предприятиях. Чем быстрее совершается производственный процесс (меньше длительность производственного цикла), тем лучше используется производственный потенциал предприятия, выше производительность труда, меньше объем незавершенного производства, ниже себестоимость продукции.

Длительность производственного цикла зависит от сложности и трудоемкости изготовления продукции, уровня техники и технологии, механизации и автоматизации основных и вспомогательных операций, режима работы предприятия, организации бесперебойного обеспечения рабочих мест материалами и полуфабрикатами, а также всем необходимым для нормальной работы (энергия, инструменты, приспособления и т.п.). В.Д. Грибов, В.П. Грузинов “Экономика предприятия”, М: Финансы и статистика, 2003 год, 336 стр.

Длительность производственного цикла в значительной степени определяется видом сочетания операций и порядком передачи предмета труда от одного рабочего места к другому.

Существуют три вида сочетания операций:

· последовательный;

· параллельный;

· параллельно-последовательный.

При последовательном движении обработка партии деталей на каждой последующей операции начинается после окончания обработки всей партии на предыдущей операции. Длительность производственного цикла при последовательном сочетании операций рассчитывается по формуле:

Т_{Ц (ПОСЛ).} = n * ? _{(I=1; m)} t _I, [20]

где n - число деталей в партии;

I - число операций обработки деталей;

t _I - время выполнения каждой операции, мин. В.Д. Грибов, В.П. Грузинов “Экономика предприятия”, М: Финансы и статистика, 2003 год, 336 стр.

График последовательного движения предметов труда представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. График последовательного движения предметов труда. С.Д. Ильенкова “Производственный менеджмент”, М: Юнити - Дана, 2000 год, 586 стр.

Последовательный вид движения предметов труда организовать просто. Он преобладает в производствах, где обрабатывается партиями небольшое количество одноименных предметов труда (деталей). Каждая деталь, пройдя обработку на рабочем месте, перед выполнением последующей операции задерживается (пролеживает) здесь же в ожидании окончания обработки всех деталей партии. В связи с этим увеличивается общая продолжительность прохождения партии деталей по всем операциям, т. е. технологический цикл, а следовательно, растут незавершенное производство и связывание в нем оборотных средств.

Для сокращения длительности производственного цикла можно передачу предметов труда с одной операции на другую осуществлять частями (транспортными, передаточными партиями). Такая передача предметов труда происходит при параллельном виде движения предметов труда в производственном процессе. Г.И. Шепеленко “Экономика, организация и планирование производства на предприятии”, Ростов на Дону: МарТ, 2002 год, 544 стр.

При параллельном движении передача деталей на последующую операцию осуществляется поштучно или транспортной партией сразу после обработки на предыдущей операции. В этом случае длительность производственного цикла рассчитывается по формуле:

Т_{Ц (ПАР).} = Р * ? _{(I=1; m)} t _I + (n - Р) * t _max , [21]

где Р - размер транспортной партии;

t _max - время выполнения наиболее продолжительной операции, мин. В.Д. Грибов, В.П. Грузинов “Экономика предприятия”, М: Финансы и статистика, 2003 год, 336 стр.

График параллельного движения предметов труда представлен на рисунке 3.

Рисунок 3. График параллельного движения предметов труда. С.Д. Ильенкова “Производственный менеджмент”, М: Юнити - Дана, 2000 год, 586 стр.

При параллельном виде движения предметов труда длительность технологического цикла резко снижается по сравнению с последовательным видом движения. Однако, параллельный вид движения вызывает простои оборудования на рабочих местах, где продолжительность операции меньше, чем наиболее трудоемкой операции. Эти простои тем больше, чем значительнее разность между временем выполнения самой длительной (главной) операции и временем, затраченным на выполнение других операций. В связи с этим параллельный вид движения оправдан в том случае, когда время различных операций примерно равно или кратно друг другу, т.е. в условиях непрерывно-поточного производства. Г.И. Шепеленко “Экономика, организация и планирование производства на предприятии”, Ростов на Дону: МарТ, 2002 год, 544 стр.

При параллельно-последовательном виде движения деталей с операции на операцию они передаются транспортными партиями или поштучно. При этом происходит частичное совмещение времени выполнения смежных операций таким образом, что вся партия обрабатывается на каждой операции без перерывов. При таком сочетании операций продолжительность производственного цикла больше, чем при параллельном, но гораздо меньше, чем при последовательном, и может быть определена по формуле:

Т_{Ц (ПАР - ПОСЛ).} = Т_{Ц (ПОСЛ).} - ? _{(I=1; m)} t, [21]

где ? _{(I=1; m)} - суммарная экономия времени по сравнению с последовательным видом движения за счет частичного перекрытия времени выполнения каждой пары смежных операций. В.Д. Грибов, В.П. Грузинов “Экономика предприятия”, М: Финансы и статистика, 2003 год, 336 стр.

График параллельно - последовательного движения предметов труда представлен на рисунке 4.

Рисунок 4. График параллельно - последовательного движения предметов труда. С.Д. Ильенкова “Производственный менеджмент”, М: Юнити - Дана, 2000 год, 586 стр.

Параллельно-последовательный вид движения предметов труда сокращает время пролеживания деталей на рабочем месте тем больше, чем больше время параллельного выполнения смежных операций.

Параллельно-последовательный вид движения предметов труда исключает недостатки последовательного вида, где большая длительность производственного цикла, и параллельного вида, где большие простои оборудования, выполняющего короткие операции при обработке партии деталей. Однако смешанный вид движения требует тщательной организации производственного процесса во времени, так как надо постоянно поддерживать на расчетном уровне минимальные, но достаточно надежные, запасы предметов труда (деталей) между операциями для обеспечения бесперебойной работы смежных рабочих мест. Г.И. Шепеленко “Экономика, организация и планирование производства на предприятии”, Ростов на Дону: МарТ, 2002 год, 544 стр.

2.1.2 Пути сокращения длительности производственного цикла

Одной из актуальных задач управления предприятием является разработка мероприятий, связанных с сокращением длительности производственного цикла. Ее сокращают одновременно по двум направлениям: уменьшают рабочий период цикла и полностью ликвидируют или сводят к минимуму различные перерывы. Все практические мероприятия по сокращению производственного цикла вытекают из принципов построения производственного процесса, в первую очередь из принципов пропорциональности, параллельности и непрерывности.

Путями сокращения длительности производственного цикла являются научно-технический прогресс и совершенствование организации труда, производства и управления.

Технический прогресс вызывает сокращение длительности производственного процесса в результате внедрения более совершенных технологических процессов, полного исключения некоторых операций или замены одних другими, более производительными, интенсификации производственных процессов.

Технический прогресс находит свое выражение в повышении технологичности конструкции, которая проявляется в максимальном приближении конструкции к требованиям технологического процесса. Так, рациональная конструкция изделия является необходимым условием для параллельной сборки отдельных частей изделия, а следовательно, и для сокращения продолжительности сборочных работ. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, И.А. Саломатин “Управление организацией”, М: Инфра-М, 2003 год, 716 стр.

Совершенствование организации труда и производства находит свое конкретное выражение:

1) в рациональной планировке рабочих мест в соответствии с последовательностью технологических операций и совершенствованием организации передачи деталей с операции на операцию внутри участка, цеха;

2) в сокращении времени перерывов, вызываемых авариями оборудования, для чего необходима четкая организация планово-предупредительного ремонта оборудования;

3) в ускорении вспомогательных процессов путем широкой их механизации и автоматизации, благодаря чему не только быстрее выполняются, но и повышается надежность обслуживания основных процессов;

4) в совершенствовании работы транспортного хозяйства с целью организации равномерного обслуживания транспортом всех цехов в течение всех смен путем организации кольцевых рейсов, внедрения твердого расписания транспортных операций, применения счетно-мерной тары, весов-автоматов, внедрения конвейеров и контейнеров;

5) в организации подготовительной смены, в течение которой производится наладка оборудования, подготовка к производству материалов, инструмента, приспособлений;

6) во внедрении сменно-суточного планирования и организации работ по часовому графику;

7) в улучшении организации производства в обслуживающих и вспомогательных хозяйствах;

8) во внедрении параллельного и параллельно-последовательного способов передачи деталей в производственном процессе;

9) в определении наиболее рационального порядка запуска партии изделий в производство, что приводит к сокращению времени пролеживания деталей у рабочих мест;

10) в применении поточного метода организации производства, который характеризуется полным отсутствием межоперационного пролеживания в случае полной синхронизации производственных операций или значительным сокращением межоперационного залеживания в условиях частичной синхронизации операций, т. е. на прерывно-поточных линиях;

11) в повышении уровня специализации рабочих мест, что позволяет ликвидировать или значительно сократить время ожидания освобождения рабочих мест, занятых выполнением операций по изготовлению партий деталей другого серийного изделия, одновременно устраняются переналадки оборудования и тем самым сокращается подготовительно-заключительное время, являющееся составной частью рабочего времени цикла. Г.И. Шепеленко “Экономика, организация и планирование производства на предприятии”, Ростов на Дону: МарТ, 2002 год, 544 стр.

2.2 Оперативное управление производством

2.2.1 Содержание и задачи оперативного управления производством

Основное содержание оперативного управления производством состоит в конкретизации плана выпуска продукции во времени и пространстве, непрерывном контроле и регулировании его выполнения. Иначе говоря, оперативное управление устанавливает, когда и где должны совершаться все операции по изготовлению деталей, сборке изделий, производству полуфабрикатов.

В системе оперативного управления традиционно выделяют несколько фаз:

1. Оперативное планирование - конкретизирует и обеспечивает выполнение заданий, установленных текущим планом. При этом уточняются объем и номенклатура продукции, подлежащей изготовлению в заданный период. Для каждого цеха и его подразделений устанавливаются месячные и декадные графики, производственные программы.

2. Оперативный контроль - его задача: сопоставление фактических параметров технологии и продукции, данных о ходе производства с нормативными величинами.

3. Оперативный учет - оперативный контроль реализуется на основе информации, полученной в результате оперативного учета, обеспечивающего своевременное, полное и достоверное отражение хода выполнения работ и операций, движения заготовок, деталей и изделий по каждому производственному подразделению предприятия.

4. Анализ - предназначен для своевременной оценки непрерывно изменяющегося хода производства. В результате анализа выявляются причины отклонения хода производства от запланированного, предлагаются организационно-технические мероприятия по ликвидации этих причин.

5. Регулирование - происходит на основе результатов контроля и анализа. Необходимость такого регулирования обусловлена случайными отклонениями фактического хода производства от планового, либо внесением корректировок в первоначальный план. А.И. Макаренко “Экономика предприятия”, СпБ: Питер, 2001 год, 365 стр.

Оперативное планирование является заключительным звеном всей системы планирования на предприятии и первой фазой в системе оперативного управления, поэтому далее остановимся на данной фазе более подробно.

2.2.2 Оперативно - календарное планирование

На уровне организации разрабатываются ее стратегия и бизнес - план. А на уровне цеха и участка разрабатываются оперативно - календарные планы (далее ОКП), в которых месячные программы разбиваются на более короткие промежутки времени: декаду, сутки, смену.

Цель ОКП - выполнение производственной программы по критериям количества, качества, сроков и затрат.

Основные задачи ОКП:

1. Обеспечение ритмичности выполнения производственной программы;

2. Снижение производственного брака;

3. Оптимальная загрузка технологического оборудования, производственных мощностей и рабочих;

4. Экономное расходование ресурсов;

5. Охрана труда работников и окружающей среды. Р.А. Фатхутдинов “Организация производства”, М: Инфра - М, 2002 год, 672 стр.

В зависимости от типа производства ОКП имеет свои особенности:

1. Основы ОКП в единичном производстве.

В единичном производстве характерной черной ОКП является тесная связь календарно-плановых расчетов производства с планированием технической подготовки выполнения каждого заказа. В единичном производстве следует увеличивать удельный вес унифицированных и стандартных составных частей выпускаемой продукции. Это позволяет применить групповые технологии, специализированные участки и многопредметные поточные линии по обработке унифицированных деталей и узлов, планировать их производство партиями на склад.

Процесс выполнения заказа состоит из следующих этапов: 1) оформление заказа; 2) подготовка выполнения заказа; 3) выполнение заказа. На стадии оформления заказа важно пользоваться укрупненными нормативами, определяемыми опытно-статистическими методами.

Календарно-плановые расчеты в единичном производстве включают:

а. расчет длительности производственного цикла изготовления изделий (выполнения заказов) и построение цикловых графиков по отдельным заказам;

б. определение календарных опережений в работе цехов;

в. составление сводного календарного графика выполнения заказов, принятых к производству, и последующее уточнение календарных опережений в работе цехов;

г. проверочные расчеты загрузки производственных площадей и оборудования (объемно-календарные расчеты) и корректировка сводного графика с целью выравнивания загрузки по отдельным плановым периодам.

2. Основы ОКП в серийном производстве.

Важнейшей задачей ОКП в условиях серийного производства является установление и обеспечение периодичности изготовления изделий в соответствии с производственным заданием (бизнес-планом). В связи с этим ведущее место в ОКП в серийном производстве принадлежит определению размера партий выпуска изделий, величины партии деталей и периодичности их запуска в обработку. Исходя из установленного размера партии запуска деталей строятся календарные планы-графики работы оборудования, регламентирующие сроки запуска партий в обработку, а также очередность и сроки их прохождения по операциям технологического процесса. Графики различаются степенью детализации и устойчивости. Стабильность производственной программы, повторяемость изделий в программе выпуска, освоенный технологический процесс позволяют придать нормативный характер календарно-плановым расчетам в условиях серийного производства.

Расчеты календарно-плановых нормативов в серийном производстве включают:

а. определение размера партий изготовления изделий;

б. определение нормативного размера партии деталей и периодичности их изготовления;

в. определение продолжительности производственных циклов обработки партии деталей и календарно-плановых опережений;

г. построение календарных планов-графиков работы производственных участков;

д. расчет заделов.

Построение календарных планов-графиков работы участков серийного производства осуществляется различными методами в зависимости от условий, характеризующих работу разных производственных участков исходя из следующих параметров:

· числа деталеопераций, закрепленных в среднем за одним станком;

· степени устойчивости номенклатуры изготовляемых деталей и периодичности их обработки, которая определяется в первую очередь характером организации сборочных процессов (непрерывная сборка и выпуск изделий, строго периодическая сборка и выпуск изделий партиями, повторяющийся выпуск партий изделий с нерегулярной периодичностью).

В соответствии с этими условиями различают следующие варианты построения календарных планов-графиков работы производственных участков:

1) планы-графики работы переменно-поточных линий, регламентирующие периодичность запуска деталей в обработку и соответственно сроки переналадки линии с одного объекта на другой;

2) пооперационный стандартный план-график для производственных участков, обрабатывающих детали партиями для непрерывной сборки изделия при небольшом числе деталеопераций, выполняемых на одном рабочем месте (до 5--6 деталеопераций);

3) стандартный план-график запуска (выпуска) партий деталей с периодической повторяемостью применительно к непрерывной или строго периодической сборке готовых изделий и при условии, что за каждым рабочим местом закреплено более 6 деталеопераций;

4) календарный план-график сроков подачи деталей на сборку и их запуска на первую операцию применительно к серийному производству без строгой периодичности выпуска изделий.

В основу построения планов-графиков работы производственных участков должны быть положены следующие данные:

· технологические маршруты обработки деталей с указанием выполняемых операций, применяемого оборудования и норм времени на обработку одной детали;

· закрепление деталеопераций за оборудованием;

· размеры месячного производственного задания по детали каждого наименования, нормативные значения размеров партий и периодичности их запуска в обработку.

Одним из важнейших вопросов ОКП является расчет заделов. Заделы в серийном производстве принято различать по месту их образования. Выделяют две их взаимосвязанные разновидности:

1) Цикловые заделы, которые включают партии узлов, деталей или заготовок, запущенные в производство, но еще не законченные обработкой на той или иной технологической стадии и находящиеся в цехах, на производственных участках;

2) Складские межцеховые заделы в составе уже изготовленных заготовок, деталей или сборочных единиц, ожидающие дальнейшей обработки на последующей стадии производства или постепенно потребляемые в процессе узловой или монтажной сборки.

При расчете заделов в серийном производстве устанавливаются следующие планово-нормативные показатели:

· средний размер заделов как один из элементов нормирования величины незавершенного производства и определения требующихся предприятию собственных оборотных средств;

· минимально и максимально допустимые размеры заделов как нормативные величины, необходимые для оперативного контроля состояния запасов и регулирования их движения.

· переходящий нормативный размер заделов на конец и начало планового периода. Это расчетный показатель, используемый при установлении подетальных оперативных производственных заданий цехам и участкам и при определении календарных сроков запуска очередных партий деталей в обработку.

Кратко рассмотрим методы расчета заделов.

Среднюю величину, нормативного циклового задела (Z_Ц) рекомендуется определять по формуле:

Z_Ц = Т_Ц * N_Ц, [22]

где Т_Ц - длительность производственного цикла изготовления сборочной единицы;

N_Ц - среднесуточная потребность сборки в этих изделиях.

Максимальный складской задел (Z_max) представляет собой сумму страховой и оборотной части запасов в момент поступления очередной партии деталей:

Z_max = n_i + Z_СТР., [23]

где n_i - размер партии деталей;

Z_СТР. - страховой запас деталей.

Средний размер складского задела (Z_СР) при равномерном расходовании деталей для обеспечения дальнейших технологических стадий производства можно рассчитать по формуле:

Z_СР = n_i / 2 + Z_СТР., [24]

3. Основы ОКП в массовом производстве.

Основной задачей ОКП в условиях массового производства является организация и обеспечение движения обрабатываемых деталей и собираемых изделий по операциям обработки и сборки в заданном ритме. В массовом производстве ОКП имеет ряд особенностей:

1) тесная связь ОКП с организационно-техническими мероприятиями по обеспечению ритмичной работы на всех операциях производственного цикла;

2) привязка производственного процесса к единой расчетной величине -- такту (ритму) выпуска продукции;

3) высокие требования к надежности оборудования, качеству технологических процессов и организованности персонала;

4) широкое применение нормативного подхода к ОКП, устойчивость нормативов;

5) ориентация на высокий уровень автоматизации производства и управления.

Перечисленные особенности ОКП в массовом производстве создают условия для применения централизованной системы управления производством, характеризующейся гибкостью, четкостью, действенностью, экономичностью, высоким уровнем автоматизации.

Оперативное планирование в массовом производстве базируется на следующих календарно-плановых нормативах:

а. расчеты такта и ритма выпуска деталей и изделий;

б. нормативы внутрилинейных (цикловых) заделов (межоперационных, транспортных, технологических, страховых);

в. графики работы участков и линий на короткие промежутки времени (смену, сутки). Р.А. Фатхутдинов “Организация производства”, М: Инфра - М, 2002 год, 672 стр.

2.3 Службы управления производственным процессом

Необходимым условием успешной деятельности предприятия является не только рациональное построение и организация производственного процесса, но и выбор подходящей организационной структуры для эффективного управления производством.

Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин “Менеджмент организации”, М.: Инфра - М, 1995 год, 374 стр.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. В.Д. Грибов, В.П. Грузинов “Экономика предприятия”, М: Финансы и статистика, 2003 год, 336 стр.

Различают несколько типов организационных структур:

1. Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке “сверху вниз”, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2. Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений.

Данный вид организационной структуры обычно применяется на крупных предприятиях. В.Д. Грибов, В.П. Грузинов “Экономика предприятия”, М: Финансы и статистика, 2003 год, 336 стр.

3. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

4. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества. В.Д. Грибов, В.П. Грузинов “Экономика предприятия”, М: Финансы и статистика, 2003 год, 336 стр.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

5. Адаптивные структуры управления. С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проект. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство. В.Д. Грибов, В.П. Грузинов “Экономика предприятия”, М: Финансы и статистика, 2003 год, 336 стр.

Преимущества и недостатки описанных выше организационных структур управления приведены в таблице 4.

Таблица 4. Преимущества и недостатки организационных структур управления. В.Д. Грибов, В.П. Грузинов “Экономика предприятия”, М: Финансы и статистика, 2003 год, 336 стр.

Структура	Преимущества	Недостатки
1. Линейная	А) единство и четкость распорядительства; Б) личная подотчетность исполнителя одному лицу; В) ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина); Г) стимулирование развития компетентности.	А) увеличенное время прохождения информации; Б) келейность при принятии решений; В) выполнение исполнителями, помимо своих основных обязанностей штабной работы.
2. Функциональная	А) уменьшенное время прохождения информации; Б) специализация деятельности руководителей; В) высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре	А) Возможность получения противоречивых указаний; Б) Сложность разделения взаимосвязанных функций; В) Сложность контроля; Г) Недостаточная гибкость.
3. Линейно-функциональная	А) Расширение возможности принятия компетентных решений; Б) Сокращение времени на решение технологических вопросов производства.	А) Трудности при регулировании отношений линейных и функциональных руководителей.
4. Дивизиональная	А) Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке.	А) Рост управленческого аппарата; Б) Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения заданий.
5. Адаптивная	А) Быстрая адаптация к изменениям внешней среды; Б) Мало правил и процедур; В) Большая возможность для творческого подхода	А) Уровни управления размыты; Б) Неопределенность целей и задач; В) Сложность контроля.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия. Поэтому важно, чтобы структура управления соответствовала ряду требований:

1. Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;