Культура и пути управления организацией ООО "Регион-Агро"

137

Содержание

Введение

Раздел 1. Теоретическая часть. Теоретические подходы к понятию и типологии корпоративной культуры и управление ею.

1.1 Понятие и структура корпоративной культуры

1.2 Содержание корпоративной культуры

1.3 Развитие корпоративной культуры

1.3.1 Формирование корпоративной культуры

1.3.2 Поддержание корпоративной культуры

1.3.3 Изменение в корпоративной культуры

1.4 Управление корпоративной культурой

1.5 Модели корпоративной культуры

1.5.1 Системный подход

1.5.2 Модель Хофстида

1.5.3 Модель Лэйн и Дистефано

1.5.4 Модель Оучи

Вывод

Раздел 2. Практическая часть. Корпоративная культура и управление ею в организации ООО «Регион-Агро»

2.1. Краткая характеристика организации

2.2. Управление предприятием

2.3 Учётная политика и отчётность фирмы ООО «Регион-Агро»

2.4. Основные направления улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

2.5. Экономика и организация предприятия.

2.6. Мотивация и стимулирование труда.

2.7. Маркетинговая политика предприятия.

2.8. Дополнительные сведения о фирме.

2.9. Исследование корпоративной культуры ООО «Регион-Агро». Выявление проблемы.

2.10. Предлагаемые рекомендации по решению разрабатываемой проблемы предприятия.

Вывод

Раздел 3. Правовая часть.

Приложения А.

Приложения Б.

Приложения В.

Приложения Г.

Приложения Д.

Список литературы

Введение

Продолжительность учебной и производственной преддипломной практики составила восемь недели и проходила в отделе менеджмента в организации ООО «Регион-Агро». В результате прохождение практики осуществлялось знакомство с работой следующих отделов: служба маркетинга и менеджмента, бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел. В течение учебной и производственной преддипломной практики я выполнил задачи, поставленные программой практики для студентов 5 курса специальности “Менеджмент организации”. В ходе бесед с руководителем практики от фирмы, а также с другими сотрудниками работающих в данной фирме, я получил информацию о работе различных отделов, которая помогла мне при выполнении задания на практику. В результате прохождения практики я закрепил знания, полученные в процессе обучения в университете, наблюдал работу менеджеров по подготовке и осуществлению договоров.

Целью моей практики является изучить организацию ООО «Регион-Агро» в целом, работу её отделов и организационную культуру организации и пути управления ею в ней. Задачей данного отчёта по практике является изучить теоретические подходы к проблеме организационной культуры и управление ею. Изучить и описать корпоративную культуру организации ООО «Регион-Агро» и разработать рекомендации по совершенствованию управления организационной культуры «Регион-Агро». Отчёт по практики состоит из 2 частей. В 1-ой части рассматривается теория организационной культуры, 2-ая часть состоит из практической части, где рассматривается и исследуется организационная культура «Регион-Агро». Исследование корпоративной культуры «Регион-Агро» проводилось методом анализа документов, методом наблюдения, тестирования работников данной организации, изучалась структура организации, использовался метод интервью. В теоретической части обосновывается актуальность темы, основные цели и задачи организационной культуры для организаций, рассматриваются теоретические подходы к организационной культуре и управлению ею. Во второй части описана организационная культура «Регион-Агро», как она управляется и формируется среди сотрудников организации. Разработаны рекомендации по совершенствованию организационной культуры и совершенствование управления ею. В заключении подведены итоги работы, сделан вывод и даются рекомендации.

Раздел 1. Теоретическая часть. Теоретические подходы к понятию и типологии организационной культуры и управление ею

1.1 Понятие и структура корпоративной культуры

В современной литературе существует довольно много определений понятия корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно «верного» толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

Большинство авторов, с ними я согласен, сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположении (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах О.С. Виханский А. И. Наумов. «Менеджмент». М. «Экономистъ», 2004 г..

В одном из учебников автор высказывается об организационной культуре, таким образом: организационная культура - это набор правил и процедур организации, это законы и нормы в организации, особые сложившиеся традиции, отношение работников к организации, сложившиеся определённым образом на протяжении некоторого, длительного времени и соблюдающиеся в обязательном порядке, как один из важнейшей деятельности фирмы Миллер. «Теория организации». М. «ВЕЧЕ», 2000 г.. Этот термин высказанный автором на мой взгляд звучит наиболее лучше, потому что он краткий и понятный, чем термины высказанные другими авторами. Они говорят по смыслу также, но в замысловатой форме, другими словами и в более сложно формулировки.

Другой автор сформулировал понятие организационной культуры, таким образом, Организационная культура - это результат взаимодействия желании и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта Миллер. «Теория организации». М. «ВЕЧЕ», 2000 г..

Вот, например автор одной книги собрав многие термины из разных книг предлагает всеобщему вниманию следующую трактовку понятия: Корпоративная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения Успенский Ф. И. «Организационная культура». М. «АСТ», 2002 г..

Несмотря на очевидное разнообразие определений, и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации Белоусов Р. С. «Корпоративная культура». М. Рипол Классик», 2004 г..

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других -- может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные; предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Рис. 1.1 наглядно демонстрирует множество аспектов организационной культуры.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех фирмы все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Так, компания, в которой игнорируют человека, будь то поставщик, работник или потребитель, скоро всего, далека от успеха.

На основе множества терменалогий понятий организационной культуры, я сделал свой вывод в отношении этого уникального и важного фактора в организации, организация формирует собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, свои ценности, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Внешнее окружение

Вход Потребности Ожидания Информация Ресурсы	Коммуникация и язык общения	Выход Продукт Услуги Подготовленные кадры и Информация для общественности Выживание, рост и развитие
	Решение проблемы и принятии решений Здание, рабочее место, условия работы Контроль и отчётность	Распоряжение и принципы	Представление себя на работе и дисциплина З/п, стимулирование Оборудование и инструменты
		Стиль руководства Ценности и этика
		Политика и процедуры Стандарты и нормы	Миссия Цели Стратегия	Структура и технология Правила и положения
		Роли и отношения по работе
	Кадровая политика

Организационная культура

Рис. 1.1 Концептуальная иллюстрация множественности аспектов организационной культуры Рати О., Уэстбрук А. «Миссия в корпорации и их имидж». М. «Эксмо», 2004.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, исследование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням (рис. 1.2).

Видимы, но часто Изучение организационной
культуры начинается с
поверхности
не интересуются
а затем затрагивает более
глубокие ценности
Требуют более глубокого
познания и знакомства
… и скрытые предложения
Применяются под сознательно и
Бездоказательно

Рис. 1.2 Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну) Джон П. Коттер. «Менеджмент организации» М. «Альпина Бизнес Букс», 2004 г.

Познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного", или "символического" уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектурpa, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать. вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носи i сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе О.С. Виханский А.И. Наумов. «Менеджмент». М. «Экономистъ», 2004 г.. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помочь им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль туру.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные Миллер. «Теория организации». М. «ВЕЧЕ», 2000 г.. Субъективная корпоративная культура исходит и » разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создам различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянии для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Поведение в организации». М.: ИНФРА-М, 1999, с. 185-206. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников Tetsuo Sakiya. «Honda Motor: The Men? The Management? The Machines». (Перевод с Японского, А. Ковелинский). М. «Буква», 1998 г..

Организация не имеет единую организационную структуру. Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое "лицо". Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если в организации не существует "доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Поведение в организации». М.: ИНФРА-М, 1999, с. 185-206: а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения Непомнящий Н. Н. «Экономика». М. «Вече», 2005 г.. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются Непомнящий Н. Н. «Экономика». М. «Вече», 2005 г.. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты Миллер. «Теория организации». М. «ВЕЧЕ», 2000 г..

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу Toshihiko Yamashita. «Отдел корпоративной истории Matsushita Electric». Москва «Альпина», 2004 г. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников -- выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы Анатолий ЖУПЛЕВ. «Менеджмент». М. «Эксмо», 1998 г.. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией Владимир ШЕИН. «Инвестиционные промышленно-финансовые корпорации реконструкции и развития». М. «Экономист», 1996 г..

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции Николай Шпак. «Миссии компании». М. «Астрель», 2002 г.. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные -- это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми Ю.П. Павлов. «Микроэкономика и бизнес». Ульяновск. «Сибирский дом», 1995 г..

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Исследования показывают, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание организационной культуры как представления, одинаково воспринимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Большинству современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое "лицо". Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если в организации не существует "доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность невелика.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды: а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения Успенский Ф.И. «Организационная культура». М. «АСТ», 2002 г. В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных организаций.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов организации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; в-пятых, она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Организационная культура - это неуловимый, неосязаемый, не выражаемый прямо феномен, не требующий доказательств Анатолий ЖУПЛЕВ. «Менеджмент». М. «Эксмо», 1998 г.. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе.

Например, неслучайно сотрудники компании "Disney" воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь пришедшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.

Большинство функций организационной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. С точки зрения работников, организационная культура служит своеобразным компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые во многом влияют на достижение организационных целей. Здесь имеется в виду следующее: организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, например, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами организационная культура становится не соответствующей этим изменениям, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

1.2 Содержание корпоративной культуры

Термин "организационная культура" воспринимается многими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе следующих характеристик [5] О.С. Виханский А.И. Наумов. «Менеджмент». М. «Экономистъ», 2004 г.:

1) сознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие -- поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

5) осознание времени, отношение к нему и его использование степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; моно хроническое или полихроническое использование времени);

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статус власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации ции отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7) ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) -- что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

8) вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

9) процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек -- машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Содержание культуры Проявление культуры Интерпретация

Содержание культуры Проявление культуры Интерпретация
культуры
(Коммуникации, доводы и поведение)

Рис. 1.3 Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)Миллер. «Теория организации». М. «ВЕЧЕ», 2000 г. .

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (рис. 1.3).

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной куль туры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организации будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же Джон П. Коттер. «Менеджмент организации» М. «Альпина Бизнес Букс», 2004 г..

Приведенное выше еще раз наглядно показывает, что говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всем организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения) Джон П. Коттер. «Менеджмент организации» М. «Альпина Бизнес Букс», 2004 г..

Подобно тому, что имеет место в обществе, в организации может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: (1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; (2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; (3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и Характере организации. Наглядными примерами таких групп являлась всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятий и коммерческие подразделения бюджетных организаций Миллер. «Теория организации». М. «ВЕЧЕ», 2000 г..

1.3 Развитие корпоративной культуры

1.3.1 Формирование корпоративной культуры

Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решает две очень важные проблемы. Первая -- это внешняя адаптация: то должно быть сделано организацией и как это должно быть сделало. Вторая -- это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы, что изложено ниже.

Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну) О. С. Виханский А. И. Наумов. «Менеджмент». М. «Экономистъ», 2004 г.:

МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии

ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям

СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности

КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы

КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания

ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ

* ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ.

Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций

* ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах

ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации

ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе

НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательно поведения

ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поисков и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в - установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других -- работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих -- может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (рис. 1.4) О.С. Виханский А. И. Наумов. «Менеджмент». М. «Экономистъ», 2004 г..

НИЗКАЯ
1. Отношения автократии Корпоративный тип культуры 2 Отношения «доктор-пациент». Консультативный тип культуры 3. Отношения автономии «партизанский» тип культуры Отношения демократии Предпринимательский тип культуры
Степень привлечения
работников к выбору
средств для достижения
поставленных целей
Высокая

Рис. 1.4 Тип культуры как отношение власти в группе/организации (по Р. Акоффу).

Типовые примеры:

1. Традиционно управляемая корпорация с централизованной культурой.

2. Институты социальных и других услуг (лечебные и учебные заведения).

3. Кооперативы, творческие союзы, клубы.

4. Группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевёрнутой пирамиды».

В любой организации ее работники склонны участвовать в следующих процессах Tetsuo Sakiya. «Honda Motor: The Men? The Management? The Machines». (Перевод с Японского, А. Ковелинский). М. «Буква», 1998 г.:

выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

* находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Поведение в организации». М.: ИНФРА-М, 1999, с. 244-250.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (табл. 1.1). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается Toshihiko Yamashita. «Отдел корпоративной истории Matsushita Electric». Москва «Альпина», 2004 г..

Таблица 1.1 Два подхода к формированию лидерами организационной культуры О. С. Виханский А. И. Наумов. «Менеджмент». М. «Экономистъ», 2004 г..

Административная культура	Организационные переменные	Предпринимательская культура
Извне	Система контроля	Изнутри
Собственник процесса	Отношения собственности	Собственник имущества
Ждет момента	Отношение к возможностям	Ведет поиск
Рационально-логическое	Преимущественное решение проблем	Интуитивное
Централизация	Делегирование полномочий	Децентрализация
Иерархическая	Организационная структура	Сетевая
«Взрослый» -- «ребенок»	Отношения субординации	«Взрослый» -- «взрослый»
На организацию	Организационный фокус	На человека
Снижение стоимости	Производственная стратегия	Дифференциация производства
Производительность	Главные цели	Эффективность
Системный	Подход к управлению	Ситуационный
Интеграции	Работа проектируется с позиций	Автономии
По правилам	Выполнение работы	Творческое
Модификация	Проводимые изменения	Радикальные
Делать дело правильно	Основополагающий курс действий	Делать правильное дело

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением Непомнящий Н.Н. «Экономика». М. «Вече», 2005 г.:

деловая среда в целом и в отрасли в частности;

образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно Белоусов Р. С. «Корпоративная культура». М. Рипол Классик», 2004 г..

В существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались из предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры - основателям фирмы. Традиционно именно они оказывают определяющее влияние при становлении первоначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, основатели фирмы пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.