Культура и пути управления организацией ООО "Регион-Агро"

- была возможность обменом опыта м/у работниками организации;

- развитие системы коммуникаций в организации;

- формирование, развитие и распространения принципов культуры;

- контроль и координация со стороны высшего и среднего руководства за культурой организации.

18) Эффективно распределять людские ресурсы организации.

19) Компания должна отказаться от старых принципов и традиций, которые негативно сказывается на деятельности организации и в поведении членов организации.

20) Разработать новую миссию, философию, принципы организации, и распространить их на всю организацию. Наблюдать за поведением сотрудников, как они стремятся к достижению целей организации и к выполнению её миссии.

21) Менеджменту необходимо постоянно уделять внимание формированию и постоянного развития культуры в своей организации, а не уходить от этого вопроса, как это делается на данный момент.

24) Постоянно поддерживать культуру организации.

25) Разработать кодекс корпоративной культуры, где будут содержаться и подробно описываться всё содержание культуры организации.

26) Постоянно влиять на поведение сотрудников, таким образом формировать и направлять их поведение в нужное русло, что необходтмо для организации.

27) Определить корпоративную символику, обрядность и сформировать высокий имидж и корпоративный стиль компании. Высокий имидж организации, будет, служит мотивацией для сотрудников к повышению корпоративной культуры внутри организации.

28) Сформировать ритуалы, обрядности, символы в культуре, этику, язык общения и помочь осознать работнику, работающему в организации, своего места в организации.

29) Руководство должно развивать у себя лидерские качества.

30) Руководству компании необходимо выработать стратегическое развитие предприятия.

31) Необходимо перед руководством фирмы стратегической целью поставить максимальное повышение производительности труда сотрудников и обеспечение высокого комфорта на рабочем месте и в организации в целом, обеспечить тем самым, достижение стратегической цели предприятия, повышение производительности труда работников.

32) Чтобы в компании построить взаимодействие между сотрудниками и отделами руководству фирмы необходимо:

- Нужно предлагать помощь в нахождении общего языка между сотрудниками.

- Для четкого взаимодействия в организации необходимо предъявлять сотрудникам неприемлемой альтернативы. Это заставит их искать пути договариваться между собой. Сопротивляющейся стороне, например, можно сообщить, что в случае отказа в участии в переговорах решение будет принято без ее участия.

- Для построения взаимосвязи помимо проведения работ по доведению до коллектива миссии компании и описания целей, руководству придется привлекать среднее звено компании для обсуждения планов работ, где все части плана связаны между собой. Руководству необходимо изменить отношение сотрудников к выполняемой ими работе.

- Для построения взаимодействия придется убрать всю непрофильную работу, выполняемую в настоящий момент сотрудниками.

- Руководство должно применять взыскания и квалифицируйте данные факты как нарушения установленных в компании стандартов.

- Руководство должно приучить сотрудников, что личного не существует. В рамках работы осуществляется работа. Ничего личного.

- Необходимо незамедлительно пресекать проявления необоснованной конкуренции между отделами и сотрудниками и применять к нарушителям самые жесткие меры.

- В компании необходимо внедрить практику командообразования. Зачастую корпоративная культура, как попытка командообразования происходит самым простым способом - путем проведения корпоративных вечеринок.

33) Для построения в компании положительного образа в общественном сознании (имиджа) предлагаем следующие рекомендации:

- Процесс формирования корпоративной культуры необходимо начать с построения системы корпоративных коммуникаций, обеспечивающей максимально полное и достоверное отражение реальных событий, происходящих в организации.

- Отображаемая информация о реальном позитивном опыте, накопленном в организации, должна лечь и в основу имиджевых материалов, предназначенных для внешней аудитории, что позволяет сделать их более содержательными и достоверными, а значит и более убедительными, необходимо распространять корпоративные ценности на внешнею аудиторию.

- Предлагаем создать команду из числа сотрудников предприятия, которая будет заниматься сбором социально-значимой информации, в их задачу будет входить информационное сопровождение текущей деятельности всех отделов и сотрудников в организации. Также предлагаем выпуск корпоративной газеты, которая будет информировать сотрудников о событиях происходящие внутри организации и о деятельности фирмы и проблемах стоящие перед ней.

Рекомендации по преодолению сопротивления изменениям среди сотрудников:

1) Чётко обозначить проблему работникам организации.

2) Объяснить сотрудникам в потребности проведении изменений.

3) Обозначить и предоставить информацию членам организации.

4) Допустить членов организации к участию проводимых изменений, к разработке и принятию решений.

5) У работников могут быть сложности с адаптацией к новым условиям, поэтому руководству необходимо помогать и поддерживать их при адаптации к новым условиям.

6) Когда работник или группа людей явно теряют что-то при проведении изменений, то необходимо проводить переговоры с сотрудниками и идти на компромиссы с ними.

7) Проводить манипулирование и кооптацию среди сотрудников. Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют. Использовать этот метод, в том случаи, когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими.

8) Использовать явное и неявное принуждение. Позволяет преодолеть практически любое сопротивление изменениям, но это может вызвать не довольствие к инициатором изменений.

9) Повысить заработную плату персоналу компании.

10) Пристальное внимание уделять личностным факторам при и проведении изменений.

Вывод

Анализ состояния фирмы ООО «Регион-Агро» показал, что внимание корпоративной культуры уделяется не достаточно и это ведёт к снижению эффективности деятельности компании. Анализ внутренней среды организации, приведённый руководством компании, собственными силами, показал, что прибыль фирмы снизилась на 15 %. После проведённого анализа причины снижения прибыльности фирмы выяснилось, что снижение чистой прибыли компании, является низкая и не развитая корпоративная культуры организации.

После анализа культуры фирмы, были выявлены следующие дисфункции в деятельности компании, которые определили не достаточное развитие культуры организации:

1) Отсутствие эффективных внутренних и внешних коммуникаций (не эффективный имидж компании в общественном сознании).

2) Нет участия сотрудников в разработке и принятия важных решений фирмы.

3) Отсутствует стратегия развития предприятия, как во внешней среде, так и во внутренней среде.

4) Накопленный опыт и потенциал сотрудников в решении многих жизненно важных вопросов в корпоративной культуре и соответственно во всей деятельности фирмы используется не весь.

5) Не ведётся целенаправленная работа по созданию эффективной корпоративной культуры.

6) В корпоративной культуре отсутствует гибкость.

7) Культура фирмы не реагирует быстро на изменения во внешней среде, она не ориентирована на внешнею среду, вследствие этого, в организации отсутствует ориентация на потребителя.

8) Нет поощрения за участие сотрудников в предпринимательском процессе, за участие конкуренции между людьми, в борьбе за рынки и прибыли. Также нет поощрения за проявленную инициативу и лидерских качеств у сотрудников.

9) Иерархическая корпоративная культура - причина отсутствия гибкости в корпоративной культуре.

10) Слабая ориентация культуры фирмы на внутреннюю среду.

11) Нет, соблюдение ритуалов и обрядов.

12) Нет критериев принятия, увольнения и продвижения работников по работе, нет критериев вознаграждения персонала. Не в полной мере используются критерии определения вознаграждений и статусов сотрудников.

13) Аттестация сотрудников не проводится.

14) Нет кодекса корпоративной культуры.

15) Отсутствует взаимодействие между сотрудниками и отделами предприятия.

16) Мотивация и стимулирование труда культура предусматривает, только в виде экономического метода. Слабо выражены и не контролируются сложившиеся традиции в культуре, нормы, принципы, правила принятие и разработки решений и нормы работы персонала.

17) Культура живёт и формируется «сама по себе», каждый сотрудник и отдельные группы формируют её по своему, не учитывают мнение свои сотрудников на основе этого часто, возникают конфликтные ситуации, между сотрудниками фирмы.

18) Знания сотрудников фирмы по многим вопросам деятельности фирмы, в том, числе и в вопросе корпоративной культуре, руководство не использует.

19) Руководство имеет автократичный стиль руководства.

20) Отсутствует социально-психологический метод управления персоналом. Присутствует только административный и экономический метод руководства сотрудниками организации.

21) Культура организации не предусматривает координацию и интеграцию усилий членов организации, для достижения общей цели, организации взаимодействия и поддержания контактов между рабочими группами и отдельными сотрудниками.

22) Руководство не достаточно эффективно распределяет людские ресурсы организации, не занимается сбором, оценкой и обработкой информации о внутренней среде фирмы. Нет достаточного контроля за деятельностью работников.

23) В культуре организации отсутствует культура задачи и культура личности, и она имеет начальную эволюционную стадию.

24) В компании не эффективно сформулированная миссия организации и не распространенная в фирме.

25) Высшее руководство компании не доводит стратегические цели и задачи организации. Они присутствуют только на бумажке. Сотрудники мало с ними знакомы.

26) Работа подразделений и сотрудников в организации неслаженная и не имеет, чёткой формулировки, к чему она должна привести. Нет чёткой координации и требований выполнения целей и задач от сотрудников подразделений.

27) Обучение сотрудников проводится редко. Нет аттестации персонала.

28) Отсутствует символика фирмы, имиджевого фирменного цвета организации, в культуре нет этики, определённого языка общения. Нет помощи работникам, со стороны руководства, в осознании своего места в фирме.

Были выявлены следующие возможные причины, приведшие фирму к проблеме низкой корпоративной культуре:

1) Руководство не уделяет большого внимания к проблеме культуры как внешней, так и внутренней.

2) Слабая кадровая политика.

3) Проблема коммуникаций внутри организации, каждый отдел живёт и работает обособленно, для выполнения только собственных целей.

4) Отсутствует правильная разработанная миссии и философии, которые способствовали бы формированию корпоративных ценностей, причастности сотрудников к своей организации.

Выявленные дисфункции компании привели к выводу, что фирме необходимо провести следующие изменения:

1) Обеспечить эффективность внутренних коммуникации в организации. Обеспечить движение информационных потоков, содержащих социальную значимую информацию и постоянно информировать все подразделения компании обо всех процессов протекающие в организации, о событиях происходящие в ней, для того, чтобы сотрудники знали, что происходит в организации и в корпоративной культуры и таким образом, были заинтересованы в решении проблем организации и в повышении эффективности деятельности предприятия.

2) Обеспечить возможность активного участия сотрудников в формировании, развитии и в решении проблем корпоративной культуры.

3) Сделать корпоративную культуру организации гибкой (избавится от иерархической организационной культуры). Культура должна быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде, т.к. изменения во внешней среде влияют на культуру организации.

4) Перейти в культуру задачи и в культуру личности.

5) Руководство должно ориентировать культуру своей организации на внешнюю среду - работа организации на рынок, главным образом культура организации «Регион-Агро», должна быть ориентирована на потребителя. И при этом культура организации должна оставаться стабильной. Это поможет ориентировать организацию на построения благоприятного имиджа в общественном сознании и внутри организации в глазах сотрудников.

6) Поощрять персонал за проявление инициативы и лидерских качеств.

7) Руководство должно использовать весь потенциал организации, который имеется у него в распоряжении.

Постоянно анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации. При анализе внутренней среде, выявлять в ней слабые и сильные стороны.

8) Разработать эффективные административные и социально-психологические методы управления персоналом, мотивации и стимулирования сотрудников.

9) Сформировать, развивать и контролировать процесс развития и соблюдения в корпоративной культуры организации нормы, принципы, правила и методы принятия решений.

10) Перейти к рыночному типу культуры.

11) Проводить регулярное обучение сотрудников организации, аттестацию и постоянно контролировать работников и их работу.

12) Распространить культуру на всю организацию, на всех членов организации, а не на отдельных сотрудников, как делается это в настоящее время.

13) Задействовать всех компетентных сотрудников в организации в решении проблем корпоративной культуры и в управлении организацией.

14) Допустить сотрудников к принятию участию в разработке и к принятию решений, высшему руководству надо постоянно проводить беседы и советоваться со своим персоналом и анализировать полученную информацию. Постоянно анализировать работу организации и выявлять внутренние проблемы и вопросы, стоящие в ней. Привлечение сотрудников организации в разработке и принятию решений будет способствовать быстрому усвоению социальных технологий современного менеджмента и будет стимулировать рост социальной активности молодых сотрудников и простых рабочих.

15) На данный момент руководство предприятия использует автократичный стиль руководства. Руководству необходимо использовать, также и демократичный и либеральный стиль руководства организацией.

16) Для поддержания и развития культуры руководство должно чётко определить и использовать критерии определения вознаграждений и статусов среди работников.

17) Уделять большое внимание вопросам управления организацией и менеджменту, развивать социально-психологическую форму управления персоналом, для повышения работоспособности работников и для новых методов мотивации их работы.

18) Координировать и интегрировать усилия членов организации на достижение общей цели предприятия. Координировать достижение стратегических целей фирмы и чётко доводить до сотрудников стратегическую технологию работы организации и требовать от них соблюдение этих требований.

Координировать и интегрировать организацию взаимодействия и поддержания контактов м/у работниками группы и отдельными сотрудниками организации, руководства м/у своими сотрудниками, для того, чтобы:

- была возможность обменом опыта м/у работниками организации;

- развитие системы коммуникаций в организации;

- формирование, развитие и распространения принципов культуры;

- контроль и координация со стороны высшего и среднего руководства за культурой организации.

18) Эффективно распределять людские ресурсы организации.

19) Компания должна отказаться от старых принципов и традиций, которые негативно сказывается на деятельности организации и в поведении членов организации.

20) Разработать новую миссию, философию, принципы организации, и распространить их на всю организацию. Наблюдать за поведением сотрудников, как они стремятся к достижению целей организации и к выполнению её миссии.

21) Менеджменту необходимо постоянно уделять внимание формированию и постоянного развития культуры в своей организации, а не уходить от этого вопроса, как это делается на данный момент.

24) Постоянно поддерживать культуру организации.

25) Разработать кодекс корпоративной культуры, где будут содержаться и подробно описываться всё содержание культуры организации.

26) Постоянно влиять на поведение сотрудников, таким образом формировать и направлять их поведение в нужное русло, что необходтмо для организации.

27) Определить корпоративную символику, обрядность и сформировать высокий имидж и корпоративный стиль компании. Высокий имидж организации, будет, служит мотивацией для сотрудников к повышению корпоративной культуры внутри организации.

28) Сформировать ритуалы, обрядности, символы в культуре, этику, язык общения и помочь осознать работнику, работающему в организации, своего места в организации.

29) Руководство должно развивать у себя лидерские качества.

30) Руководству компании необходимо выработать стратегическое развитие предприятия.

31) Необходимо перед руководством фирмы стратегической целью поставить максимальное повышение производительности труда сотрудников и обеспечение высокого комфорта на рабочем месте и в организации в целом, обеспечить тем самым, достижение стратегической цели предприятия, повышение производительности труда работников.

32) Чтобы в компании построить взаимодействие между сотрудниками и отделами руководству фирмы необходимо:

- Нужно предлагать помощь в нахождении общего языка между сотрудниками.

- Для четкого взаимодействия в организации необходимо предъявлять сотрудникам неприемлемой альтернативы. Это заставит их искать пути договариваться между собой. Сопротивляющейся стороне, например, можно сообщить, что в случае отказа в участии в переговорах решение будет принято без ее участия.

- Для построения взаимосвязи помимо проведения работ по доведению до коллектива миссии компании и описания целей, руководству придется привлекать среднее звено компании для обсуждения планов работ, где все части плана связаны между собой. Руководству необходимо изменить отношение сотрудников к выполняемой ими работе.

- Для построения взаимодействия придется убрать всю непрофильную работу, выполняемую в настоящий момент сотрудниками.

- Руководство должно применять взыскания и квалифицируйте данные факты как нарушения установленных в компании стандартов.

- Руководство должно приучить сотрудников, что личного не существует. В рамках работы осуществляется работа. Ничего личного.

- Необходимо незамедлительно пресекать проявления необоснованной конкуренции между отделами и сотрудниками и применять к нарушителям самые жесткие меры.

- В компании необходимо внедрить практику командообразования. Зачастую корпоративная культура, как попытка командообразования происходит самым простым способом - путем проведения корпоративных вечеринок.

33) Для построения в компании положительного образа в общественном сознании (имиджа) предлагаем следующие рекомендации:

- Процесс формирования корпоративной культуры необходимо начать с построения системы корпоративных коммуникаций, обеспечивающей максимально полное и достоверное отражение реальных событий, происходящих в организации.

- Отображаемая информация о реальном позитивном опыте, накопленном в организации, должна лечь и в основу имиджевых материалов, предназначенных для внешней аудитории, что позволяет сделать их более содержательными и достоверными, а значит и более убедительными, необходимо распространять корпоративные ценности на внешнею аудиторию.

- Предлагаем создать команду из числа сотрудников предприятия, которая будет заниматься сбором социально-значимой информации, в их задачу будет входить информационное сопровождение текущей деятельности всех отделов и сотрудников в организации. Также предлагаем выпуск корпоративной газеты, которая будет информировать сотрудников о событиях происходящие внутри организации и о деятельности фирмы и проблемах стоящие перед ней.

Так, как руководство компании при проведении изменений в организации столкнётся с сопротивлением сотрудников, в конце работы, были, разработаны следующие рекомендации по преодолению сопротивления изменениям среди сотрудников:

1) Чётко обозначить проблему работникам организации.

2) Объяснить сотрудникам в потребности проведении изменений.

3) Обозначить и предоставить информацию членам организации.

4) Допустить членов организации к участию проводимых изменений, к разработке и принятию решений.

5) У работников могут быть сложности с адаптацией к новым условиям, поэтому руководству необходимо помогать и поддерживать их при адаптации к новым условиям.

6) Когда работник или группа людей явно теряют что-то при проведении изменений, то необходимо проводить переговоры с сотрудниками и идти на компромиссы с ними.

7) Проводить манипулирование и кооптацию среди сотрудников. Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют. Использовать этот метод, в том случаи, когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими.

8) Использовать явное и неявное принуждение. Позволяет преодолеть практически любое сопротивление изменениям, но это может вызвать не довольствие к инициатором изменений.

9) Повысить заработную плату персоналу компании.

10) Пристальное внимание уделять личностным факторам при и проведении изменений.

В процессе практики, мы седлали глубокий анализ корпоративной культуры фирмы ООО «Регион-Агро, выявили проблемы в культуре организации, выявили причины возникновения проблемы в культуре фирмы и разработали рекомендации по решению выявленной проблемы компании. Так же были разработаны рекомендации по формированию и развитию культуры, рекомендации по управлению культурой в организации и рекомендации по поддержанию корпоративной культуры.

Раздел 3. Правовая часть

В ходе исследования корпоративной культуры организации ООО «Регион-Агро» было выяснено, что в компании придерживаются конституции Российской Федерации, статьи 37 . Труд в организации свободен, каждый может, имеет право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию. Принудительный труд в фирме запрещён, каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за свой труд без какой бы то ни было дискриминации и в соответствии с установленным законом на минимальный размер оплаты труда, а также право на защиту от безработицы.

В компании признаётся право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных федеральным законом их разрешения, включая право на забастовку. Каждый сотрудник фирмы имеет право на отдых, Работающим по трудовому договору гарантируются установленные федеральным законом продолжительность рабочего времени, выходные и праздничные дни, оплачиваемый ежегодный отпуск.

Согласно статье 39 конституции РФ каждому гарантируется социальное обеспечение по возрасту, в случае болезни, инвалидности, потери кормильца, для воспитания детей и в иных случаях, установленным законом.

Приложение А

Тест «что думают сотрудники о корпоративной культуре вашей компании»

	Так должно быть	У нас в компании
1. Решения принимаются теми, кто: А) уполномоченные по должности Б) более компетентен в этом вопросе В) Стремится принять на себя эту ответственность Г) Стремится принять на себя эту ответственность
2. Ресурсы распределяются исходя из: А) единоличного решения руководителя Б) существующих правил и процедур В) интересов дела Г) удобства исполнителей работы
3. Хороший сотрудник - это: А) исполнительный, дисциплинированный Б) чётко выполняющий свои обязанности В) инициативный, мотивированный на результат Г) лояльный, приятный в общении
4. Хороший коллектив - это: А) дисциплинированный Б) хорошо структурированный и профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки В) профессиональный, с атмосферой взаимопомощи и поддержки Г) дружный, весёлый
5. Поощрения и наказания определяются, исходя из: А) решения руководителя Б) существующей прописанной системы мотивации и внутреннего распорядка В) специфики ситуации и типа личности сотрудника Г) интересов сотрудников
6. Успеха добиваются люди: А) хорошо понимающие установки руководителя Б) чётко выполняющие свои обязанности и соответствующие корпоративным установкам В) мотивированные и развивающиеся Г) коммуникабельные, имеющие хорошие отношения со всеми
7. Сотрудник выполняет свою работу недостаточно хорошо при наличии у него достаточных навыков, потому что: А) недостаточно контроля Б) недостаточно чётко составлены должностные инструкции В) он недостаточно мотивирован и ориентирован не результат Г) ему не предоставляли достаточных ресурсов или он чем-то не доволен
8. Хороший руководитель: А) решительный, авторитарный, пользуется большим влиянием Б) чётко ставящий задачи в рамках задач более высокого уровня В) умеющий мотивировать и развивать людей и бизнес Г) создающий позитивную атмосферу в коллективе

Приложение Б

Характеристика культур.

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти (А)	Культура роли (Б)	Культура задачи (В)	Культура личности (Г)
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху	небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы власти	сила ресурсов, сила личности	сила положения, к силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте, влияние регулируется правилами и положениями	силы специалиста, эксперта, дух команды, важнее командный, а не индивидуальный результат	сила личности, сила специалиста, влияние распределяется поровну
Процесс принятия решений	решения принимаются быстро в результате баланса влияний	формализованные решения принимаются наверху	решения принимаются на групповом уровне	формализация и процедуры отсутствуют
Контроль за исполнением	централизованный контроль по результатам через контролеров	контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами	контроль по результатам высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры	контроль и иерархия не-возможны, за исключением обоюдного согласия
Отношение к людям	привлекает людей, любящих риск, склонных к политике, часто критерий продвижения по службе - личная преданность	дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды	специалисты - одаренные, яркие личности, умеют добиваться личных целей
Тип менеджера	ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»	любит безопасность и предсказуемость, цели достигает с помощью выполнения роли	координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения,	может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы
Степень адаптации к изменениям	быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра	плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп, и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы	Хорошая

Приложение Д

Результаты финансово-хозяйственной деятельности организации.

2006 г.

Наименование показателя	Единица измерения	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Валовая прибыль	Тыс.руб	3 672445	3 657 885	3 839 802	4 053 126	3 920 356	4 256 278
Чистая прибыль	Тыс.руб	1412475	1401509	1479205	1583535	1540285	1674531
Производительность труда	Тыс.Руб/чел	23.5	22.1	23.8	23.7	28.8	33.5
Фондоотдача		311.8	136.5	146.4	39.3	41.9	17.2
Рентабельность активов	%	30.4	9.1	20.5	20.4	31.0	5.3
Рентабельность собственного капитала	%	89.2	29.2	46	54.7	225.7	32.4
Рентабельность	%	65	64,9	65,27	66,85	67,5	67,66
Сумма непокрытого убытка	Тыс.руб

Основными факторами, повлиявшими на размер выручки от продажи товаров и услуг, а также прибыли от основной деятельности за отчетный период явились изменение структуры продаж, увеличение цен реализации товаров и услуг, а так же сезонность спроса на продукцию фирмы. Их влияние оценивается как соответственно 45%, 25% и 15%. Прочие факторы, такие как изменение курсов валют, решений государственных органов и другие финансово-экономические факторы составляют около 15%.

Список использованных источников

1. О.С. Виханский А.И. Наумов. «Менеджмент». М. «Экономистъ», 2004 г.

2. Миллер. «Теория организации». М. «ВЕЧЕ», 2000 г.

3. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. «Поведение в организации». М. ИНФРА-М, 1999, с. 185-250

4. Toshihiko Yamashita. «Отдел корпоративной истории Matsushita Electric». Москва «Альпина», 2004 г.

5. Tetsuo Sakiya. «Honda Motor: The Men? The Management? The Machines». (Перевод с Японского, А. Ковелинский). М. «Буква», 1998 г.

6. Джон П. Коттер. «Менеджмент организации» М. «Альпина Бизнес Букс», 2004 г.

7. Рати О., Уэстбрук А. «Изменения в организации». М. «Эксмо», 2004 г.

8. Непомнящий Н. Н. «Преодоление сопротивления изменениям». М. «Вече», 2005 г.

9. Белоусов Р. С. «Эффективное управление персоналом». М. Рипол Классик», 2004 г.

10. Анатолий ЖУПЛЕВ. «Менеджмент». М. «Эксмо», 1998 г.

11. Владимир Шеин. «Инвестиционные промышленно-финансовые корпорации управление, реконструкции и развития». М. «Экономист», 1996 г.

12. Николай Шпак. «Управление». М. «Астрель», 2002 г.

13. Успенский Ф. И. «Изменения в организации». М. «АСТ», 2002 г.

14. Ю. П. Павлов. «Микроэкономика и бизнес». Ульяновск. «Сибирский дом», 1995 г.

15. Верт Н. «Эффективный менеджмент». М. «Прогресс», 1998 г.

16. Корелин А. П. «Экономика и менеджмент». М. «Высшая школа», 2000 г.

17. Курков П. Т. «Управление корпорациями». М. «Современник», 2002 г.

18. Шубинской Н. П. «Имидж в компании». М. «Экономистъ», 2005 г.

19. Камерон К. Куинн Р. «Диагностика и изменение в организациях» / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. Питер, «НТ Пресс», 2001 г.

20. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Менеджмент: теория и практика. М. «Альфа-пресс», 2005 г.